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余平：我从学校毕业以后直接进了通用汽车，在通用汽车工作了10年左右。可以说，我在整车行业里做了很长的时间，这锻炼了我的整车观。所以，当我离开整车厂、创业做零部件，也就是从甲方转变为乙方的时候，我可以更多地从整车企业的角度去考虑对零部件的需求，更充分地了解客户对技术和品质的要求。

我现在很高兴做乙方，因为同时有五、六十家客户，我们可以和五、六十家乘用车、商用车的不同整车企业交流，不断向他们学习，这真是一个拓展眼界、提升自我的机会。

我们创业时的商业计划书是在2005年开始写的，2006、2007年开始搭建团队以及接触投资人，到2008年企业才正式创立起来，这是一个比较长的过程。那时候汽车行业的融资是非常困难的，如果能够融到一百多万美金或者一千万人民币，就是很不错的起点。我们也是基于这种条件来考虑自己能做些什么的。如果当时说要建一个整车企业，那简直是天方夜谭。尤其是我在通用汽车工作多年，很了解国外整车企业的体量、体系和核心竞争力，感觉自己创业最终达到那种水平是一件不可思议的事情。所以当时就在考虑如何找到一个合适的突破点，最后决定在零部件方面做一些工作。

我记得2005年写创业计划的时候，“精进电动”这个名字就已经起好了，当时心里想的就是汽车的电动化和混动化，因为从1993年通用推出 Impact电动轿车开始已经过去十多年了，在2005年，我认为汽车行业“告别铅与火，迎来光与电”的新时代即将到来。所以做战略规划时就想，我们就要做最核心的电驱动系统，做电驱动系统的核心零部件。

我们选择了从电机起步，一方面在当时汽车驱动电机是较为稀缺的资源，另一方面电机产品本身不是特别复杂，比较容易迅速形成一定的规模和产值，可以把创业最初的一步迈出去。10年之后再审视当年的决策，我想如果能重新选择的话，我们还是会专注于核心零部件，尤其是今天零部件已经向总成、系统演化，重要性正在不断提升。

现在，我们终于可以像药房里的抓药师傅，可以根据整车厂的配方，随时提供最合适的药材。当我们要去做某个特定需求的电驱动系统时，就从电机、传动、电子、电控以及软件等小抽屉里拿出最合适的一种，组合搭配形成一款新产品。也就是说，我觉得精进电动已经到了这样一个阶段，通过不断的技术积累，在核心创新的基础上，不断地开展组合性创新，可以为客户提供更好的解决方案。这样我们的发展空间也会越来越大。简单做个估算，如果在一辆整车里我们能占1/10的价值，而我们可以同时为二、三十家整车企业服务，最后所形成的体量和回报会是多少，我想可能比当初选择创建一家整车企业还要大。

赵福全：如果精进是把博世、电装、麦格纳这种世界上举足轻重的零部件公司作为最终的发展目标，那当然是不逊于创建整车厂的宏伟蓝图。

余平：他们都是汽车零部件业务在三四百亿美元级别的企业，即使和很多整车企业相比也毫不逊色。所以，我认为零部件企业无论从技术含量，还是从体量上讲，都有很大的发展空间。

赵福全：你认为做实体经济，尤其做核心零部件，让你觉得心里更有底，因为门槛比较高，当然前提是自己先要突破这个门槛。这就带来一个新的问题，你觉得精进电动的核心竞争力究竟是什么？刚才你也说电机相对来说不算复杂。另外，团队的核心人员也会有更替，像蔡蔚博士这样一流的专家也是要退休的，那么后续团队怎样确保还能不断前进呢？

余平：首先我认为，要达到汽车行业高质量和重体系的要求，企业的综合实力是很重要的因素，这考验企业全面的竞争力，包括企业的体系架构、运营管理、核心技术以及销售服务能力等。而这其中，我想最基础的应该是产品本身的竞争力。精进电动在几个领域内的产品竞争力应该说都是非常强的。

首先，我们的基础业务就是电机，目前这个领域早已变成红海市场，竞争非常激烈，但是真正高水平的电机供应商仍然是稀缺的资源。我们打造的核心竞争力之一就是优质的电机，这种优质不是在某一项指标上特别突出，而是全面的性能卓越，包括工作效率、振动噪声等方面都要好，而且还必须节能、耐久，同时价格也要有竞争力，不一定最低，但一定是性价比非常高，这才是真正的核心竞争力。

其次，我们要在传动和驱动系统方面构建核心竞争力，而且最近也取得了很多突破。我们的双电机混动系统，既能产生很好的动力，又非常节能；我们的免维护离合器技术，用于混合动力系统，可以使混动客车在一百万公里里程内都不用对混动系统进行维修维护，我们的客户可以“忘掉”离合器换机油以及换变速器这样的工作了。这也是我们的核心竞争力之一。

