吉利并购沃尔沃十年不为人知的故事|汽车预言家

或许接下来讲述的故事，在过去10年的一些信息碎片中多多少少都有记忆，但从没有人系统的展现这些故事背后的故事。

3月28日，吉利并购沃尔沃十周年的日子。这篇历时数日撰写的文字，希望从另一个视角展现吉利并购沃尔沃汽车10年来的辛酸历程。不错，这一天围绕吉利与沃尔沃可能有很多文章：有歌颂、有分析、有预测还有提醒……和这些文章相比，我们只想回答一个问题，那就是作为一个全球化并购案例，为什么十年后人们对吉利并购沃尔沃还有如此浓厚的兴趣？

有人会说，吉利并购沃尔沃是在合适的时机下吉利做的一次大胆决断。但经过长时间的采访梳理后，汽车预言家得到的答案是，吉利并购沃尔沃后的成功运营不是一件谁都能做好的事情。因为这背后有太多的困难与挑战，有太多让人选择放弃的理由。

也正是一个个让人接近崩溃的挑战，恰恰体现了李书福这位曾被外界称为农民企业家的人不一样的思考能力，也逼迫他做出一个又一个另类而又产生深远影响的决定。有人说，李书福胡说不胡干，但就是这种让人捉摸不透的性格，让两家不同定位、不同文化的企业走得越来越近，发展得越来越好。

撰写这篇文章之前，我们曾经试图缩小文章的篇幅。然而经过几天的书写后发现，这太难了。因为一个个真实故事不仅在讲述吉利和沃尔沃，也在展现中国企业全球化运营中面对困难、解决困难的一个个生动案例，甚至一些答案已经跳出企业属性，值得每一个人细细品味。

需要说明的是，这篇超过10000字的文章不仅采访了吉利、沃尔沃国内外高层与员工，也包括宏观经济学者、汽车产业专家以及研究欧洲、中国政治经济体制的专家。与其称之为是对吉利并购沃尔沃10周年的一次梳理，不如说是对中国汽车全球化发展成功经验的一次再分析。

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李书福的“人才观”——“大樟树和小树苗”

时间拨回到2010年3月25日，在吉利正式宣布并购沃尔沃汽车的三天前，李书福召开了并购前的最后一场会议。在这场决定吉利命运的会议上，李书福以“赌上身家性命、回家种地”形容并购沃尔沃汽车后可能面临的压力与挑战。

2010年3月25日，李书福在并购前召开的董事会上以赌上性命、回家种田表明了并购沃尔沃汽车的决心

十年来，熟悉吉利和沃尔沃的人都有这样的感触，参与这场并购的很多人加入吉利和沃尔沃前或许并不被外人了解，但经历过这一并购事件后，对所有参与者的职业生涯都产生了无法估量的影响，甚至影响了他们的一生。

在所有公开资料中，吉利并购沃尔沃汽车首任CEO是史蒂芬·雅各布，这位德国人是猎头从大众汽车高管位置上帮李书福挖来的人才。其实，另一位现在执掌全球汽车产业最闪耀的企业CEO也曾无限接近这一职位，他就是担任戴姆勒集团CEO不到一年时间的康林松。

或许是巧合，也或许是冥冥中注定。在并购沃尔沃汽车9年后的同一天，2019年3月28日，吉利宣布和戴姆勒汽车成立合资公司，在全球范围内推动smart品牌转型。也就是在这一天，康林松再次与李书福会面。

很少有人知道，现任戴姆勒全球董事会主席 康林松（右1）在10年之前险些成为吉利并购沃尔沃汽车之后的首任CEO

对于康林松，李书福十分熟悉。早在10年前，康林松的简历就曾经摆上过李书福的案头。在吉利即将完成沃尔沃汽车并购前夕，李书福和并购筹备组开始酝酿并购后的沃尔沃汽车管理团队，猎头第一个接洽的就是康林松。据当时相关人士回忆，李书福想邀请康林松加入沃尔沃汽车的理由有两点：1.康林松是瑞典人，应该对沃尔沃汽车充满感情；2.康林松当时在戴姆勒内部成绩优异，具有丰富的汽车企业管理运作经验。但康林松在深思熟虑后最终婉拒了猎头的邀请，选择留在德国继续服务戴姆勒。最终在2019年5月，他成为了整个戴姆勒集团的CEO。一个瑞典人在一家德国车企中身居如此高位，康林松几乎创造了新的历史。

