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在1月5日运通汽车集团举办的“已然未来，融享共行”媒体答谢会专访上，运通汽车集团运营副总裁孙锋与记者谈到了运通汽车集团对行业精神的认识。

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对于这位拥有26年汽车行业工作及管理经验，担任着北京汽修协会会长、全国工商联副会长、中国汽车流通协会奥迪经销商联会北区会长及宝马经销商联会北区会长职务，负责着运通汽车集团旗下所有品牌4S店运营管理工作的资深“汽车人”，记者们并不陌生；但他对行业精神的见解，却再一次刷新了记者们对行业的认知——

某个行业，如果经过了近20年的发展、排名前四十的企业年营收均超百亿，可以说它已趋于成熟吗？孙锋指出，如果一个行业的骨干企业对自身的定义只是以特定的方式做生意，随时都为撤离这个行业准备充分，那么这个行业即使经过了近20年的发展，也仍然处在粗放、混乱的状态；但一个行业经过了近20年的时间、粗放发展的空间见底之时，也正是大浪淘沙，澄清出行业的精神之时。

投机的都在行外，门儿清的才做长线

孙锋没有首先阐释何为运通汽车所谓的，汽车流通行业的行业精神；而是先引述了中国汽车流通协会会长沈进军在2017年中国汽车流通行业年会上的观点：2017年的中国汽车市场已经出现国际成熟市场的特征，市场已经进入成熟期，消费者消费习惯、体验感受日趋成熟，消费升级呈现出明显特征，市场竞争将会更加激烈。

然而从“资源为王”的时代进入市场的成熟期，对很多经销商集团来说是一场“痛苦的转型”。几年时间里，中国汽车流通市场经历了亏损卖车、豪华汽车品牌市场下滑、出现经销商集团退网潮、抱团取暖式的兼并重组加剧、整体投资热情下挫。

但这几年却也是运通汽车集团扩张豪华品牌经营、在经销商集团百强中稳步上升到13位的阶段。

运通汽车为什么不“痛苦”？“我们从一开始走的就是长线发展的路子，一直在做体系化的运营，一直在研究客户关系的生命周期。”孙锋如是说。

运通汽车这种“做经营，而不是只是做生意”的发展战略，放到市场大面积借力于资本杠杆进行扩张的时候，只怕得不到多少关注。然而随后几年“做生意”挣钱越来越不“容易”时，运通汽车的逆势发展，充分证明了因洞悉行业价值本质而选择做长线、做经营的意义。

汽车掌握在主机厂商手中，展厅也是同质化的，那么汽车流通行业本质的价值在哪里？运通汽车认为，汽车流通行业唯一拥有的核心资源是客户，所以经销商不应该仅仅是品牌代理商，而应该是面向客户的服务商。

立足于此，才会有动力去认识、开发客户关系生命周期的价值；才会摈弃将客户视为狩猎对象的心态，而去持续地锤炼业务模式和经营模式，长期地耕耘、经营客户关系；行业精神才会由此而生。

而运通汽车所以能够从容地先一步走过行业发展的瓶颈，除了确信能够紧握行业本质的价值实现自身的长期发展，还在于拥有足够的实力践行自己的信念。“运通汽车从来都是买地建店，就是要给客户一个放心的保证：我们的目标是“基业长青、百年老店”，会一直为服务品质负责下去。”孙锋对于运通汽车集团这一迥异于人的战略十分自豪，将之作为运通汽车忠于行业价值、志于长线发展的证明。

近期因为城市规划等问题，北京等一线城市4S店的土地出租方欲将土地挪作他用，将4S店展厅和车间砸成废墟的事件屡屡发生。这有力佐证了买地建店对于长线发展、让客户放心的意义。

懂规律，逆势何须勇气

孙锋说，研判市场规律的眼光和耐心是立足行业本质价值的行业精神带给运通汽车的最大“红利”之一。

抢占区域空间是典型的资源型企业的思维，但汽车流通市场真正需要占领的资源是客户。所以在市场上借助资本运作大举扩张成风时，运通汽车却以不同的节奏稳健发展，恰恰是因为运通汽车熟知一家能够保留住客户的4S店需要多长时间去孵化，操之过急、不顾拔苗助长的服务与客户需求之间的落差，终将伤害企业在客户中的评价，对长线发展遗祸无穷。