最后，谈谈我们的两档变速器，两档变速器在电动汽车行业一直是一个难题，因为种种原因始终没有优秀的产品。而在今年我们已经启动了两档变速器的量产工作，并且一次性申请获得了十几个公告，这也是国际上首款真正量产、能够实用化的电动汽车专用两档变速器。正是这些产品和技术，逐渐形成了精进的核心竞争力，也把我们推向比较领先的地位。

赵福全：现在精进电动的总量不大，但是有五十多家客户，到底你们在技术上有什么样的诀窍(know-how)，可以用高性价比的产品同时满足这么多不同客户的需求？我想，你们在平台化、模块化方面一定有自己独特的技术诀窍(know-how)吧？

余平：平台化、模块化的开发是必须要做好的，这一点世界级的大型供应商都很值得我们学习。比如博世的动力总成产品、爱信精机公司的变速器产品，还有一些电机同行的产品，都是平台化、模块化的。因此精进电动在产品开发的过程中，也非常重视平台化、模块化，一定要把我们的核心技术统一化、系列化、共享化。比如我们的软件平台技术，从电机控制器、到变速器控制器、再到动力系统控制器、一直到其他小的控制器，都是通用的，构成了一个系列化的平台，然后我们只需要把这些软件技术应用到不同的领域里就可以了。同时，我们的变速器、电机也都是平台化、系列化的。

举个例子来说，目前我们有五、六十家客户，这么多家整车厂，不可能给每一家都量体裁衣地专门开发一款专用产品。实际上整个汽车行业的核心供应商依靠的都是模块化、平体化的产品，比如玉柴的发动机、法斯特的变速器等，现在精进电动的电机和驱动系统也是这样完全可以共享的产品。在共用产品平台的基础上，我们再围绕客户的特定要求，进行很多有针对性的应用开发。例如同样一款250 N•m的电机系统，可能像吉利帝豪这样的产品，需要非常安静和平顺的加速体验，而像长城华冠的跑车产品，需要在瞬间产生很强的推背感，我们要根据客户的不同需要进行个性化的标定匹配。

赵福全：能不能和大家分享一下量化的数字，商用车目前有几个平台，乘用车呢？这些平台能实现多大的共享率？

余平：共享率是非常高的，拿商用车电机系统来说，单独的电机平台一共只有三个：460系列、365系列、290系列，但我们一共有二、三十种产品。我们可以通过不同的细节定制，按照客户的需求把产品做出来。而变速器只有两个平台：MD和LD，即中型产品平台和轻型产品平台，下一步还会再开发一个重型产品平台，这样基本上三个平台就把商用车的全部需求覆盖了。最高输出扭矩可以高达10000N•m，最低输出扭矩则可以低到400N•m左右，转速和车速覆盖面都非常广。这就是平台化、模块化的力量，因为只有如此，一家企业才能够把不同客户的需求集合起来，真正发挥规模经济效益，这也是供应商的价值所在。

赵福全：是否有一些客户的需求是在平台覆盖范围以外的？如何面对这些客户呢？

余平：很多乘用车客户就是这样的。在这种情况下，我们的研发团队会与他们合作进行协同开发。比如我们刚给美国克莱斯勒量产的Pacifica Plug-in Hybrid供货，这是世界上第一款插电混合动力MPV车型，我们负责提供两台电机以及挑战性非常高的高速主传动齿轮。这些零部件的研发和产业化已经历时6年多了，经过A、B、C、D轮样机的一系列持续改进，才真正进入量产阶段。这完全属于另外一种定制开发的模式，这些零部件要放入变速器总成，只能根据客户变速器的需求“量体裁衣”，而且无论性能，还是工艺等各方面的要求都非常高。我们开动了自己的研发机器，部署了很多的研发资源来支持客户，为他们提供所需的零部件产品。实际上，不只国外企业，我们与国内很多客户也开展了大量的合作开发工作。

赵福全：在这方面，我觉得精进电动很值得广大零部件企业学习。说起平台化、模块化，恐怕这些概念大家都知道，但是究竟怎样做才能真正落地，并且努力做到极致，从而能够以最小的前期投入、最大程度地满足客户五花八门的需求？精进显然做到了这一点。同时，精进电动也愿意和有需求的客户一起投入、合作开发新品，这其实也是在做技术储备，并使企业更加赢得客户的信赖。