可以看出，在沃尔沃汽车首任CEO的选择上，李书福并没有像其它中国企业一样选择安排中方管理人员，而是尊重欧洲当地企业文化，选择国际化人才。这一决定使得吉利在并购沃尔沃汽车后并未出现明显的人事变动，团队的执行力也始终如一。

现任沃尔沃汽车全球首席执行官 汉肯·塞缪尔森为李书福演示沃尔沃S90三座版后排功能

李书福对人才的重视，也成就了现任沃尔沃汽车全球首席执行官汉肯·塞缪尔森长达8年的CEO历程。要知道，在接任沃尔沃汽车全球首席执行官的时候，汉肯·塞缪尔森已经到了瑞典规定的退休年龄，没人想到他会突然成为这家企业的领导者。

有媒体曾经问汉肯·塞缪尔森：“一个61岁的人接受一个艰难的CEO职位，而没有选择过独立董事的轻松生活，你的动力来自哪里？”汉肯·塞缪尔森几乎当机立断的给出了回答：“这样很好，不是吗？”接触过他的人形容，这就是汉肯的性格，他意志坚强，但有时候又“倔强得像头麋鹿”，甚至对待李书福也是这样一个态度。令人惊讶的是，李书福似乎接受了这一切。

2018年，在位于瑞典哥德堡的沃尔沃汽车总部内，一位沃尔沃汽车中层曾经向汽车预言家回忆起2012年前后关于新XC90两种内饰色彩的一次激烈讨论。当时，工程师们将XC90的内饰设计成了两种黄色，其实就是同一种颜色的两种不同色调。一种是“北欧金”，而另一种更偏黄一些，但依旧还是米黄色系。“我认为应该去掉像菲利普·莫里斯牌香烟的米黄色”，汉肯·塞缪尔森看到两种设计后马上对工程师提出意见，“它看上去就像是北欧金混入了尼古丁”。汉肯·塞缪尔森认为，细微色彩变化不会影响消费者的选择，甚至消费者很难区分两种颜色，但对沃尔沃汽车而言，两种颜色同时存在带来的成本则会增加不少。

汉肯·塞缪尔森认为，消费者对于黄色的认知并不多，多一种就是成本提升，但选用率太低

不过，李书福更喜欢那个颜色。李书福有一天来访时，塞缪尔森也询问他关于内饰颜色的事。回答和工程师如出一辙，李书福喜欢那个偏黄的米黄色，但汉肯坚持自己的看法。他跑去工程师那里，怒不可遏地告诉他们废了那个颜色。工程师们不明白，连“老板”都看中的颜色为什么他还要坚持取消，甚至一位工程师听到汉肯的表态后愤怒地把笔扔到了地上，最终按照汉肯的决定，没有任何一个人注意到沃尔沃XC90只有一个北欧金。塞缪尔森后来私下透露：“如果你的菜单上有一道‘117号，绿咖喱鸡’的菜品，当然会有人点的。但如果没有这道菜，也没人会想念它。”

塞缪尔森用实际行动解释了“选用率”的概念，要知道，当时XC90的研发投入已经严重超支，他认为汽车消费者的选择范围不易太过庞大，应该将成本与企业效率做到极致。对于这位喜欢沉浸在工程实验室并且思维超前、执着的沃尔沃汽车全球CEO来说，过去10年李书福对他的信任，让他更愿意把沃尔沃汽车当作自己的使命来用心经营。

汉肯·塞缪尔森长达10年沃尔沃汽车的稳定发展，验证了李书福的人才观，而现任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林也是如此。如果算上收购前期的工作，袁小林已经为沃尔沃汽车工作超过了10年。拥有广阔的全球视野，对西方文化与制度十分了解；耐得住寂寞，意志坚定……这些都是袁小林身上的特点。

2010年3月，现任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁 沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO 袁小林作为李书福并购沃尔沃汽车的核心成员，主持并购成功新闻发布会

2010年并购成功后，袁小林作为董事长的私人代表常驻哥德堡。据袁小林回忆，在常驻哥德堡期间，闲暇时间他喜欢用跑步的时间思考问题，一边跑一边观察瑞典文化、思考沃尔沃汽车的发展问题。3年时间，袁小林将中国和瑞典的不同声音进行精准传达，让李书福最真实的了解沃尔沃的运营，也让沃尔沃正确的理解李书福的思考。回到中国后的这几年，在袁小林的带领下，沃尔沃亚太也正一步步成为沃尔沃全球越来越重要的市场与技术前沿阵地。

