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原标题:​赵福全：纵论研发管理之道

本期对话嘉宾：吉利汽车副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全

赵福全是汽车业界的新闻人物，也是汽车界“海归”中的代表人物之一。从在事业巅峰期辞职回国效力华晨，到后来转战吉利，他的一举一动都吸引着传媒的眼球。在吉利一年多时间里，他在公众视野中显得有些沉寂，不禁让人好奇和猜测。

这员“不做宰相要当将军”的自主研发大将，在一个全新环境中，是否依然能如鱼得水，为中国百姓开发出叫好又叫座的轿车？

北京车展前夕，我们有缘坐到一起，他带着不变的东北“大碴子”味儿打开话匣子，既讲技术，也讲管理；既谈产品，也谈市场，兴奋之情溢于言表。我由衷地替他高兴，也替汽车行业高兴，那个大家熟悉的赵福全回来了。

——题记

整合研发体系，理顺集团、研究院、基地三者关系

李庆文：赵总，你以前在华晨主持技术研发工作，现在到吉利一年多了，还在做技术研发工作。虽然分管技术，但也是做人的工作，包括创新体系构造、机构整合、流程完善、力量重新配备等，这对企业和产品来说都特别重要。我想同你探讨的是技术创新管理方面的问题。

赵福全：不同人在不同历史时期会起到不同作用。我一直讲，并不是我到华晨了，华晨才搞自主研发，而是因为华晨搞自主研发，才有我的到来。到吉利也是这样。吉利是一切从无到有，一开始不知道能在哪个领域取得成功，于是就分兵作战，这样即使失败了也不至于全军覆没。所以，当时没形合力是一个必然过程。等发展到一定阶段，发现还需要集团军作战，整合技术体系也是必然要经历的阶段，并且要有人来担当这个使命。

李庆文：这个工作的挑战性很大。吉利的发展速度特别快，发展方式多样化，兼收并蓄，没有清晰、统一的规划，难免在企业内部出现分散甚至相互冲突的情况。我们说技术创新或产品创新重要，但更重要的是管理创新。

赵福全：没错。吉利原来有好几家汽车研究院，各基地也有自己的开发机构，各有产品开发目标，这样，研发就不能形成合力。比如说测试设备，单个研究机构都买不起，最终的结果是所有单位都不能做测试。但如果大家统一购买，一个单位出30 万元，五个单位就有 150 万元，可以买一台很好的三坐标测试设备了。

李庆文：各家机构形成不同的利益主体，带来的是利益的分割和财力的分散。

赵福全：还有一个问题，每个单位都有自己的思路和一套开发体系，开发出的车型之间没有任何交流。平台化只是个空概念。举个例子，比如说空调，金刚车型上的空调能用在远景车型上，但因为两个车型属于不同的开发团队，都不考虑通用性。这不是说哪个人不考虑，而是机制把有限的力量分散了。因为彼此割裂，所以产品开发在供应商选择、产品技术标准等方面都无法统一。我经常开玩笑地说：“我们的各个研发团队之间得用翻译来讲话。”因为即使是同样一张图纸，在不同的开发团队，其符号、零部件编号等都不相同，更不用说产品的关联性、发动机匹配等的协调一致了。研发力量的分散，带来一系列负面影响。

李庆文：所以，你到吉利后就提出了整合方案，要在研发管理体系上进行创新。

赵福全：到吉利后，我进行了两个月调研，去各个地方调查了解情况。在华晨，我领导的是一个企业的研发部门，而吉利是一家集团公司，麻雀虽小，五脏俱全。经过调研形成了详细方案，包括研发现状、问题形成的历史原因、延续下去的坏处、得不到好处的原因、解决现状的方案和具体落实措施等。

根据吉利的特点，我的整合方案分三个层面：

第一层面，集团怎么管技术？我的做法是，集团成立技术部和新技术应用合作部，通过这两个部门在集团层面对整个技术体系进行统一规划管理、监督实施。

第二层面，各研究院在集团内怎么定位？与集团技术管理部门是什么关系？我的定位是，各个研究院是在集团技术部领导下，具体落实其制定的项目战略规划，是执行机构。

第三层面，我们取消了基地技术部门原来的产品开发职责，它们只对现有产品进行质量和工艺改进，协助研究院完成产品开发任务。

通过亲身实践体会到：技术是根、管理是魂

李庆文：吉利按照你的整合计划实施了多少？是 80%、90%，还是 100% ？

赵福全：我认为实施了 95%，说实施了 100% 有点夸张。

李庆文：效果怎么样？

赵福全：体系整合分成三个层面非常清晰，但怎么把这三个层面有机地联合在一起？我提出成立吉利汽车技术中心，将其作为一个管理架构，把所有和技术有关的部门都放进去。技术中心是一个虚拟机构，是行政平台。在它下面，由集团的两个部来统领。研究院是具体的子公司平台和执行机构，各基地技术部在行政上隶属于基地，在体系上归技术中心管理。这样就构成了完整的技术体系，现在看来比较合理。经过去年一年运行，整合方案已经有 95% 到位了。我当时提出“一年打基础，两年上台阶，三年大发展”的计划，今年要上台阶了。