我想了解的另一件事是，电机系统既包括硬件，也包括软件，那么软件这部分精进电动自己做多少？又或者与谁合作一起做吗？

余平：软件部分我们完全靠自己。精进电动的产品研发理念是追求极致，极致到我们所有产品的每一次分析、每一张图纸、每一行程序、每一个电路图都要由自己掌握，这当然包括了我们产品的软件部分，从模型到算法再到编程，以及很多针对软件的测试都要自己掌握。我们认为，软件是实现电驱动系统产品性能提升、成本降低以及满足日益提升的客户需求的最关键手段。软件方面的投入再大也是值得的，最后都会体现在产品性能上。

赵福全：的确，控制等软件方面的投入最后都会体现在产品性能上，而客户会根据体验和感觉来判断。

余平：没错，软件方面的投入都会体现在产品性能上：一方面，我们可以通过软件实现非常精密的控制，就像电池行业要搞精益的SOC(State of Charge，即荷电状态)控制，而我们电机驱动行业必须把电流、电压以及传感系统的控制做到非常精细，这样才能使我们节省大量的设计裕量，把系统的成本降得更低。

另一方面，我们的软件开发可以做到更深层次的优化，在确保动力性的同时，利用软件还可以提高效率，以及改进振动和噪声。我们仅用独特的智能降噪控制技术就可以把电机的高频噪音降低6-7分贝，作用非常好。目前，软件在我们产品研发里所占的比重越来越高，这也是我们必须掌握的核心技术之一。

赵福全：你刚才强调了很多核心技术都必须由自己掌握，并且说这是你们企业产品研发的主导思想，或者说也是一种企业文化。但是一家企业的精力总是有限的，尤其随着产品品种的不断增加，业务范围的持续扩大，最终一定要“有所为，有所不为”，不可能事事都要做，更不可能事事都自己做。那么目前精进电动的核心产品里，有哪些是自己掌握的，又有哪些是外包的呢？

余平：确实如此，企业在发展过程中决定要做什么并不难，难的是要抵御住某些诱惑，决定不要做什么。对此，我们也有自己的判断和原则，一些领域我们明确不会去做：像比较低端的电机市场，如电动自行车、低速电动车等的电机产品我们就不去碰；还有一些现在已经竞争得血流成河的市场，我们也开始逐渐限制或退出。因为整个行业的水平进步了，很多企业已经完全可以满足相对低端的市场需求了，有的企业即使尚无正向研发能力，但通过逆向工程也可以拿出不错的产品，在这样的领域我们的优势得不到体现，所以不如放弃。换句话说，精进要做的一定是在核心技术、产品质量等方面能够充分体现我们优势的产品。

我们会画出一条明确的分界线：像电机业务方面我们只做较高水平、较高门槛的产品；而传动和动力总成业务方面，只有客户需求一个完整的系统时我们才做，同时对于一些比较传统或者不适用于新能源汽车使用的系统，我们也不做。因为在传动领域有很多不同的技术路线，我们是经过很多研判之后，才决定走目前这条相对高端的技术路线的，当然必须坚持走下去。例如我们经过5年的开发，把电磁离合器产品的相关问题都解决了，现在这款产品可以用作混合动力系统的模式切换离合器，可以用作变速器的换挡离合器，也可以用作电桥模块的切分离合器。围绕这个核心技术，我们再把传动和总成业务一起做起来，这就是我们努力的方向。而传统的干式离合器、湿式离合器技术路线，我们就不会考虑。总之，我们会研判哪些做，哪些不做，如果做就要做行业里面比较独特的、真正符合行业和客户需要的优质产品。

赵福全：尽管我们是老朋友了，接触也比较多，但这还是第一次近距离听你详谈企业的战略选择以及背后的思考。尤其在当今的中国，不缺诱惑，不缺机会，到底什么样的机会应该抓住，什么样的机会应该舍弃，这是很难判断的。我一直讲，未来汽车产业的边界将越来越模糊，这个时候机会更多，似乎无处不在。但是产业可以无边界，企业经营不能无边界。究竟如何利用有限的资金、人才、技术等，最快速度地形成面向未来的核心竞争力，这非常挑战创业者及领军人的战略眼光和定力。往往刚开始时由于资金有限，容易缩手缩脚；当有了一定规模后，社会资本纷纷涌入，同时也会有更多人才来投奔你的时候，就容易“发飘”，由此带来投资过度及摊子铺得过大，以至于逐渐搞不清自己的主业是什么，自己的核心竞争力是什么了，反而凭白背上了沉重的包袱。所以，一直都能做到“有所为，有所不为”，真的很不容易。而在和余总的交流中，我听下来感觉精进的思路是清晰的，产品的选择也是合理的。

刚才谈了很多关于精进电动的企业战略，现在我们换一个话题，谈谈行业。9年前你选择了新能源，选择了电驱动，这是一种战略预判。唯有站得高、看得远，才能看得清、看得准，事实证明你当时的判断是正确的。那么，现在你怎么看待中国新能源汽车产业和市场？你对未来5年的发展有怎样的预测？