从并购到今天已经十年，汽车预言家注意到，李书福对并购沃尔沃汽车从来没有用过“拯救”、“解放”这样的字眼，甚至只提“并购”不提“收购”。李书福曾对外界坦言，吉利造车不过十几年，而沃尔沃造车已经快100年，因此“双方要相互学习、理解、包容，美美与共”。实际上，“聚天下英才而用之”也一直是吉利发展战略中的重要一环。

有人曾总结李书福的“人才观”，是“大樟树和小树苗”相互衬托，无论汉肯·塞缪尔森还是袁小林，在李书福看来，全球顶尖人才就像难得一见的“大樟树”，“全世界没有多少个”；另一方面，吉利和沃尔沃的成功并非仅靠“空降”的业内大咖，同时也在通过各种内外部机制培养人才。李书福曾经比喻：“大樟树要移过来，但是也要自己种小树苗，让它们自然成长，最终形成一片茂盛的森林。”

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全球化的前提是文化认同

2011年，吉利并购沃尔沃的第二年，李书福往返于中国与瑞典，每一次参加沃尔沃董事会回来，他多多少少都显得有些郁闷。在欧洲人眼里，投资人不应该对业务指手画脚，但在李书福看来，他不是为了挣钱才收购沃尔沃，他不想只当一个挣钱的老板，他想不通，为什么人们不理解他。

沃尔沃汽车瑞典总部充满绿色、人文气息，也是沃尔沃汽车引以为豪的品牌理念

收购初期的那几年，李书福在不同场合反复强调，他希望沃尔沃能对标奔驰、宝马，甚至在寻找沃尔沃管理层时，猎头们推荐的也都是德国汽车领域的人才；但在沃尔沃内部，他们对这个瑞典豪华汽车有着另一种认识，他们希望保持自己的品牌策略，甚至有人曾公开提出沃尔沃不适合造“大车”。

每次都是满怀期待的去往哥德堡，但回来后又总是有些失落。李书福开始主动和很多人交流，他不想过早地对这场国际合作下判断，他想听听更多人的意见，找到解决的办法。最终，他认为这是文化交流的问题。

中国电动汽车百人会副理事长 董扬认为，中国汽车企业海外发展失败的核心原因是文化整合出了问题

一份数据报告显示，2011年中国本土投资者的海外收购活动十分活跃，并购交易数额创历史新高，共计5364宗，相对2010年增长5％。其中海外收购207宗，交易金额大于10亿美元（1美元约合6.3元人民币）的收购案高达16笔，但这些收购案最终真正成功的案例并不多。中国电动汽车百人会副理事长董扬向汽车预言家指出，中国汽车企业海外发展失败的核心原因是文化整合出了问题，大家在价值观、经营理念与发展思路上没有达成共识，李书福对吉利与沃尔沃初期发展遇到的问题看得很准。

2011年9月，李书福在法兰克福车展上公开对舆论表示，正在着手筹建全球性企业文化研究中心。而在此之前，他在私下与寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋、清华大学中国思想实践研究院创始院长李稻葵等各领域人士的交流中，都透露出要研究全球不同文化的想法。李书福认为，吉利和沃尔沃的发展绝对不是“吉利是吉利、沃尔沃是沃尔沃”那么简单。

2012年2月，吉利汽车牵头的三亚全球型企业文化研究中心成立，李书福要求研究中心要认真研究全球型本土化的企业文化

2012年2月17日，吉利借沃尔沃环球帆船赛在海南三亚举办的时间，在海南大学三亚学院成立了“三亚全球型企业文化研究中心”，将李书福的这一想法正式落地。

李书福在揭牌仪式上介绍了他建立全球企业文化研究中心的初衷，就是要认真研究全球型本土化的企业文化。这也才有了后来广为流传的那段李书福全球发展理论：“所谓全球型本土化企业文化，简单而言就是一种跨越国界，跨越宗教，跨越信仰，跨越个人背景，人人平等，人人相互尊重，人人认同企业核心价值，而且又能有效联系世界各国不同市场，实现人才、设计、采购、营销、研发、制造等方面的本土化与全球型的有效对接。这是跨文化研究的最高追求，也是人类文化变革非常重要的组成部分。‘各美其美、美人之美、美美与共、天下大同’是我国著名世界人类学专家费孝通提出的人类社会和谐共处和共同进步的崇高理想，同样适合于我们如今全球型企业文化融合的研究，将作为‘三亚全球型企业文化研究中心’的宗旨和核心价值。”

清华大学中国与世界经济研究中心主任、金砖国家新开发银行首席经济学家李稻葵认为：李书福能在吉利和沃尔沃汽车之间打破传统、创造出新的文化，这是双方取得今天成就的根本原因

