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原标题:魏建军、王凤英：脚踏实地做好眼前事

本期对话嘉宾 : 长城汽车董事局主席魏建军   长城汽车总裁王凤英

素闻长城汽车稳健务实。日前，我第一次有机会来到长城公司。长城整齐的厂区、先进的生产线和即将上市的一系列个性鲜明的轿车车型，让我对这个民营汽车企业刮目相看，也对一直耳闻的“玩命提品质，疯狂抓执行”的长城精神有了切身体会。

站在即将投产的轿车生产线旁，魏总不无感慨地对我说：“我们要做的轿车肯定是要与国际品牌竞争，就算我们当下做不到，未来两三年我们肯定能做到。”

我想，长城在 SUV 和皮卡领域取得的成绩，让任何人都不敢轻视这位老总的“轿车宣言”，任何汽车企业也不应该小看这个即将进入轿车领域的新对手。

这是我第一次进行三人对话，魏总朴素务实，王总快人快语，两个人配合默契，使这次谈话充满了思想对接和碰撞的火花。长城的成功，或许就蕴含在这些并不时髦却很实在的话语中。

——题记

我们更关心明天和后天的事，不把目标定得太大、太空

李庆文：魏总、王总，欢迎你们做客《社长对话》栏目。长城公司这几年发展得非常好，从一个乡镇小厂成为优秀的整车制造公司、一个在资本市场上受人尊重的上市公司，成了我们中国自主汽车企业的典型代表，也是民族汽车工业的骄傲。我很想听听你们发展到现在的一些体会。

魏建军：一个企业做得好与坏，受太多综合因素影响，比如产品、人员、管理都很重要。现在企业间的竞争是综合实力的竞争。

长城公司在管理上有一个思路，我们更关心“明天”和“后天”的事，不是把企业的目标定得太大、太空。我们的目标既有挑战性，又可以通过付出很大努力来实现。我认为，定一个空洞的目标本身就是企业不诚信的表现，会给员工传达负面信息。

我们会在经营当中制定一个合理的、有利润的市场占有率，当别人问我们今年打算卖多少辆车时，我们会给出一个数字，但是我们不被这个数字所拖累。强调“有利润的市场占有率”是我们的一个原则。

李庆文：我很赞同你的观点。我们研究过很多成功公司的发展历史，他们都是先抓住当前的机遇，再进一步发展的。

我记得有一个故事，讲的是哲学家苏格拉底让他的学生们找出麦田里最大的麦穗，结果学生们从始至终都在寻找，最后都空手而归。苏格拉底说，其实，你们在麦田里拿的任何一个麦穗都是最大的。这是一个哲学故事，说明要抓住当下每一天的美好生活。做企业也是一样，要抓住当前的每一个机遇。

魏建军：对。我们设立了一个可行的目标，这个目标更注重过程和质量，而不是仅强调数量。现在，世界上还几乎没有一种工业产品出现长期的产能瓶颈，因此我认为，设置一个数量目标不如设置一个质量目标，我们的质量目标是在 2010 年达到国际知名品牌的同类产品 2006 年的水平。

战术决定战略，速度抗击规模，在细分市场上占据领先地位

李庆文：长城能在这样激烈竞争的汽车市场中，逐步取得领先的优势，取胜的秘诀是什么？

魏建军：我们企业的发展经验还可以归纳为“战术决定战略”。我作为高层领导，单纯制定一个战略很容易，但这种不是来自实践的战略，好像给大家画了一个圆圈，不能指导实践，所以要注重战术，才能完成战略。

李庆文：战术决定战略这一点是怎么归纳出来的？

魏建军：主要的动因是考虑怎样使我们有限的资源发挥更大的功效。比如当初我们做皮卡，就集中所有的资源把皮卡做好，做到品种最多、功能最全，把这个市场做大，这是一个战术。

有的企业可能规模很大，但是他们在皮卡这一市场上配备的资源肯定没有我们多，没我们强，长城是很精细地吃皮卡这一碗饭，在这个细分市场上做到领先。长城没有鸡肋产品，不被其他产品所累。这就成了我们的战略。后来长城开始做 SUV，也是一样，通过一些细分市场的战术来做到领先，获得高质量的赢利水平和发展速度，这也是一个基于战术的发展战略。

我们还常提到一点，就是用“速度抗击规模”。长城多年来发展的速度，包括市场启动、扩大的速度，产品更新的速度都很快。我们规模不是最大的，但我们一定要做跑得最快的，我们所有的战术都是围绕这个来做，实际效果也很好。

李庆文：这个速度也就意味着在细分领域要做到最快，刚才提到的这两点思想本身就是一个战略，不仅仅是战术问题。

王凤英：在中国的汽车公司里，像长城这样十几万辆、二十几万辆的产量规模不是最大的，但是在皮卡领域，我们的资源配备、产品推陈出新的速度都是最快的，我们在细分市场上一定能够领先。我们始终认为，第一很重要。

一个汽车企业发展到什么阶段需要产品多元化？需要怎样的产品多元化？这是我们一直思考的问题。有些汽车企业各种产品都有，那么一个管理团队、一个老总要用多大精力、花多少资本去营销不同的产品？对于上轿车问题，我们本着很务实的态度，做自己能做的事，集中力量先把 A 级车做好，把所有的资源和精力都集中在这上面。

李庆文：这就是压强原理，把所有的力量都集中到一点上。人们常说，剑客强不强，要看他的力量能否集中到剑尖上。

对于中国汽车企业来说，最重要的是练管理内功

李庆文：现在，汽车企业都在研究成本控制问题，这方面你们的独到之处是什么？

魏建军：我们能力有限，但我们有地域优势，项目在保定，本身就有成本优势，同时我们还进行了物流优化。另外，在生产方式、制造技术和工艺等方面，我们也一直在努力优化。现在，中国资源浪费现象很严重，我们公司很多方面都在学习丰田的精益化管理，消除浪费，提高效率。