而当“贪婪之后袭来的恐惧”笼罩了整个市场，运通汽车却再次以每年新建10家店的发展速度与市场“唱反调”，也正是因为运通汽车可以肯定先前市场的“占山头”并没有真正占领客户，区域空间的饱和只是假象，更能满足客户期待的4S店出现时，客户便会“用脚为之投票”。

孙锋在描述这些决策与取得的成功时很淡然。他解释说，对于汽车流通这样相对独特的市场，从行业本质价值出发精研市场规律，则市场发展的大势如摊明的牌局般呈现于眼前；于是同市场风向相悖的举措看似惊险，逆势而行看上去颇具勇气，但获得逆势的增长其实都在预料之中。

在豪华车市场的逆势扩张也是如此：运通汽车准确地看到，中国豪华车市场的下滑是因为受到了中国经济发展甫一进入新常态时消费心态波动的影响，而中国的经济状况相比全球经济环境非常健康，中国豪华车市场的刚需远未饱和；因而不受市场波动的影响，在豪华车市场扩张。

结果是，运通汽车旗下豪华、超豪华品牌4S店的占比与运通汽车在经销商集团百强中的排名同步提高，而今已经达到了近85%。

在客户关系生命周期价值的问题上，追求行业本质的价值、尊重市场规律也使运通汽车始终保持着对西方成熟市场借鉴意义的关注。

时任美国汽车经销商协会（NADA）主席曾说：“决定汽车经销商能否获得长期成功的关键，不是卖出了多少辆汽车，而是能留住多少客户。”正是基于这样的认识，运通汽车持续加大对售后、金融保险、租赁、二手车以及各种后市场全价值业务的关注和开拓。

对比之下，市场即使经历了几年的持续低迷，整体却仍安于新车销售占据统治地位，金融、后市场服务等业务只占零头、近乎空白的固有利润结构，正是因为只见汽车流通市场客户两次购车行为间隔期很长的表象，便于客户保持上动力不足，更遑论针对两次购车行为的间隔期为客户开发更多服务项目。可见从行业本质的价值出发，尊重、精研市场规律，是保证行业持续发展、促进消费者体验持续提升所必需的行业精神。

持续创新才能始终将命运握在自己手中

孙锋指出，近年来汽车行业内出现的，在出行方式、新能源、互联驾驶、智能交通等方向上的创新探索，背后都有着统一的动机——扩张行业的价值空间；汽车流通行业也必须主动拥抱这样的动机。

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对于客户来说，不同经销商所经营的同一主机品牌的新车是同质的；那么汽车流通行业的价值如何体现，如何让客户认同其价值，如何在不拥有产品的情况下把握自身的命运？运通汽车的答案是：必须要围绕核心资源，也就是客户，持续地去创新；这不只是在行业中竞争的要求，更是整个行业彰显其价值的需要。运通汽车的创新思路，一是创造差异化的客户价值，一是把握客户关系未来生命周期的价值，二者相辅相成。

新车是同质的，但客户购车行为背后的消费心理，个人、家庭等的具体情况却是多样的，这中间便有着创造差异化价值的创新空间。被中国汽车流通协会会长沈进军视为保持汽车市场可持续发展两大内生动力之一的消费金融，正是目前这一领域最热门的创新方向；其意义正如沈进军所说，在于“通过提高消费金融的渗透率来扩大消费”。

然而知易行难，目前传统经销商主导的、借助移动互联网等渠道开展的针对消费金融的探索和尝试很多，但整体上仍影响力有限。

运通汽车集团在消费金融方面实现自身差异化价值的秘诀，在于提高运营工作的精细化、系统化水平。在2017第三届运通汽车嘉年华期间，众多选择了金融购车方案的客户留下的“服务顾问听我说了我的具体情况和想法之后，推荐了金融购车方案——非常适合我，比全款方案合适得多”“好几档金融方案可选这点非常好，可以选择最适合自己的，让人很满意”“请服务顾问帮忙算算哪个方案更合算，服务顾问一条一条算得清楚明白，优势分别在哪儿一目了然”的反馈与评价，充分证明了这条秘诀的效力。