李庆文：从技术中心的架构和职能定位来看，第一层是管理整个集团技术创新战略目标的制定？

赵福全：对。有产品战略，有项目管理，还有制造工艺，技术中心不是单纯的技术开发部门。另外还有创新平台，我们成立了新技术应用合作部，这个部门和近期的事没有关系，主要负责远期、远景的新技术。这样，近期、中期、长期的技术需求都被囊括进来了。

李庆文：吉利的轮胎防爆安全技术是在这个平台上开发的吗？

赵福全：轮胎防爆安全系统快投产了，它是从创新平台上转过来的。

李庆文：技术中心在很大程度上行使的是管理职能，可见技术、特别是汽车技术发展到一定程度，管理太重要了。

赵福全：通过实践，我的体会是：“技术是根，管理是魂”。技术干部往往讲“技术是根，技术是魂，管理啥都不是”；搞管理的人讲“技术啥都不是，管理既是根也是魂”。我搞了这么多年技术后体会到，没有技术基础的创新，是没有根基的，是不可能实现的，但只做技术没有管理，产品永远都不会由量变向质变发展，只有有技术支撑的管理才能取得好效益。

作为技术出身的干部，我是一个永远对技术津津乐道的人，但现在却做着大量管理工作。因为我认为，只有管理才能让整个团队形成合力，才能人尽其才、物尽其用，才能按照流程、法律、科学做事，才能进行战略思考。

自主研发不能在演习中练兵，而要在实战中练兵

李庆文：你构造的这个技术体系，与老国企的技术体系有什么区别？

赵福全：区别是巨大的。以前开发部门之间交流不够，一辆整车很难造出来。现在，我们的流程是清晰的，建立了七大系统，从综合管理到设计开发、数据管理、样车制造，再到最后的生产、海外支持等相关部门都有，而且各部门之间是真正相通的。因为没有一个部门能自己开发一款车，它必须与其他部门协调，同时，其他部门也得与它协调。这样的资源利用率是最大化的，而且是专业化的。这种矩阵式管理方式最大的好处就在于资源的充分利用，15 款车型的车身全由一个部门开发，肯定很专业。

李庆文：你要协调的是什么？

赵福全：主要是技术发展方面的大战略、车型开发排序和一些部门协调后仍然解决不了的问题。

李庆文：吉利的技术开发体系与中外合资企业的研发体系和组织架构之间的区别是什么？

赵福全：不仅是组织架构的区别，主要区别在于研究院存在的价值。同样是研究中心，实际上有多少压力来自真正的现实产出是不一样的。一个产品什么时候出来，对应哪款车型，在哪个基地生产，合资企业的开发部门不一定有清晰的概念。但在吉利，每一款车对应哪个基地是清清楚楚的，如果完不成任务就没有米下锅了。吉利的自主研发是在实战中练兵，而不是关起门来练兵。只有在和平年代才进行军事演习，在战争年代就要通过实战来演习了，要不怕死，要敢于做。

李庆文：你这一点说得特别好。自主创新不是演习性练兵，而是在战场上练兵。

赵福全：只有仗打赢了，才能留下战略性积累。我认为，像吉利、华晨、奇瑞这样的企业，都是在打仗。吉利绝对不是为了研发而研发，而是为了企业的生存而研发。我经常讲，没有刮过胡子的（年轻）人，也得来搞自主研发，为什么？因为没有办法，不搞自主研发就没法生存。

李庆文：这就像当年共产党打天下，战法不是在军校学出来的，很多都像《亮剑》里的李云龙，是从土八路打鬼子的战场上练出来的。

赵福全：反过来，成了将军之后，又去军校学习，把自己原来从实践中得到的体会上升到理性层面，再作战的时候可能会有提高。

李庆文：你曾经在克莱斯勒工作过，吉利的技术体系和克莱斯勒的相比有什么区别？

赵福全：克莱斯勒已经大到每一个系统都可以自己完全独立运作。我们的体系适合中国企业三五千人的规模，再大到一定程度就要在美国设中心，在日本设中心。那时候的体系和现在的体系也不矛盾，现在的研究院将变成总院，每一个系统再设分院。当然，那是达到一定规模和水平之后的事了。

