三寡头出走华容道:庞大广汇中升分道扬镳

2011年11月02日 07:58
来源:21世纪经济报道

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近年来,广汇、中升等几大汽车经销商集团大肆收购4S店的计划,已经引起上海通用东风日产等汽车厂商的密切关注。据记者调查,个别厂商已经在内部提出针对大经销商集团的抵制令。

这是北京等多城市出台限车令后,带给车商们的另一个坏消息。厂家们欲抵制经销商收购,是怕身边再出现一个跟自己叫板的国美、苏宁。站在经销商立场,要在竞争已经刺刀见红的车市生存,必须把生意做大,不能在一棵树上吊死。

所以从去年开始,庞大、广汇、中升、正通为首的大汽车经销商集团,纷纷预谋走出“单纯买车”这条华容道——庞大通过并购萨博意图进入整车领域,广汇急速收购各品牌4S店以作上市前最后冲刺,中升、正通分别通过并购百得利和中汽南方加速向高端品牌进军。

所有汽车厂都拼命建品牌渠道的时候,也在稀释经销商的单店利润。“厂家已经把经销商逼到了生存的三岔口。”有业内人士评价,不做大就等死,经销商正在被变革。只是大家选择了不同的路。

单店利润缩水500万

在一个好年份,一个典型中级品牌店的利润大概是500-800万。当初投资是1500万,两到三年回本。去掉500万后很多经销商就会入不敷出,卖店成为很多经销商的选择。

受市场预期刺激,大众丰田等品牌都对中国制定了积极的产能和网络扩张计划,到2013-2014年汽车产能会翻番,网络会翻番。产能增长必然带来市场相对饱和。数据显示,今年上半年,全国平均新车销售的毛利至少下降了2%。

这种下降足以致命。以一个中级品牌为例,中级品牌一年新车销售额约1.5个亿,15万一台,一共1000台,下降2个点就少了300万。下降还源于网络扩张进一步摊薄利润。比如在一个城市有4家店,根据规划成了6家店,这6家店会分享10%的市场增长带来的好处,也就是说,网络扩张会摊薄台数,产能相对过剩会降低毛利。

另外300万利润的下降,加上土地租金、贷款利率、库存资金占用,以及员工工资等成本上升,就会压缩掉经销商500万利润。这就是一个典型中级品牌商面临的窘境。在一个好年份,一个典型中级品牌店的利润大概是500-800万。当初投资是1500万,两到三年回本。去掉500万后很多经销商就会入不敷出,卖店成为很多经销商的选择。

大经销商集团的收店行动就是在如此背景下发生的。以去年中升并购百得利为例,前者以10倍的市盈利即10亿并购了后者50%股份,由此奠定了行业价格指数和标杆:豪华品牌的并购可以是10倍左右的市盈率,中级品牌是8倍,同时参考金字塔比率等来进行定价。

和中升横向业务整合不同。从“斯巴鲁总代模式”到意图入股萨博进入整车,从微型车到大型商用车,从大举进入三四级市场到汽车产业园区。庞大的纵向业务多元化,一度令业界津津乐道。尤其是庞大参股萨博,有人评价这是“经销商摆脱制造商枷锁的经典”。

“从市场规律来看,一个充分竞争的市场是行业进步的根本动力,依赖于品牌对某一经销商的区域保护。”中升控股集团COO陈玮直言,中升还是会在卖车的主业上延伸。

但是庞大和中升面临同样的问题是:目前过度依赖于新车销售利润,占到整个利润的60%-70%,在美国这个比例是10%。

“10%的比例不符合中国市场的环境。中国没有美国强大的社会资源,没有现成的保险模式、利益分享、责任分担。要靠经销商集团自己在中国搭建这些整个产业链不可能,所以新业务的发展没有那么快。”有业内人士认为,新车销售在毛利贡献中降到40%、售后占到40%是一个比较合理的比例,庞大、广汇、中升目前离这个比例还有一定差距。

卖车里的袍哥文化

“单一4S店经营得好的,店长几乎都是创业就跟老板干的,后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将,每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江。

目前中国的汽车经销商行业集团化大概有三种业态:第一种是区域强势经销商集团,其特点是致力于每一区域的精耕细作,第二种是单一品牌经销商集团,如利星行,其特点是通过标杆学习和对单一品牌的理解,形成良好的市场声誉和影响力。第三种是多品牌跨区域经销商集团,如中升,广汇,正通,庞大。但是真正成功的跨区域多品牌经销商集团却凤毛麟角,原因就是管理幅度和区域管理跨度的问题导致效率降低。

庞大、中升、广汇们凭什么整合,怎样把在别人手里不赚钱的企业买过来还要赚钱?“这涉及到业态,收益结构的问题。整合会把集团撑大,通过整合业务平台,比如营销资源共享等,还有就是通过管理模式的导入,降低成本优化效率。”陈玮认为具备这样能力才可以整合,不然并购甚至会把企业拖垮。

中升并购百得利50%股份,是建立在经营业绩改善基础上的并购方和被并购方的双赢。由于百得利今年财务翻番,预计全年可完成4个亿的利润,从中升的角度看,用较低的代价买到了一块优秀资产,并形成了实质的财务贡献,百得利的董事也赢了,不仅得到了10亿的现金,由于拥有剩余50%的股份,今年还可以分红2亿元。

中国汽车并购还在成长期,经销商集团在扩张过程中“招安式”并购非常普遍,其特点只是财务并购,下达预算,人事任命,没有进一步整合的动作,这样容易造成人员流失、盈利下降的后果。

在北京奔驰副总经理付强眼里,卖车存在一种袍哥文化,少谋略,缺思想。粗枝大叶,不讲细节。付此前在斯柯达负责销售,他曾调查发现,许多经销商店越来越多,经营能力却在下降。原因很简单:目前大的经销商集团旗下都有数个品牌,虽然经销商管理流程各厂家相差无几,照办就是,但是不同品牌的定位和产品竞争力差异很大,无法做到各店都套用一套标准化。

“单一4S店经营得好的,店长几乎都是创业就跟老板干的,后来招的职业经理人证明并不好用。就像梁山一百单八将,每人给他一个山头都能管好。”付强感叹很多经销商并不是宋江,“这方面中升相对做得好些。”

“并购远远不止是财务行为,而是两个企业之间文化的融合,一系列的调整动作,否则并购也就失去了它的意义。”陈玮反复强调,中升收购百得利,主要是看中百得利的资产结构。今年中升给百得利下达的财务预算是3亿元,实际执行结果比目标要好。

9月18日,中升集团被美国《福布斯》选为2011 亚洲最佳上市公司 50 强。该评选标准是,收入或市场资本不少于30亿美元,连续5年赢利,并结合企业近期财务情况、股价变化及发展前景等指标综合评估而成。

在中升并购百得利之后,2011年汽车流通企业最大的并购案例就是正通55%收购中汽南方。2011年中汽南方业绩并不理想,从它的增长空间看,路虎也要打破中汽南方一家独大的销售市场,另外路虎的城市展厅将会全部要求改建成4S店。改建成4S店过程中会涉及很多投资,业务延续性是否会受影响,也是其他经销商关心的。

[责任编辑:daiqi] 标签:经销商 庞大 上市 收购 生产商 利润 销量 流通企业 
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