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徐小敏：企业要成功三年五年并不难，但要成为一家成功的百年老店就非常困难了。虽然企业的成功没有固定模式，有的企业在技术上有特长，有的企业市场营销很优秀，还有的企业内部管理十分完善。但是所有这些优秀的企业若想真正实现可持续发展，就一定要有长远的发展规划，要有优秀的企业文化和价值观，要有完备的体系和流程。而我认为银轮的核心竞争力来自于两方面。

第一，我们是按照十五年来规划和制定公司的发展愿景、使命、目标及具体措施的。其中第一个五年为近期，第二个五年是中期，第三个五年是远期。这样既能保证银轮有长远的战略，又能确保当前的工作与未来的发展相一致。

第二，公司的整个经营团队与董事会在各方面保持高度一致。每届董事会为期三年，为了保证工作的延续性，我们聘请的职业经理人必须按照两个三年的时段来制定经营团队的工作计划。同时，董事会对经营团队的工作计划提出指导意见。这就确保了职业经理人领导下的经营团队不仅能与董事会的价值观保持一致，还能与董事会决策的近期、中期、远期目标保持一致，也就是和公司的发展战略保持高度一致。与此同时，董事会还会明确告知公司的各级干部，现在公司处于什么阶段、发展重点是什么、有哪些红线不能触碰等等。多年来银轮的核心层，包括董事长、党委书记、总经理和副总经理等，我们都能以身作则，从而在无形之中渐渐形成了银轮公司上下一致的企业文化。

赵福全：徐总总结得非常好。其实这个问题并没有标准答案，因为企业的核心竞争力是“仁者见仁、智者见智”，它体现的就是企业领军人认为最重要的因素。正像您说的，有的企业因技术而成功，就会把技术当成核心竞争力；有的企业靠营销制胜，那营销就是其核心竞争力。但是，徐总认为从长远来看，企业的可持续发展还得依靠战略、体系和文化。

您认为银轮的核心竞争力是确保企业上下一致、共同拼搏的企业文化，这也是银轮战胜困难、长治久安的关键。为了形成这种文化，就要确保从董事长到职业经理人再到每一个员工都拥有共同的价值观，并通过制度来确保全员都能理解公司的方向和目标。在我看来，您刚才谈到了很重要的一个方法就是十五年规划。通常企业都会制定五年规划，但是银轮是由董事会制定五年、十年、十五年的近中远期规划，以此确保银轮战略的长远性和延续性，这样无论产品还是人才，才能真正做到“生产一代、研发一代、储备一代”。也正是因为这一点，聘请的职业经理人可以带来不同的新思想和新理念，但是银轮的文化体系和价值观始终保持不变。另外，董事会制定的近中远战略框架，也可以有效规避职业经理人容易急于求成的短视问题，实现企业近期有利润、中期有储备、长期有战略的良性发展，而不是只关注眼前。以并购为例，大量的并购支出势必影响当年的利润，如果经营团队只从财务报表出发很可能并不愿意积极推进。此时，董事会必须有效引导经营团队既重视短期利益、又思考公司未来，做出对提升企业长期竞争力最有利的决策。

同样，人才也罢，技术也好，都是一样的道理。企业家大可不必因为延揽到几位关键人才或者掌握了几项核心技术而沾沾自喜，其实如果企业有健康和创新的文化氛围，人才就会源源不绝，技术也会不断突破。反之，如果企业没有健康和创新的文化氛围，人才就会渐渐流失，技术也会慢慢落后。

基于上述核心竞争力，银轮在国际化之路上也不断取得成功。一方面，银轮和康明斯、卡特彼勒等国际强企深度合作，另一方面，银轮又收购了美国老牌企业TDI公司。这是一次大手笔的收购，不知道银轮内部对于这次并购有没有反对意见？同时在银轮的国际化进程中，您遇到过哪些困难？又是如何克服的？国际化带给银轮的最大收益又是什么？

徐小敏：银轮的国际化进程可以分为两个阶段。第一个阶段，改革开放后中国经济持续保持两位数的增长，其中的动力之一就是出口。当时的出口虽然是以低成本、高能耗以及大量消耗资源换来的，但对于那个时代来说，仍然是必由之路，也是企业的重要红利。而银轮就充分把握住了这个红利，我们的出口占比达到了35%以上。正因为如此高比例的出口，银轮就没有遇到当时国内普遍存在的三角债问题。