管理也是实战，要强调创新

李庆文：据你了解，克莱斯勒、福特、通用三家公司技术中心的管理模式一样吗？

赵福全：不太一样，而且不同时期有不同特点。比如吉利如果不是一个集团，如果它没有好几个研究院，我也不会搞出现在这套思路。

吉利的做法和华晨不一样，完全把华晨那一套搬来不行。吉利的模式实际上是逼着我重新思考。管理也是实战，有时候只有真正去打仗了，前面有敌人，旁边有峡谷，你才会想怎么布阵。

李庆文：管理是在实战中探索出来的经验，不迎接挑战是不可能实现的。管理是森林、是大海，每一个流派都不一样，管理没有定式。

赵福全：管理是文化、是艺术，仁者见仁，智者见智。

李庆文：管理不能把现成的模式搬过来，没有放之四海而皆准的管理方式，但是可以遵循一些基本理念、思想和原则。

赵福全：对。所以我讲的是，要构建一个适合中国国情、适合吉利厂情的研发体系。

李庆文：现在，大家都认同人才是第一生产力，人才培养要有力。我认为，我国汽车业最缺的就是像你这样既懂技术又懂管理的领军人才。

赵福全：举个例子来说，企业给我这么高的工资，如果让我来画图，我认为是大材小用，即使人家画两张，我画三张，也体现不出我的优势。我认为，现在中国最需要的不是画图的人。这些事甚至可以外包给工程公司去做，不见得是坏事。

回到我刚才讲的矩阵管理，它最大的优点在于资源可以充分利用，最大的缺点是责任容易混淆。

李庆文：矩阵管理模式能否成功的关键，在于是否有能起到核心作用的领军人物。

赵福全：不管在华晨还是在吉利，管人的时候都会遇到突发事件。这时候不可能回去翻教科书，必须在几秒钟内做出判断，很多时候是在考验管理者的意志。所以，我对我的团队说，决定之前可以充分讨论，一旦定了之后，就不要怀疑这个决定，要不折不扣地执行。

建立职业生涯四通道，自办学院搞在职教育

李庆文：本届北京国际车展上，吉利推出了 18 款车，近期能投产的有几款车？

赵福全：今年有 3 款车。8 月是熊猫投产，跑车 10 月投产。我们的计划是从现在开始，一个季度推一款车，一直推下去。

李庆文：就是每年 4 款新车。在一年多的体系整合过程中，能达到这样的开发速度很不简单。现在人手够用吗？

赵福全：我接手吉利汽车研究院的时候是 350 人，现在接近 1000 人。我要求人力资源部门每个月至少进 30 人，少于 30 人就扣分，多了就发奖金。

李庆文：这么多人加入，对吉利来说，是一个很大变化。你通过什么方法吸引并留住人才呢？

赵福全：研发能力不完全取决于人员和机构的数量。马不在多大、多胖，在于能多拉快跑，更重要的还是向管理要效益。去年，我们理顺了员工职业生涯规划，建立了四个通道。原来只有科长、部长的行政通道，这是管理方面的；现在又建立了第二个通道，叫技术通道。从助理工程师开始到工程师、指导师、专家、副总工程师、总工程师；第三个叫项目管理通道。从项目经理、高级项目经理到资深项目经理；还有一个叫技能通道，主要是针对工人。研究院的工人必须是能工巧匠，最好的可以评到高级技师。不一样的职称对应不一样的待遇。

李庆文：各在其位，各司其职。

赵福全：搞技术的，把技术问题解决了；做项目的，把项目管得牢牢的；搞管理的，专心把人管好。每年有考核，比如对管技术的人，要求每个季度出一个技术报告。由专门评估委员会评估，每半年在全院进行答辩，一年评定一次，末位 5% 淘汰。去年编写了 21 册技术手册，今年要完成企业所有技术标准的制定和完善工作。

李庆文：这是一笔宝贵财富，虽然是无形的，但对企业的意义深远。

赵福全：我们成立了浙江汽车工程学院，聘请包括你在内的一大批专家来给吉利员工上课。根据这些专家的讲义和录音，我们编写了一套教材。这和人力部门的普通培训不太一样，我们强调的是学历教育。学院有入学考试，发结业证书，一切都很正规。

李庆文：这种教育从某种意义上说更重要，它和实践结合得更紧密。

赵福全：去年，我们招收了第一期学员，效果很好。第二期的报名工作已经开始，报名非常踊跃。进学院已经成为企业内部激励员工的一种手段，大家的学习积极性很高，都抢着去。学院同时也是一个交流和提高的平台。