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应宜伦：博泰的核心竞争力，或者说汽车公司和互联网公司为什么需要博泰，我觉得还是博泰的定位是否正确的问题。

第一，我们有非常清晰的战略判断。博泰一直讲“赋能传统汽车公司”，但并没有说要赋能新造车公司。今天的新造车公司，它可能会融到两百亿、三百亿的资金，而中国的传统汽车集团基本上一年收入都在4000亿到7000亿的规模。就像您说的，传统车企已经看到了变化，也希望拥抱这个变化。但是在车联网全新的市场空间中，并没有人能提供相应的能力。因为车联网领域也很复杂，不是一家公司就能完成布局的，这是第一个因素。

第二，我们一直在创新。博泰一直是全球最创新的车联网企业，包括全球第一个3G汽车应用；第一个OTA(在线升级)应用，比特斯拉还早了4年；第一个不反光玻璃应用，比苹果iPad早了8个月；第一个带避开拥堵功能的车载导航，比手机导航还早了一年；第一个自然语言功能，比Siri早了9个月，这些都是我们做的。只有通过这样不停地创新你才有可能引领，大家都说小公司更适合创新，而创新正是博泰非常关键的能力。

那么，博泰是怎样做到引领创新的呢？核心是团队。在博泰我们一直坚持一种“精兵文化”，我们一直相信，2%乃至1%的人就可以创造企业98%到99%的价值，所以我们基本都是雇用最好的人才，以此来保障我们的创新。

第三，博泰有自己的平台，包括自己的汽车电子硬件平台，底层电子架构平台，以及智能操作系统。我们的操作系统目前在汽车行业装配率最高、活跃度最高、用户量最大，我们也有自己的云平台，提供各种服务。如果没有这些软硬件平台，只是搭桥，就变成一家掮客或者顾问公司了，谈不上是一家车联网公司。

第四，博泰更了解不同车企的用户群体。博泰除了是车联网技术领先的企业之外，我们对用户的洞察和对未来趋势及商业模式的把握，也是车企最为看重的，很多车企的领导都和我谈到过这一点。而传统的零部件供应商恰恰不具备这种能力。

当然，博泰在发展过程中也做过很多调整。比如我们一开始进入行业的时候，是致力于成为优秀的Tier1企业，当时觉得Tier1很神圣。但是今天令我们很骄傲的一点是，我们已经比Tier1更接近整车厂了。不少整车厂的人都说博泰其实是Tier0，因为我们可以整合不同的Tier1资源，来为整车厂提供服务。

每当能力提升一点，我们就会把相对低端的产品砍掉。我最近研究了全球几家比较领先的Tier1公司，从财务报表可以看到，他们的客单价有300元的，大约800或1000元的占主流，而博泰的客单价现在是3000-7000元。我想，这也是一种供给侧改革，博泰不仅在提升自身的核心能力，也在提升自己在产业价值链中所处的位置。

很重要的一点是，在博泰的平台上已经初步形成了相关企业的生态圈。比如无人驾驶领域，还有整车的人工智能应用，都需要分拆开来，可能要找50种不同的公司来共同承担。这其中涉及大量的数据，像TCU(变速器控制单元)、ECU(发动机控制单元)、BCM(车身控制模块)的数据，电池、电机、电控的数据，通讯车联网的数据等等；涉及从4G到5G的通讯升级，包括通讯的速度和流量，以及无人驾驶所需的高清地图如何传输；涉及汽车电子仪表屏向数字座舱的转变；涉及结合无人驾驶的以太网架构；涉及汽车的操作系统，还有国家层面的信息操作系统；涉及云平台、大数据，以及车联网平台；涉及AR(虚拟现实)怎么应用，第三方内容如何体现，像支付、电商、二手车、出行服务等怎样接入。每一块业务都非常复杂，需要博泰整合行业里面的整车厂、互联网公司、科技公司、关键零部件公司等伙伴一起来完成。

