作为东风商用车市场销售总部的总部长，顾建民早已习惯了奔波于各地考察市场的日子，对于一家把客户需求确定为营销核心原则的企业，没有什么方式比实地调研来得更直接和准确。尽管手下有诸多活跃在各地市场的销售人员，他仍然希望自己能够掌握一手的行情动态，尤其是在金融危机给市场带来起伏不定的当下。

在这个把“中国第一，世界前三”作为目标的大企业里，顾建民从来不讳言自己所承担的压力，当然这种压力会在市场业绩不错的时候被瞬间涌上来的喜悦感暂时逼退一点点，比如在刚刚过去的2009年10月份。

这个月，东风商用车以125%的增长率卖出了1.9万辆车，而前10个月中，东风天龙天锦系列新产品销量达到48590辆，同比增长206[综述 图片 论坛]%，新品的贡献度持续提升。

这家地处鄂西北十堰大山中的卡车制造商在2006年推出东风天龙重卡、2008年推出天锦中卡时，已经在内部启动了与日产合资后对质量、成本、流程、管理等一系列的自我变革。除了东风天龙以及后来的东风天锦都是这一变革的产物外，还着手于颇具思想深度与广度的营销转型。

在经过最初进展稍缓的导入期后，面对种种敏感的政策拐点，东风商用车可以算作在不确定市场环境下中国卡车制造业最为稳健的玩家，它通过对市场需求的敏感、细分以及持续探索更优的营销及服务模式跑赢大势。

顾建民便是行走在转型一线的见证者、参与者和探索者。

理事会

2009年9月，《汽车商业评论》记者在十堰再一次见到顾建民时，他刚刚开完一个重要的经销商网络会议。这次会议上，一个被称作东风商用车营销网络理事会的新鲜事物试图改变和重新界定了以往卡车制造商和经销商的强势和弱势、领导和被领导的关系。

在这种模式下，原有网络中有影响力的经销商成员被纳入理事会，担任名誉理事长、副理事长等各个职务，与制造厂方委派的理事长及其他成员一同工作。

秘书处日产反馈市场及网络成员的信息、半年一次的常务理事会以及一年一次的理事会是这一组织的工作形态，如遇战略重组或政策调整，则临时召集会议。

顾建民告诉《汽车商业评论》，这个从今年年初就开始酝酿的方式，目的是将东风商用车主要网络成员的力量凝结，在重大商务政策出台及其他重要措施实施方面充分听取网络成员的意见，增加他们的话语权。

在乘用车销售领域，这不算新生事物，但在中国商用车领域，它完全是新生事物。这个新生事物要在理顺内部工作流程和磨合工作方式上花费些时日，但可以确定的是，这种模式厂商建立双赢关系的一种有益尝试，它令网络成员间以及与市场的联系更加紧密。