毫无疑问，李书福的认识颇为前瞻。李稻葵后来评价吉利与沃尔沃的发展认为，一个是来自东方、充满了东方文化色彩的典型中国企业；一个是来自北欧，具有浓郁欧洲特点的欧美企业。他们代表了完全不同的两种文化和发展阶段。李书福能在二者之间打破传统、创造出新的文化，这是双方走到今天的根本原因。

2019年10月，吉利汽车集团设计高级副总裁彼得·霍布里（左中）在吉利杭州总部接受汽车预言家采访，回忆与李书福的那次关于沃尔沃汽车前隔珊的“哲学交流”

2019年10月，在浙江杭州吉利总部，现任吉利汽车集团设计高级副总裁彼得·霍布里（Peter Horbury）向汽车预言家回忆了他和李书福关于沃尔沃logo的那次“哲学”交流。之所以称之为“哲学”交流，是因为这次交流内容已经上升到了哲学范畴。

时间拨回到2010年，吉利并购沃尔沃后李书福第一次到访哥德堡，在时任常驻沃尔沃私人代表袁小林的陪同下，他来到沃尔沃汽车设计部门，时任设计部副主管彼得·霍布里（Peter Horbury）带他们进行了参观。他们首先来到虚拟现实屋，设计师通过虚拟现实眼镜对汽车设计进行研究。袁小林将彼得·霍布里叫到一边，向他解释“李董事长”（李书福身边的人都这么叫他）带来了一些图片，想要展示给他们，希望能成为设计部门未来工作的灵感。霍布里与许多有经验的老牌车企老板都有过一起工作的经验，他内心盘算，李书福让他看的照片不外乎是奔驰或是其他豪华汽车产品，没什么稀奇。

彼得·霍布里回忆，李书福向他展现的就是类似于这样的照片

让所有人意外的是，李书福展示的第一张图片是土星，接着他又展示了更多行星、银河系和太阳系的图片。最后他说：“当我看到一辆沃尔沃汽车的前脸，我希望能想象自己在望向宇宙。”

彼得·霍布里以前从来没有听过这样的话。那天晚上，在哥德堡的一家高档海鲜餐厅用餐时，李书福对他的想法进行了补充。他解释说，自己不喜欢沃尔沃格栅上的那条对角线横杠，希望能去掉，因为中国人对美的理解是很严谨的。后来有人回忆，李书福眼中所谓的审美严谨，指的是当时沃尔沃汽车前格珊的对角斜杆有一种“破相”的感觉。尽管彼得·霍布里向李书福详细介绍了沃尔沃车标的精髓，但那天晚上，他们谁也没有说服谁。

沃尔沃汽车前格珊logo从左上方向右下方倾斜的一条对角线彩带的设置原本出于技术上的考虑，用来玛尔斯符号固定在格栅上，后来就逐步演变成为一个装饰性符号，成为Volvo轿车最为明显的标志。

在回国的航班上，李书福大部分时间都在凝望舷窗外黑暗的夜空，注视皎洁的圆月。他颇为感慨地写下了一首有关月亮的诗，并将诗寄给了彼得·霍布里。李书福回到中国几天后，彼得·霍布里收到了这个包裹，包裹中还有一段关于中秋节的录像。

霍布里给李书福的回复也同样极具创造性，他写了一首诗，描绘了映在大海中的满月。他还建议这位新老板，尝试将沃尔沃的标识看作是一颗行星，斜杠就像是天体相食时黯淡天空中的一道闪电。

经过李书福的探讨，彼得·霍布里将沃尔沃汽车S90前格珊变得更加饱满，同时将这一对角线设计做了更加深入的解读

这样的交流方式或许在世界汽车设计的历史上再也找不出来第二个。通过这次“哲学”式的交流，彼得·霍布里似乎在潜意识中找到了李书福想要的那种感觉。沃尔沃汽车标识格栅上的斜杠保留了下来，车标也变得更加立体圆润。也正是因为彼得·霍布里和李书福在思维上产生了共鸣，2011年，彼得·霍布里应李书福的邀请加入吉利汽车集团，参与吉利汽车相关车型的设计开发工作。

在彼得的记忆中，刚刚到吉利的第二天，他第一次看到吉利所有车型规划时十分震惊。这种惊讶不是源于吉利造出了什么车，而是在于当时吉利所有的车型完全没有章法，彼得·霍布里形容如同丛林王国一般错落复杂。