在运通汽车的“创新列表”上，新车销售环节除了常规的消费金融服务外，还有以租代售、以租换租、“0元升级”等许多创造差异化价值的内容，精细化、系统化是它们共同的秘诀。

面对进入新的人生阶段、有了新的用车需求，但个人或家庭条件却不允许马上购买新车的潜在客户，以及希望经常获得新的驾乘体验的年轻人群，经销商必须拿得出精准满足他们的需求、照顾到他们经济性诉求的不同方案，并且确保每位服务顾问都能明确创造差异化价值的意义，有动力、有能力将不同方案的特点、优势清晰地传达给客户，才能促成价值的快速转化。运通汽车在保险、租赁、二手车等整个后市场的衍生价值链，都是这样围绕客户提升精细化、系统化水平，从而取得了运营的主动。

所有这些差异化价值，以长期契约的形式实现了对未来及潜在需求的转化，其中同时也贯穿着对把握客户关系未来生命周期价值的考虑。这使得运通汽车不但打破了新车原本简单的买卖属性，从客户关系生命周期的维度上重新定义了新车的价值，打破了金融作为销售附加产品的属性，将之提升为了另一种新的销售，还打破了传统业态，实现了传统业务模式向新零售模式的转变，打通O2O生态闭环，创造出了带有运通汽车品牌感知的多业务贯通的新体验。

“运通汇”线上车主生活平台，通过运通生活、运通商城、运通服务三大板块，为车主提供定制化的服务产品，以及基于异业合作的服务增值产品，帮助车主享受更便捷的汽车养护、更丰富多彩的汽车生活，与车主的生活建立了更多业务触点。

二手车新零售模式方面，零售端的“运通行”平台主攻线上电商方向，整合了运通汽车集团近70家4S店优质二手车车源与北京、哈尔滨等线下卖场共同为终端消费者服务；批售端的“运通拍”平台则通过线上、线下交互式拍卖新体验方式，快速实现了B2B、B2C、C2B的车辆交易服务。

运通行二手车认证服务产品的发布，更是运通汽车二手车业务从营销型向服务型转变的重要一步。这一服务产品的内容包括，在汽车全生命周期内提供专业的养护服务，并进行完整的记录，确保其作为二手车出售时拥有更高的保值度，以及为购入该二手车的车主提供便捷、清晰、全面地查阅该车使用及养护情况，量化呈现该车价值的服务；通过建立二手车信息对称，以质保、延保服务提升二手车品质，保障了二手车交易的透明度和买卖双方的利益，从而促进、保证了消费者放心购车、安心用车。

这一服务产品将维修、保养、保险、二手车交易，乃至汽车美容等定制化服务业态整合在了一起，从而通过二手车交易环节明确的价值呈现，实现了对后市场各业态的品牌价值赋予，将后市场的整个衍生价值链连接成了一段不间断的客户关系生命周期。

而当这样的客户关系生命周期，经由“0元升级”等新车销售环节的突破连接在一起时，将实现对车主一生各阶段、各类型用车需求的全覆盖。

或许这才是运通汽车前进的最终目标。这在汽车市场痛苦的转型刚刚初见成效，开始转入以消费为导向的买方市场的背景下显得极不寻常。但正如沈进军所呼吁的，“不断坚持改革创新”才是行业一员的应有之义。

管理者服务于员工，文化孕育于流程

行业精神不只涉及企业的发展战略，还包括企业文化。管理者对于企业发展战略的规划，要通过每一位员工去落实；身为球迷的孙锋将之比喻为球队风格、教练意志体现于球员的身上。