从这个意义上讲，企业的朋友圈将越来越大，大家一起创造价值、共享价值。整车厂不要总想着自己是老大，互联网公司也不可能独享价值，甚至还会有其他不同领域的众多企业要加入到价值创造和共享中来，比如房地产公司、地方政府、智能家居公司。就构建行业生态而言，应该说博泰并不担心有什么竞争对手，我们唯一担心的是在刚才说的每一个领域的整合上，博泰能不能做得比较强。

赵福全：架桥不是简单地帮人家把资源汇聚到一起，架桥的企业先要有设计桥梁的水平，更要有架桥的核心技术与关键能力。而且随着时间的推移，各类企业都在不断强化自身的能力。这就要求博泰必须与时俱进，不断创新，抢占先机，引领潮流，这可能是最重要的一点。

您刚才谈到，物联网、人工智能进入汽车产业之后，波及太广泛，变化太复杂，没有任何一家企业能够独自应付得了。这就是我常讲的，产业渐趋无边界，但是每家企业的经营都必须有边界。按照您讲的这种商业模式，可能合作伙伴对博泰的需求也近乎是无边界的，而博泰必须满足客户所有的需求，这就不能仅靠自己的能力，而是要整合各种各样的资源。

博泰就是要发挥这种作用，以帮助客户解决产业无界而企业有界的矛盾。掌握核心技术的，为其提供商业模式的应用；有硬件的，给它提供软件的支持。当然，博泰也有经营有界的问题，不可能事事都自己掌握，企业战略永远是“有所为，有所不为”，这其中的度很难把握。您是如何做到既“有所不为”，又能确保在架桥的过程中“有所为”呢？

应宜伦：一方面，博泰是非常专注的，我们没有去造车，也没有做一些特别偏向商业模式的业务。汽车公司一年投入非常大的资金进行研发，但也覆盖不了新时期所需的所有内容。对汽车公司来讲，车联网只是其需要研发和应用的一部分内容；对互联网公司也是一样，他们也有很多内容需要研发。博泰应该是这个行业中唯一一家专注给互联网和汽车公司双向赋能的企业。

另一方面，博泰自己的核心业务也很明确。在与众多伙伴合作的过程中，我们也一直在思考，到底各类企业未来应该如何发展，而博泰可以发挥什么关键作用。车联网领域涉及无人驾驶车联网、通讯车联网、整车车联网、汽车电子车联网、软件车联网、云端车联网、生态车联网和商业模式车联网等多方面的内容，每一方面的内容还可以继续拆分。而博泰给自己确定的核心业务是汽车电子车联网和云端车联网，包括相应的操作系统和云平台，其他对博泰来说属于非核心业务的内容，我们会选定一家公司进行深度合作。在此过程中，我们放弃了AB制供应商的传统做法，一旦某块业务决定与某家公司合作，不管是整车厂还是互联网公司，我们就不会再选别的合作伙伴，更不会自己来做，这是一种战略布局，也是一种取舍。所以，博泰才能与几大整车厂均有深入的合资合作。

比如，我们最近与一家汽车集团正在商讨成立合资公司，开发通讯模块，这就意味着博泰未来不会做自己的通讯模块，而是要放在这家合资公司里来做，并且产品最终要向全行业开放，但是我们会给这家整车厂领先6个月的权利。这种方式在汽车零部件业务里是非常常见的，像伟世通、联合电子其实都是这样运作的。我们也希望合作伙伴能够专注于双方选定的那块业务，也就是通讯模块。而别的业务，我们会选择其他合作伙伴同样专注地去做。这样大家整合在一起，就能形成完整的生态。我们认为，这样的模式是最好的。博泰不是去替代整车厂的核心能力，而是与整车厂一起成长。过去很多Tier1和整车厂也有合资合作，但都不是我们这种关系，他们更多的是一起投资建设一个工厂，或者开通一个销售渠道，而没有把研发真正放在合资合作里面来。这是博泰不一样的地方。