当时的吉利设计80%是外包制，管理层布置一个任务开发一款车型，设计开发部门开始启动招标，让2-3家设计公司出设计图纸，反正都不会付任何钱，最后选定一家，然后让这一家公司在四个月内做出一个油泥模型。油泥模型被扫描到电脑后交给工程开发部门，然后再把产品生产出来。最终生产出来的产品和油泥模型完全不同，也不会有人考虑到技术上的特殊设计需求，这就是当时几乎所有中国车企的造车模式。然而在彼得·霍布里看来，这和欧洲的汽车生产流程完全不同。彼得一边感叹中国汽车人的智慧，能在如此理念下造出这么多车型；一边开始构建吉利新的设计中心，搭建整个品牌的设计体系。

彼得·霍布里在参与博锐GE设计时，用李书福的宇宙理论设计出的博锐“宇宙回响”前脸

2015年，当彼得·霍布里参与吉利最新汽车产品设计时，他回想起了5年前和李书福的那次“哲学”交流。他将宇宙的理念融入到了吉利的汽车设计中，以前脸格栅三环的形象，展现土星环绕的寓意，这套前脸设计就是目前广为人知的吉利“宇宙回响”前脸。

在彼得·霍布里和吉利长达10年的交流中，他最直观的感受是中国汽车高管对于细节的关注度很高。彼得·霍布里介绍，一次在瑞典做车型评比，设计团队想给吉利控股集团总裁、吉利汽车集团总裁、CEO安聪慧一个惊喜，特意制作了一个100%复原的车型。设计团队用Ipad遥控到安聪慧面前大概3米的距离，西方人都在为车型的经验设计鼓掌，但是安聪慧却走到大灯前，告诉彼得“这个灯上设计不是这样的吧，你要重新设计一下”。

除了发生在彼得身上的文化交流故事，领克品牌的诞生成长更是一个文化融合的典型案例。

领克品牌最初的操盘手：吉利汽车研究院执行副院长 方浩瀚

2012年，现任吉利汽车研究院执行副院长方浩瀚正在帮助沃尔沃汽车寻找一种可以生产小型车的平台。听到这个消息的李书福当即致电，表示平台开发应该在沃尔沃和吉利之间内部处理，并邀请方浩瀚参观吉利。

此时的安聪慧正在思考并购路特斯的计划。在方浩瀚到达中国的当晚，安聪慧和他共进晚餐。晚餐中方浩瀚意识到，这个小型车计划让第三方参与进来会很复杂，因为他们的流程不同，工作文化也不同。讨论了一段时间之后，他提出了一个替代方案：吉利和沃尔沃能否在瑞典建立一个研发中心。

第二天，安聪慧希望再次与方浩瀚见面。在早餐后的会议上，安聪慧告诉方浩瀚，他认为这是一个很好的建议。“让我们开始吧”，安聪慧说。安聪慧只用半天时间就做出了决定。迅速做出决定是吉利很典型的做法，他们不愿意丧失任何一个机遇。对结果的分析可以等后续再做，并不是每件事都可以从一开始就控制，问题要在过程中解决。看得出，安聪慧的行事风格是李书福欣赏和信任的。

由吉利和沃尔沃汽车共同建立的中欧技术研发中心（CEVT）

2013年6月，方浩瀚与6名员工一起将办公室搬到了中欧技术研发中心，也就是日后人们熟知的CEVT。几年时间，这一技术中心的员工增加到了2000多人。在此过程中，研发中心的任务急剧增加。一个基本想法是开发一个共享平台，命名为CMA基础模块架构。然后，沃尔沃和吉利将基于CMA基础模块架构开发自己的车型。

在CMA基础模块架构上，吉利选择了一条不同的路径，并要求欧洲研发中心进行整车开发，而不仅仅是动力系统。令人意想不到的是，在开发初期，这个整车项目没有任何品牌的名称，没有品牌，更没有任何市场，有的只是方思瀚带领下的设计和工程团队。彼得·霍布里回忆，后来领克这个名字实际上是造型团队给起的。而之后的Lynk代表链接、CO代表互联网时代开放与协作的精神的名称释义，是名字确定之后大家共同总结的。

领克最新推出的热卖车型是性能车型 林克03+，林克品牌已经推出7款车型

据不完全统计，吉利向哥德堡研发中心投入了大约15亿美元。李书福参与了新品牌第一款车的研制。和过去一样，他没有直接发号施令。李书福用诗意而哲学的表达方式来阐释“成功的诞生”、避免“生出畸形儿”的重要性。