一支球队的战术执行力，不是将十一名球员凑到一起便会自然生成，而是需要教练进行大量针对性的训练、指导工作才能形成；球队的成绩不佳，首先需要检讨的往往是教练的工作是否到位。一个企业，管理者的理念能否落实、目标能否达成，首先取决于管理者围绕员工所做的工作是否到位。

接触客户、创造价值的是4S店，因此集团应服务于各4S店。相应的，4S店的总经理、总监、部门经理应服务于一线员工。所以管理者与员工的关系其实应当是管理者服务于员工，就像员工服务于客户那样。员工是管理者的客户。

如此转变思路，则集团应当转变成为全体员工提供服务的平台，各级管理者的角色要转变成为下属服务的教练、专家，秉承“检查、督导、帮助、改进、提升”的十字原则开展工作，其最终目的在于帮助员工改进提升；员工的服务让客户满意的前提，是管理者的服务让员工满意。

企业希望员工服务好客户，首先需要管理者帮助员工明确“4W”，即我们的用户是谁、我们用户的需求是什么、我们能为用户做什么、我们还能为用户做什么，并为员工的高效执行提供引导和保障。而在所有这些问题上，管理者都不能相信任何‘人的因素’，必须要建制度、建流程。为此，运通汽车围绕最高标准的客户体验，全面梳理、提升了相关的制度、体系、流程、管道，建立起了更加清晰明确的执行标准，更为公开、公正、透明的绩效体系及相应的沟通管道，落实了企业在帮助员工圆满完成工作上需要为员工提供的服务。

高管与各4S店在管理者给予员工所需的指导从而帮助员工提高、管理者为员工的创新尝试担责从而促进员工踊跃创新上的成功经验，被一一转化为运通汽车集团的制度。比如“321”原则，要求4S店的总经理每天至少巡店三次、身处现场的时间在两小时以上、接触客户乃至帮助服务顾问达成成交至少一次，甚至将追踪订单、参与成交过程的要求写入了4S店管理团队的绩效考核标准中，确保了4S店的管理层能够通过亲身示范，落实帮助员工提高的服务。

又如，倡导管理者为员工的创新尝试担责，以保护员工创新的积极性和团队敏于发现、勇于突破、不怕犯错误的氛围，直接转化自一位高管担任4S店总经理时的亲身感悟：一款新车型上市不久，店里遇到一单更换风挡的客户需求，维修技师不慎造成了风挡破裂，使店里蒙受了一万多元的损失；总经理认为初次接触新业务遇到意外在所难免，自掏腰包承担了损失；结果是团队钻研新技术、开拓新业务、留住客户的风气得到了极大的激励，很多一线员工发现的创新点在管理层的支持下呈报到总经理眼前，有效推动了客户关系的提升、业务的增长。

企业对流程体系的持续完善，将帮助员工实现言行举止与客户期待的体验的契合，进而直观地感受到客户反馈与工作业绩上的改变；由此开始，企业面向员工的各方面服务的落实，将使员工切身感受到自身的提高和成长、获得空间实现自身更大的价值。

成绩和成长带来的成就感，不但能赋予员工积极和自信的心态，更能使员工理解流程体系的价值、建立对企业的认同，从而对内形成对企业和行业的归属感，对外呈现出统一的风貌——企业的文化便由此而生，品牌形象由此得以更加清晰。

“长官意志不等于企业文化。”孙锋说，“一个企业的文化是全体员工共同创造的，品牌也是同理。所以说企业文化建立在管理者对员工关系的重视之上，服务员工即是培育文化、塑造品牌。”

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创造价值还是占据价值、理解市场还是盲从于市场、服务员工还是使用员工，取决于企业是否志于做经营、做事业而不只是做生意，也决定着企业能否在行业内长期发展；同样也决定了一个行业的价值能否得到社会的认可。运通汽车集团的成功昭示了行业精神的内涵和重要意义：唯有围绕自身对于社会的价值持续地释放出蓬勃的活力，同时令从业者都能得以实现自身的价值，一个企业才能在市场的演变中持续地发展壮大，一个行业才能真正地走向成熟。