第二个阶段，随着企业技术水平，包括模拟分析、测试验证等方面能力的提升，我们的产品逐渐赶上并且超过了欧美同行的产品，这就为银轮与康明斯、卡特彼勒等公司开展更深层次的合作创造了条件。同时，我们也开始把更多优秀的国际化人才请进来。这些人才的到来既弥补了国内企业的一些短板，更为我们的国际化运营提供了助力，从而与国内人才形成了有效的互补。在这方面，我觉得银轮公司做得是比较成功的。

这样我们就以产品出口为契机，不断提升企业的国际化程度。一方面，向卡特彼勒、康明斯以及福特汽车等全球顶级公司学习体系、标准和流程；另一方面，派遣服务人员深入了解海外客户的需求；除此之外，还把国外企业的同行请到银轮来工作。由于这些事情的成功开展，银轮的国际客户，也就是很多全球领先的企业，就不再只是看重我们的低成本优势，而是要求我们和他们一起同步开发零部件产品，进行战略合作。

赵福全：实际上银轮和康明斯、卡特彼勒在合作之初彼此之间的差距是很大的，所谓“门不当户不对”，但是后来却能介入这些企业产品的前期开发，展开战略合作。这其中您遇到过哪些困难？您当时是怎样逐步弥补银轮的短板的？

徐小敏：我举两个例子。第一个是银轮与康明斯合作的例子。当时康明斯采购C系列和B系列油冷器时，在国际优秀供应商中是有企业能达到康明斯标准的，而银轮的产品最初并不能满足要求。但是我们认真研究了康明斯的技术和质量标准，通过886天的艰难攻关，最终全面符合了所有121条要求，包括PPAP(生产批准程序)、APQP(产品质量前期策划)等。完成这些研究工作以后，银轮提供给康明斯的油冷器产品，在性能和可靠性方面甚至远远超过了康明斯在欧美的那些国际大牌供应商。因此，后来康明斯发动机的油冷器就全部放在银轮公司采购。要知道，通常整车厂和整机厂选择供应商的时候，是不会把鸡蛋全部放在一个篮子里面的，但是银轮公司以自己的实力赢得了康明斯的信赖。在后续的合作中，银轮也没有止步不前，而是坚持向世界上优秀的零部件供应商学习，同时认真听取康明斯的要求和意见，不断自我提升。正是因为这种学习精神，最后康明斯的定制产品也交给银轮来研发和生产，有些很有挑战的产品则与我们合作研发。

第二个是与卡特彼勒合作的例子。2006年我参加卡特彼勒全球峰会后，卡特彼勒的总裁和副总裁专门回访了银轮。随后，让我们承接了一个颇有挑战的任务，当时由于欧美排放法规升级卡特彼勒需要更新一个关键零部件，比原来的要求提高了很多。但是，我们没有退缩，而是专门组建了一个精干的项目团队来与卡特彼勒合作开发。经过6个月的研发后，我们将样品送到卡特彼勒，当时卡特彼勒的很多工程师对银轮一无所知，但就是在这样的情况下，我们样品的设计和工艺仍然获得了极大的认可。虽然这个产品后来由于一些原因并没有量产，但却赢得了卡特彼勒的信任，很快他们就主动要求与银轮成为战略合作伙伴。后来我们也有了更多其他量产产品的合作，到现在为止，卡特彼勒已经成为银轮国际客户里采购量最大的一家企业。

赵福全：我想把徐总这番话给网友们总结一下。改革开放之初带来的红利使很多企业凭借低成本出口打开了国际客户的大门，不过多数企业赚到了钱就心满意足了，而银轮一方面向客户交付有价格竞争力的产品，另一方面，还努力地向客户学习技术、质量、管理以及整个体系，甚至延揽国际人才为银轮所用。这样坚持下来，当成本优势逐渐消失的时候，银轮已经形成了新的竞争力。从而使银轮能够在全球顶级企业的供应商中脱颖而出，让康明斯这样的企业敢于把最具挑战性的产品交给银轮开发，甚至敢于让银轮独家供货。我在企业工作过很多年，深知独家供货意味着多么巨大的风险。而康明斯愿意让银轮独家供货，这足以证明他们对银轮的信任到了何种程度，也充分说明银轮的竞争力已经远远超越了同领域的很多其他供应商。

可能很多网友更了解整车企业而不太知道银轮的情况，完全想不到银轮40%-50%的销售额都是来自于卡特彼勒和康明斯这类世界顶级整机厂。在自主品牌整车还没有出口到发达国家时，银轮的零部件早就大量出口欧美了，并且是直接给世界顶级企业供货，甚至这种供货关系还不断加强，发展成为了战略合作伙伴。可以说，银轮是通过自己的努力一点一点赢得国际客户的信赖的。就像您谈到的卡特彼勒的案例，一个颇具挑战性的技术难题，6个月后就能交付优质的样品，我相信卡特彼勒从中看到了银轮极强的研发能力、卓越的制造工艺以及整体的竞争力，从而为后续的广泛合作奠定了基础。因为显然，如果只是工厂制造水平高，但没有研发能力、试制能力、管理能力乃至整个完备的体系，是不可能如此快速地提供如此高水准的样品的。