领克品牌推出后取得了巨大的成功。2017年11月28日销售渠道开通时，领克内部原本希望在三天内售出6000辆领克01。事实上，在137秒内6000辆产品就一抢而空——这是一项世界纪录。在最初六个月中，领克共销售46252辆，销量几乎超过了沃尔沃当时在华销量，李书福形容领克的未来：“只要养分充足，就会绽放美丽的花朵。”

彼得·霍布里的哲学思考、方思瀚参与的领克诞生都表明了一个道理：世界上并没有不相通的文化，只有不愿意沟通的双方。面对沃尔沃汽车和吉利两个出身、成长背景不同的企业，双方没有选择激烈的抗争，而是用多元化的方式彼此了解，这也是二者为什么能够协同发展的根本原因。

“在跨国并购和跨文化融合方面，成功的案例有很多，失败的也不少。跨国并购往往会带来不理解和不信任，只有充分尊重各方的利益，把所有矛盾、问题都在并购之前全部阐明清楚，才能为企业的成功发展铺平道路”，李书福在公开场合多次表示，对于沃尔沃的发展，不能急于求成，并购之后的文化融合更是如此，吉利和沃尔沃的发展有一条根本原则：坦诚布公，不玩小聪明。

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谁感动了沃尔沃？

尽管文化交流让吉利与沃尔沃有了共同的语言，但如何真正的走到一起仍是问题。

2009年7月，在接受瑞典《今日工业》（Dagens industri）报纸采访时，沃尔沃汽车工程师工会主席马格纳斯·桑德默曾表示：“我们确信沃尔沃最终的机遇是在中国，而第一步就是要将生产迁移到那里，因为那里的成本较低。”但他也表达了对整个中国和吉利的担忧，“我们很难明白，一个中国老板能为沃尔沃做出福特都无法做出的贡献。中国人在汽车工业方面的经验很少，怎么可能做得比美国人更好？”在吉利并购沃尔沃后2年多时间里，所有人都在质疑吉利能否帮助沃尔沃，甚至有人揣测吉利是否就是来窃夺沃尔沃的技术。

这让李书福十分郁闷。在他心里，自己从来没有想过将沃尔沃汽车转移中国。但他更清楚，吉利和沃尔沃双方必须进行技术合作，产生协同效应。

2010年并购完成后，吉利控股集团常务副总裁、首席财务官李东辉向李书福递交了一份吉利的财务报告，数据和人们预期一样，沃尔沃的亏损对吉利来说是一个不小的影响。然而相比不乐观的亏损数字，吉利在当时被人诟病的资产负债率中80%都是沃尔沃造成的。李东辉形容，沃尔沃打喷嚏，吉利就会重感冒。如果继续按照各自的体系发展，双方业绩都会出现恶性发展。

北京大学国际政治系原副主任 连玉如认为，欧洲董事会体制有效保证企业决策快速运营。

为了扭转亏损现象，李书福开创性的按照欧洲上市公司管理体制在沃尔沃设立了董事会，并且邀请工会代表参与到企业日常业务决策中，由瑞典与欧洲各大企业知名人士担任董事会成员。北京大学国际政治系原副主任连玉如向汽车预言家介绍，欧洲董事会体制有效保证企业决策快速运营，公开财务报表能够给外界展现企业体系透明运转，同时避免跨国企业合作中出现管理乱象。

李东辉介绍，既然董事长说吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，这种体制既保证吉利不会像福特一样在沃尔沃技术、人事、研发等部门安排管理人员，同时通过董事会又能保证对沃尔沃实行垂直管理，这是李书福对沃尔沃“放虎归山”最准确的落实。

2010年3月，李书福在并购前的最后一次董事会上向全体员工发布并购沃尔沃汽车经营思路：二者独立运营

董事会组建是第一步，如何让沃尔沃董事会正确认知吉利的实力才刚刚开始。由于董事会成员来自欧洲各个企业，他们对吉利这样的中国企业知之甚少。2019年9月，沃尔沃汽车集团前独立董事卡尔·皮特曾向汽车预言家表示：“在并购沃尔沃之前，我们对吉利的了解还不如比亚迪。”如何给这些董事会成员信心？如何让他们相信吉利有能力帮助沃尔沃？这是摆在李书福面前最现实的问题。

在一番沟通后，李书福又走出了一步和别人不一样的棋局。2010年末开始，李书福让担任沃尔沃汽车董事的李东辉陆续邀请沃尔沃董事会成员来中国，由李书福亲自陪同参观吉利的每一个工厂和研究院。李东辉先后邀请了四位关键董事会成员，完成了这场“中国行”，其中就包括时任独立董事、现任沃尔沃汽车集团全球CEO汉肯·塞缪尔森。