赵福全：博泰专注于和众多伙伴开展有效的商业合作来弥补彼此的不足，而在自身的业务上也有明确的侧重点，就是要从操作系统、从云的角度切入，这正是战略上的“有所为有所不为”。另外，AB制在供应商选择中是很重要的，A可能有技术能力，B可能有成本优势，而您谈到博泰选择合作伙伴不搞AB制。还有在供应链上的定位，您谈到很多企业不把博泰看作Tier1，而是称为Tier0。这些都是博泰与众不同之处。那么，这些不同是由于我们进入到智能网联汽车的新时代，整车厂对于新的供应商有新的需求，还是因为博泰的商业模式具有独到之处？

应宜伦：第一是因为产品不同。博泰如果不能提供在全球最受用户喜欢的产品，后面的商业模式创新或者其他任何想法，都是非常苍白的。

第二是因为时代不同。在车联网时代，整车厂其实不可能选择多家供应商，这是一个伪命题。汽车产业经常采用供应商AB制，比如有很多车型，每个车型的内饰或者仪表都做得不一样，产品还会分为高中低配，每个零部件都有供应商A和B同时供应。假设一家自主品牌车企一年能卖50万台车，这个销量已经很不错了，可能会有10款车，就假设每款车都卖5万台，按照AB制，每家供应商平均只能分到25000台的订单量。而车联网一般都是高端车型的高配选项，按高端车企有2款，其中高配占比30%计算，供应商的订单量少得可怜。这样看来，如果一家车企一方面强调把智能网联作为核心战略，但另一方面，在50万台的销量里只有两三万台配置车联网功能，而且还要分给多家供应商，这怎么可能支撑持续的足量投入？另外，AB制也让用户根本无法形成对车联网品牌属性的认知和肯定。

颠覆传统汽车企业是不现实的，但是我们认为，传统汽车很多与软件和数据相关的业务流程必须做一定的改变。汽车公司通常都是链路式的管理，但是看看Facebook(脸书)、看看苹果公司，他们都实施以产品为中心的管理。在汽车研发、采购、测试、生产以及质量管理的流程中，需要有一个跨部门的团队，只从用户体验角度进行管理。这是我们一直和整车厂讲的，整车厂必须建立这样的能力和机制。事实上，当前比较成功的一些车企，像吉利和长安，都是如此，徐留平董事长刚去一汽，他在长安的时候就扮演了产品经理的角色。我们认为，传统汽车和未来的汽车并没有本质的区别，真正的区别在于有没有一个总括的产品经理，来牵头打造并确保这款产品所有的用户体验。很多时候博泰对于整车厂就扮演了产品经理的角色，所以他们才称我们为Tier0。这些车企认识到整个智能网联业务需要一个总括的产品经理，博泰就担负了这样的使命，虽然我们不是车企的员工。

而从软件和数据应用于汽车的角度来讲，互联网企业往往也存在理解的误区，他们总认为只要自己的产品好，整车厂就应该采用，但事实上整车厂更关注的是受控和安全。我举个例子，某家欧洲供应商提供一个模块给一家国内整车厂去做标定测试，结果发现这个模块存在很多问题而未被采用，但是这家车企标定测试的数据存在了这个模块里，而欧洲供应商很快就把模块卖给了另一家国内整车厂，这些重要数据就被竞争对手掌握了。这充分说明了数据必须进行有效的管理。

赵福全：博泰会不会存在这种情况，比如帮A车厂做了一个系统，然后把同样的系统卖给B车厂？如果不这样做，是为了什么？整车厂又凭什么相信博泰永远不会做这样的事情？

应宜伦：博泰不会这么做，因为我们很了解汽车公司和互联网公司都需要和关注什么。您这个问题我可以这样回答。整车厂通常是每三到四年根据平台的更新换代情况来重新选择各种供应商，比如语音技术，某整车厂可能三年前选了国外的语音公司，现在选了国内的语音公司，三年后又选了互联网背景的语音公司，四年后又自己买了一家语音公司。如果这家整车厂累计获得了1500万用户，这个语音系统OTA的用户数据管理可以延续吗？完全做不到，因为数据管理都混乱了，没有任何积累。