所以中国企业“走出去”，绝不是简单地为国外客户提供低成本的产品，更要抱着极强的学艺心态，在合作的同时不断地提升企业的核心竞争力，这样才能确保与对方的长期合作，并结成战略合作伙伴关系。银轮已经用自身的发展证明了这一点。

接下来银轮的国际化发展一定有更高的追求，仅仅是与国际客户合作进行产品开发或者技术创新已经不够了，银轮需要进一步加快开拓海外市场，并就地解决供货和技术支持的问题，这样就有了对美国热动力公司的并购。请徐总和我们谈谈这次并购的故事。

徐小敏：总有更强大的企业，也总有更优秀的人才，所谓“山外有山，天外有天”。因此已有的成绩永远不足以成为停步的理由，作为决策层和管理层，银轮的董事会和经营团队必须在理念和能力等方面与时俱进，才能实现企业的可持续发展。否则即使企业前二十年很成功，最后依旧会被时代和产业淘汰。前面谈到改革开放以来，银轮的国际化进程经历了两个阶段，第一个阶段是跟随学习国际一流企业，第二个阶段是与国际一流企业同步，现在则进入了第三个阶段，银轮确立了引领国际市场的发展战略，而并购美国TDI公司就是我们在新阶段迈出的重要一步。

实际上，从1996年我第一次访问美国TDI公司后，银轮和TDI就一直彼此互相关注，最初TDI是银轮的客户。到2004年银轮与TDI在天台成立了一家合资公司，应该说这是一家很成功的合资公司。TDI有很多合作伙伴，但他们最认同的是与银轮的合资公司，因为银轮的策略是全力支持合作伙伴获得成功，再由合作伙伴带动银轮成功，实践证明这种双赢的模式非常好。在2012年TDI曾有出售给银轮的意向，但那个时候我觉得银轮还不具备并购TDI的条件。我记得曾有一家咨询公司给出的数据说，在国际并购中真正成功的只有29%，大部分都是不成功的。这其中恐怕时间点不合适是重要原因之一，无论太早还是太晚，都会影响并购以及后续的成功运营。直到2016年，银轮逐渐具备了并购TDI的条件，而TDI也感受到出售给银轮是最好的选择，我们才最终完成了并购。

即使是这样一次看似水到渠成的并购，后续的经营中我们依然遇到了很多挑战，其中之一就是TDI总经理的人选问题。TDI被银轮并购后的第一任总经理非常厉害，曾在Modine等全球知名的大公司做过CEO，我们第一次见面就因为有共同的梦想而觉得非常投缘，所以决定聘请他。可惜的是，他的经营理念始终与我们有差别，这种差别主要体现在他没有把银轮在美国和欧洲的资源看作是支持TDI公司发展的资源，也没有把TDI打造成银轮充分利用北美资源的平台，一直只是立足于TDI自身的发展考虑问题。我和他也交流过好多次，但他的经营理念已经根深蒂固了，实在难以改变。因此经过反复考虑后，今年2月份我们更换了TDI的总经理。赵院长曾经在美国工作多年，肯定知道在美国换掉公司总经理可不是那么简单的事情。这其中涉及到成本和法律等很多问题，而且当时TDI的核心团队几乎都是他自己选的人，如果换掉他是不是会造成核心人员的大量流失，我们是有这种担忧的。

但是，最终我在酒店里与他交流这个问题时，双方谈得非常愉快。首先，我高度肯定了他的丰富经验和行业地位。其次，我坦率地告诉他，他不适应银轮现阶段的发展需要。不过也许再过几年，银轮在美国和欧洲有新的动作时，还会再次聘请他。最后，原先约定的聘用试用期一年还没到，我向他承诺，一年之内的所有待遇不变。他听了之后非常感动，马上就在我们总工程师和美国董事的陪同下办理了相关手续。记得当时总工程师打电话来，说他在办理离职手续签字前，提出想再和TDI的高管们见见面，问我行不行。我当即表示没问题，我自问银轮对得起他，也相信他也不会对不起银轮。果然在与高管的会面中，他反复说银轮这家企业非常了不起，董事长很令人佩服，虽然自己即将离开了，但是希望这些高管们继续在TDI努力工作。