安聪慧主导下的吉利EC7真正让汉肯·塞缪尔森认可了吉利的实力，让包括汉肯·塞缪尔森在内的沃尔沃汽车董事会成员成为吉利沃尔沃汽车技术合作的坚定支持者

汉肯·塞缪尔森在参观完吉利技术研究院后发现，吉利的整个零部件供应商和研发体系与沃尔沃汽车有着许多共通的地方，甚至有些成本细节值得沃尔沃汽车学习。例如当时的吉利EC7，全球20个顶级供应商中有16家在为EC7供应零部件。塞缪尔森惊讶的发现，吉利供应商并不像欧洲媒体描述的那样是“李书福的街坊邻居”。他甚至感叹，这些供应商给吉利汽车供货的价格比沃尔沃汽车低很多。这彻底改变了他对吉利的认识，也让他成为吉利与沃尔沃汽车合作的坚定支持者。

2012年，汉肯·塞缪尔森担任沃尔沃汽车全球CEO后，他开始正式推动吉利和沃尔沃汽车之间的技术合作，甚至主动提出与吉利合作发展领克品牌。

如何以聪明而又经济的方式制造汽车？这是斯堪尼亚的秘诀，在那里工作多年的塞缪尔森对超高效的汽车生产体系有完整的了解，他也为沃尔沃提出“化繁为简”的战略，在塞缪尔森眼里，沃尔沃汽车必须制造又好又聪明的汽车。这一判断来源于2010-2012年沃尔沃汽车飞涨的投入，突出的现象是XC90不计成本的投入。

沃尔沃XC90是吉利并购沃尔沃汽车之后推出的首款产品

据XC90两名项目经理汉肯·伊瓦森和丹尼斯·诺贝琉斯回忆，当XC90进行到一半的时候，成本比预算已经高出10%-20%，总计达数亿美元。这意味着平均每辆车的材料成本比预算高出1300-2600美元。

事实上，在并购沃尔沃初期，由于德系高管云集，他们效仿大众汽车，认为在XC90的开发上沃尔沃承受得起50甚至是60亿克朗的损失，这样持续几年的投入才可能让沃尔沃日后转为获利。然而，他们没有考虑沃尔沃的投入产出规模比大众汽车要小得多，根本经受不起数十亿克朗的损失。2012年，沃尔沃汽车SPA平台研发出现资金困难，XC90的研发资金面临断流的风险。

作为沃尔沃复兴计划的重要产品，如果XC90因资金问题面临研发暂停，对沃尔沃汽车将产生不可估量的影响。在权衡风险后，李书福亲自和汉肯·塞缪尔森通了一次电话，他明确表示，将由吉利控股集团出面在中国国内寻求贷款，帮助沃尔沃汽车继续进行XC90项目研发。2012年12月，由国开行发放的第一批9.22亿欧元贷款成功发放给沃尔沃。

这让沃尔沃汽车上上下下看到了吉利的诚意和实力，吉利是真正想帮助而且有能力帮助沃尔沃的人。也正是一笔笔资金的注入，让沃尔沃董事会认识到与吉利合作的必要性。自1999年被福特收购以来，沃尔沃已经很久没有这种待遇。有沃尔沃汽车员工曾在社交平台上表示：“如果在福特时期，福特及其董事会根本不会帮助沃尔沃协调研发资金。相反，他们会直接告诉沃尔沃汽车，停止研发，把钱给我。”

正是在一步步地实践中，吉利与沃尔沃取得了相互信任，也开始了协同发展。从2011年中旬开始，吉利和沃尔沃汽车包括融资、盈利预测计划以及当年的预算都实现了密切协同。在李书福眼中，放虎归山不意味着自力更生，放虎归山还要给老虎支持，该给予的必须要给予。以心换心，让吉利与沃尔沃两种不同文化、不同属性的企业在合作与交流中形成了互信共识。

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吉利沃尔沃10年来的开花结果

国务院参事室特约研究员姚景源向汽车预言家评价，吉利与沃尔沃这场并购，是世界范围内汽车行业最成功的一次并购案例，他的成功既开花也结果。

国务院参事室研究员姚景源认为：吉利与沃尔沃这场并购，是世界范围内汽车行业最成功的一次并购案例

2013年，吉利与沃尔沃共同建立中欧汽车技术中心，重点开发中小型汽车平台，提高了汽车发动机、变速器等零部件的自主研发能力，扩大了吉利的自主生产规模。2016年，吉利与沃尔沃共同成立的新高端品牌领克汽车正式发布，以沃尔沃汽车的高端技术为主导，生产现代新能源汽车，同时建立CMA基础模块架构。