而博泰会帮助整车厂选择几家与我们深度合作的语音公司，共同为整车厂开发一个管理平台，这个平台可以是插件式的。有了这个平台，整车厂可以随时换掉语音公司，但是数据还存储在平台上，这些数据积累起来就可以获得对行业的洞察。同样的模式其实用在其他领域也是一样，这些整车数据，我们会为车厂进行单独的管理。

也就是说，对于整车厂而言，博泰并不是一家产品公司，更不是一家项目公司，而是一家数据管理公司。我们每年会为整车厂进行路演，展示我们最新的产品，而整车厂可以在其中加入自己的想法，所以每家整车厂得到的博泰产品都融入了自己的独特需求，是不会相同的。因此，也就不存在把相同的系统卖给多家整车厂的问题。

比如，不同的车企都有不同的策略。有些车企更注重创新，比较能够容忍创新当中出现的问题，这类车企更愿意在博泰最新的产品上去打造自己的专属系统。另有些车企更注重质量，为此宁可让创新滞后一点，这类车企往往喜欢博泰最成熟的产品，最好是已经卖了100万套的，别人用过了自己用起来更放心。所以我们就会把最新的产品卖给第一类车企，然后等到第二年再把这套产品卖给第二类车企。当然，无论何种产品都需要针对客户需求进行加工和改造，因此仍然都是客户专属的。

实际上，不做专属的开发也难以持续。比如无人驾驶技术平台，某家车企可能会要求，用户如果想睡觉了，就接管方向盘，这就是一种应用；但另一家车企可能面对很多刚刚拿到驾照的用户，所以要求告诉用户车辆距离路肩石有多远，这就是另一种应用。所以，虽然是同样的技术，同样的摄像头，同样的算法，但是各家车企的应用是不相同的，我们会让车企自己开发所需的应用。而不是像某些互联网公司那样，只要系统进行更新升级，所有车企的应用就都一样了。博泰认为，这会抹杀不同车企的特色，是没有办法长期持续下去的。

赵福全：您讲的确实是一种新打法，并且您认为这种新打法是由于产业产生了新的诉求，所以博泰才有机会推出新的商业模式。像刚才提到的AB制供应商，传统车企之所以能够选择这种模式，是因为原来零部件就是硬件。比如空调，只要能实现升温、降温，而且也满足整车厂的接口标准，就可以配套。整车厂一开始先让技术实力比较强的A供应商开发，确保产品顺利量产；之后再让B供应商照着A供应商的方案，按方抓药，做相同的空调，但是因为不需要开发费，B供应商就可以便宜很多。这样一来，通过B供应商，整车厂就有了降成本的机会；而A供应商也愿意接受，因为A供应商可能并没有足够的产能，或者不愿意为一家整车厂储备这么大的产能，万一这款产品滞销，就会给自己带来风险。

但是以上思考更多地是从硬件的角度出发的，如果软件为主的时代到来了，情况就可能完全不同。很难想象一家车企愿意同时配套两个操作系统，AB供应商同时负责运营，我认为，无论从开发成本还是数据积累等方面考虑都不能这样做。

不过智能网联汽车既有软件，也有硬件。博泰的产品也是既有软件，也有硬件。在这种情况下，就都不再采取AB制了吗？还是说，硬件仍然存在A和B供应商，而软件就只用博泰的产品了？

应宜伦：我们认为软件和云端一定是相同的，不应该也不可能使用AB两个供应商，但是每个车厂基于相同的软件和云端开发的功能是不同的。比如一些国际车企，其产品硬件供应商早就定了，甚至软件供应商也定了，而博泰可以在这些硬件、软件上面做一个虚拟层，面向中国的需求来开发软件和云端服务，依然有合作的空间。

所以，博泰与每家车企的合作都是基于对方的需求和思考来量身打造的。理论上讲，做一个硬件、软件都相同的平台是最集约的方式，而实际上按照整车厂的流程，硬件完全可以选择不同的供应商，所以硬件是不是博泰提供的，并不是那么重要。但是硬件一定要按照博泰的标准去开发，博泰会与车企一起确定这个标准，这很关键。

