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“下放近70名部长”的硝烟尚未散去，江淮乘用车涵盖品牌与组织架构的变革初期迎来阵痛。

上月发布的数据显示，2013年11月~2014年1月，江淮轿车销量连续3月同比下滑近50%；而从2011年至2013年，江淮轿车销量也呈逐年下跌趋势。

华东地区江淮乘用车一家经销商对《第一财经日报》记者表示，2012年该店月均销量约80台，2013年下滑至20~30台左右。除了江淮乘用车人事调整带来的负面影响外，他认为2013年初的“3.15生锈门”事件、自主品牌汽车整体外部环境恶化，三者负面效应叠加导致了江淮乘用车销量的下滑。

“自主品牌不像合资公司，有现成的产品，可以移植外资的销售体系、管理经验，江淮乘用车这些年是摸着石头过河。”江淮汽车内部一位人士说。

2008年，江淮汽车以商用车制造商身份进军乘用车领域，至今经历数次调整与战略转型，2012年多品牌战略和2013年三家销售公司合并开启了江淮乘用车高层人事大量变动的序曲，也因此备受外界关注。

“现在商用车市场整体不好，江淮能够调动的资源是有限的。乘用车品牌整合和销售公司合并，目的是把有限的资源聚焦，这个逻辑很清楚。但大刀阔斧的改革如果没有快速见效，后期的压力会比较大。”长期关注江淮汽车的一位分析人士说。

变革阵痛

组织架构的大调势必引发人事变动与管理动荡，这一点江淮乘用车经销商感触颇深。“去年人事大调整的时候，感觉总部的人都没有太多心思在工作上，终端销量不可避免地受到影响。”华东地区江淮乘用车一家经销商对《第一财经日报》记者说道。

江淮乘用车组织架构大调始于2013年8月，严刚出任江淮乘用车营销公司总经理，并启动了对三家子公司的合并。严刚面临的局面是，江淮轿车增势大幅放缓，产品质量事件爆发。

“有限资源分散，品牌设计、公关、广告管理不能及时准确把握市场需求的变化，渠道建设没有做到细致科学，习惯于低价销售。”上任不久，严刚在一次经销商沟通会上严厉地说道。

严刚计划通过一项大的变革一举解决“制约发展的核心问题”。但众所周知，变革力度越大、速度越快，“阵痛”往往就越激烈。

江淮乘用车营销公司变革的核心是将和悦、瑞风和星锐三个营销公司“打散、归零”，变成一个营销公司，重叠职能部门与公共服务平台合并，以规划控制、销售执行和服务支持三个核心模块重新构建体系设计。

三家公司合并为一家公司，固然可以降低成本、裁减冗员，但也不可避免对高管团队形成冲击。和悦、瑞风和星锐三个营销公司部长级高管原本有近100人，但整合后仅保留约25人，其余近70名部长级高管被下放到省一级的营销区域。

在此过程中，江淮乘用车公司内部管理经历了很长一段时间的动荡期。高层出走是最早的征兆，2012~2013年，江淮汽车共有多名高管离职，包括江淮轿车营销公司原总经理王朝云，原江淮轻卡营销公司总经理、原江海纳威司达合资公司副总经理顾德华，原江淮多功能商用车公司总经理林啸虎，江淮集团副总裁赵厚柱等。

“那个时候因为不知道怎么调整，自己会被调到哪个部门，整天关心的是这个。虽然也在工作，但精力肯定是有很大分散的。”江淮乘用车营销公司一位工作人员表示。江淮乘用车经销商的感受则是“总部的人不怎么走访经销商了，对于促销政策、市场活动的制定也不热心”，总部消极应对，经销商缺乏支持，终端销量相应缺乏起色。

严刚的变革内容还包括区域销售制的调整，与旧有大区制相比，新的营销机构进一步下沉、细化到以省为单位，被“下放”的部长们，大多成为省一级营销机构的负责人。新的组织架构搭建成型后，严刚进一步更改了薪酬激励机制。

“以前一个大区总监的年薪顶多十几万，现在部分大区总监的考核年薪是50万，超额完成目标甚至可以拿到更多。”接近江淮乘用车上海商务中心的一位人士对本报记者表示。

“重新搭建的组织架构和薪酬设计，消除内耗、提高效率，并且调动了员工积极性。但和悦和瑞风经销商渠道的复杂关系还没有得到解决，严刚的变革还不能说马上就可以取得成功。”接近江淮汽车高层的一位人士表示。