在2010年之前，吉利目标客户原有的产品主要反映中低端客户的需求，通过并购沃尔沃汽车，两个品牌共同合作，将沃尔沃汽车的技术融入吉利产品，使其符合更为广泛的消费者性能需求，同时提高汽车的安全性和舒适性。一个显而易见的变化，是在沃尔沃的技术支持下，吉利的整车研发能力、生产制造水平均有大幅提升，成为了行业的佼佼者，并且为吉利的后续发展带来了强有力的竞争优势。

统计数据显示，吉利汽车集团在2008年的市场占有率为2.54%，在中西部地区处于较高水平，但全国排名是倒数第二。随着2010年并购完成，吉利汽车集团市场占有率快速提高，2012年达到8.3%，全国排名也迅速提升。随后由于吉利绝大多数产品为中小型轿车，在消费者追求城市越野型汽车（SUV）的潮流下，市场占有率有所下降，但在整个行业中仍保持着较高水平。2018年，吉利产品战略调整成果显现，市场占有率迅速回升，最终连续三年成为中国销量第一的自主品牌。

受益的不只有吉利，十年时间，李书福对沃尔沃汽车的放虎归山已经变成猛虎出笼。沃尔沃汽车在变与不变之间也形成了自己的经营逻辑。

2019年，从欧洲到中国、美国，沃尔沃用超过70万辆年销量交上了一张满意答卷，也让沃尔沃汽车从一家瑞典汽车企业发展成为今天布局3大洲的全球豪华汽车企业。

中国大庆工厂生产的S90通过中欧班列运往欧洲。目前沃尔沃汽车的出口量已经占据中国汽车出口欧美汽车总量的50%

正是一次次开诚布公的沟通，李书福打开了沃尔沃汽车的视野，也让沃尔沃汽车看到了更远的未来。

截至目前，沃尔沃汽车中国供应商已经从2013年不到200家增长到1000多家，中国采购已经占全球总量的30%以上。另外，沃尔沃汽车还在全球范围内建立了哥德堡、上海、硅谷三大研发中心，在瑞典哥德堡，比利时根特，中国成都、大庆和路桥以及美国查尔斯顿设有六大整车制造工厂，拥有瑞典舍夫德和张家口两大发动机厂，并在印度和马来西亚设立组装厂，成为一家真正布局全球的豪华汽车企业。

从财务数据上看，2019年沃尔沃汽车营业收入为2741亿瑞典克朗（约合人民币1987亿元），同比增长8.5%；尽管受到国际汇率与国际贸易政策波动影响，沃尔沃汽车全年营业利润143亿瑞典克朗（约合人民币104亿元），较2018年的142亿瑞典克朗仍然微增0.8%。要知道，2010年沃尔沃汽车营业利润仅为23.4亿元。这意味着10年间，沃尔沃汽车营业利润上升了6倍。

除了财务数据展现的成绩外，十年来，沃尔沃汽车不仅没有丢失性格，反而更加强化了安全与健康的产品基因。

2020年3月，吉利汽车宣布和沃尔沃汽车进行合并，打造全球汽车产业航母

2020年，在吉利并购沃尔沃汽车十周年之际，吉利汽车宣布在全球范围内实现吉利和沃尔沃汽车的合并。就在这一事件发生的一年前，吉利宣布入股戴姆勒当天，李书福接受汽车预言家采访时曾表示，全球汽车产业未来只会存在2-3家，协同发展是汽车产业面临新经济、新技术挑战的必经之路。

或许，与十年前的那个势单力薄的浙江民营造车企业不同，单吉利汽车一家上市公司当前的市值就已接近1400亿，而市场对沃尔沃汽车的估值在300亿美金。这意味着沃尔沃汽车和吉利汽车合并后估值将有可能超过3000亿元人民币。

有人说，沃尔沃汽车变了，李书福也变了；但在李书福看来，一切似乎又都没有改变，他仍然用着那个老式茶杯，脸上依旧挂着憨厚又略带狡黠的笑容，仍旧敢想、敢干、敢说，也始终信守着“吉利是吉利、沃尔沃是沃尔沃”的诺言。

采访中汽车预言家获悉，最近李书福在思考新的问题，尽管这个问题还没有什么确切答案，但了解他的人知道，这是一个善于有新想法的人，他现在思考的问题也一定与这个时代人们关心的未来有关。或许不久的将来，李书福会抛出自己对这个问题的认识，我们拭目以待。