赵福全：在博泰的客户里面，硬件、软件都是由博泰提供的，和只有软件是博泰提供、硬件由其他企业提供的，这两种不同类型客户的比例是怎样的？

应宜伦：这两类客户都有，目前大约90%的客户要求硬件、软件以及云端都由博泰提供。未来我相信，博泰会有50%的业务是只提供软件和云端，而硬件交给其他企业提供。

赵福全：您这种开放的心态非常好，我想或许这也是博泰赢得客户信赖的一个重要前提和基础。而现在大部分整车厂把硬件也交给博泰来做，是因为博泰的硬件太好了，还是因为整车厂暂时找不到能与博泰软件匹配的硬件？

应宜伦：每一家整车厂在智能网联方面的发展思路都是不一样的，有些整车厂要求整车数据由自己来管控；有些整车厂把硬件拿出去招标，但是软件和云端只选一家供应商；有些整车厂则认为只有把硬件、软件、云端放在一起做，用户体验才能做得更好；还有一些整车厂担心一家供应商做得太多，有被其“绑架”的风险，所以一定要拆分来做。不同整车厂有不同的想法，而博泰则是非常开放的，我们可以按照整车厂要求的方式来和他们合作。

在合作过程中，最终还是靠产品说话，靠竞争力说话，否则再开放的模式也没有用。如果某家整车厂用博泰硬件、软件和云端产品做出来的体验，比另外一家车企只用博泰一部分产品做出来的体验要好很多，整车厂自然愿意与博泰开展更广泛的合作。

而您刚才说的AB制供应商的例子，对我们这个行业并不是很适用。因为传统的AB供应商，是按照客户的需求开发硬件。但是博泰主要开发的是软件，软件的开发策略与硬件完全不同。我们现在有700人，绝大部分都是研发人员，到2020年大概将有六七千人的研发团队。实际上，我们每天都在研发下一代的产品，软件不可能三年一代，现在是一年一代，未来可能是一年两代，更新速度会越来越快。

在这种情况下，整车厂只有两种选择。第一种选择，尽快对车联网、智能网联等相关业务做好战略布局，同时选定一家类似博泰这样的公司进行深度的合作，我认为这是最集约的模式。第二种选择，在车联网和智能网联方面，依然选择多家供应商，每家分给一小部分业务。但是随着技术的发展和功能的扩展，合作的供应商就会越来越多，相应的研发投入就会越来越分散，而和第一种模式下的整车厂相比，差距就会越来越明显。所以在这个全新的时代，整车厂也好，互联网公司也罢，各类公司其实都应该更加开放。

赵福全：AB制模式确实主要基于传统的硬件零部件，大家一起来供应相同的产品，有技术优势的供应商先开发，缺少技术的供应商模仿跟随，实现低成本的开发。这样两种供应商合在一起就能很好地满足整车厂的技术和成本诉求，而供应商之间相当于共享了技术和产能，这也是规避单一企业过大投资风险的一种方法。而您认为，在新时代开展智能网联业务的时候，这种打法已经过时了，因为这样会造成车企资源分散、缺乏积累，更重要的是用这种打法开发软件速度太慢，最终不可能获得良好的用户体验，产品就会逐渐丧失竞争力。

在智能网联的时代，车企积累的不仅仅是销量，更是销量背后的数据和用户。这种积累原来是没有的，消费者购买新车时根本不能延续之前好的体验。而未来车辆的更新换代，其背后的数据积累至关重要，老用户的习惯、偏好以及经验、教训，都可以直接在新车上得到传承。以语音为例，用户的语言特色都记录了下来，包括各种方言、各种口音，都可以借助人工智能清晰识别，即使用户换了一台车也不受影响。这将成为未来车企最重要的核心竞争力之一。而如果车企不断切换供应商，没有把数据有效积累和管控起来，结果每一次都要在各个方面从零做起，其竞争力就会越来越弱。