中国公司的效率还不够高，核心问题还在管理水平低。这么多年中国公司基本上学的都是美国式的管理，严格来讲，美式管理较适合经营，在广告和营销方面很强，但从内部管理上来说是弱化的。

在经营上，中国人还是比较在行的，但在管理上有重大问题。现在，日本的人均制造成本只比中国高 20%，也就是说，我们传统观念中中国劳动力成本低的时代很快就会过去了。对于中国来说，未来要想在世界市场上有一席之地，最重要的是练管理内功，后方没有高性价比的产品，前方经营再好也不行。

李庆文：你们在“节俭”这个概念上把握得比较好，有的企业把减少成本放在降低工人工资、减少职工福利上，但你们是立足于生产流程上和制造过程中降低成本。

魏建军：成本问题是一个综合问题。首先在配套环节上，长城杜绝了很多人为的不科学因素；其次在研发环节上我们也节约了成本。合资企业开发一个与我们类似的产品，很可能投入要多得多。在成本问题上，各种环节的控制能力是很重要的。

李庆文：在采购过程中不受人为因素的影响，完全按照科学的标准、按照成本控制目标来完成采购任务，这一点确实很重要，也很难做到。

王凤英：这就是长城的企业文化给我们员工带来的约束力。我们提出一个观点是“建立真心伙伴关系”。通过多年的培养和筛选，我们选择了优秀的配套商，就是与他们建立战略伙伴关系，避免恶性竞争，注重提高质量。

李庆文：你们实际上控制的是非经济因素的成本，通过形成真正的合作伙伴关系，获得货真价实的配套产品，同时也使配套商获得合理的报酬。真心对待配套商、换来了配套商真心合作、真心跟随。

占领国际市场最终还是要靠品牌

李庆文：长城公司有一个很大的特色，是出口处于领先地位，而且在未来实现国内国际销售收入 1 ∶ 1 的结构。这样的销售结构就意味着长城汽车是一个国际化的公司。那么，你们在开发、培育和维护国际市场过程中有什么体会？

王凤英：国际市场上的机会还是很好的，但企业要真正实现国际化还要走很长的路。现在从全球来看，我们要生产满足其他发达国家法规的产品，要做大量的工作，需要时间。另外，从我们产品已经出口的这些国家来看，我们的产品还是有一定竞争力的，这个竞争力一个比较明显的因素就是性价比优势。

李庆文：不久前，我跟一家国外企业的负责人谈起这个问题，他说中国企业的产品在技术上目前不是最先进的，但在性价比上是最合适的。也就是说，不一定用最先进的技术，但是要用最适合的技术匹配上合适的价格，这方面中国企业是做得最好的。

王凤英：是这样的。但我们同时认为，未来的竞争中国汽车肯定不能只靠性价比取胜，国际市场最终还是要做品牌。品牌的建设需要时间，从销售、服务、零部件等各个环节打造可持续发展的能力，这样才能真正有好的口碑、好的市场，好的品牌才能够做起来。

现在，我们的产品出口到了 100 多个国家和地区，这只能说明一个问题，就是中国汽车在很多国家和地区都有机会，但是能不能把这 100 多个国家都做成“系统市场”，就需要时间了。现在，我们在 70 多个国家都建立了很好的专卖店，具备了一定市场运营能力。

我们未来的规划是，在 2010 年以前形成多种模式的市场策略，每一种模式都能够做到更深度的市场开发；整车贸易方面，也希望建设销售网络和服务体系的速度快一点。我们曾经是第一家走出去的企业，现在不仅要做出口，还要在海外市场建立第一的口碑，树立一个有代表性的中国汽车企业品牌；其次是在海外市场系统地建立品牌，提高销量，构建竞争优势。

外国人普遍看好中国汽车的未来

王凤英：我们做国际市场还有一个特别明显的感受，就是国外经销商对我们中国汽车有一种高涨的热情，甚至比中国经销商的热情还要高得多。比如说欧洲的经销商，我们还在做认证的准备阶段，他们的专卖店就装修好了，投入很大，包括零部件库、中转库和人员配备与市场调研都事先做好了。营销方案中产品定位、技术定位、价格定位、他们的要求等一应俱全，非常热情，也非常专业。

李庆文：他们为什么会表现出这么高的热情呢？

王凤英：他们说看好两点，一个是中国大的经济背景，他们认为在中国经济快速发展的背景下，汽车作为主导产业，一定会健康发展。第二个原因是他们来中国看了北京车展和上海车展，认为中国自主企业的产品变化速度很快。他们认为现在中国汽车发展已经超过了当年韩国汽车的发展速度和水平，他们相信中国一定能用更短的时间成为第二个韩国汽车，并且很快就能超越韩国汽车，所以他们特别有信心，舍得投入，可能目前不赚钱，但他们看好中国汽车的未来。

李庆文：在我们中国汽车发展的过程中，曾经有两个误区：一是加入 WTO 之后，有些人只认为“危机来了”，而没有看到“机会也来了”；二是对世界汽车市场的理解存在误区，低估了中国这样一个有蓬勃生命力的、多元化的市场对汽车企业的支撑力和培育力。

王凤英：对。我们的责任就是要让经销商建立起对长城汽车品牌未来的信心，并更快地满足他们对产品的要求。有产品进入了，他们马上就能回馈很多信息，我们产品的变化速度要能跟得上，能够在第一时间提供满足用户需求的产品。做好这方面工作的前提就是正确理解市场，正确理解用户需求，尊重经销商的意见与建议，与经销商建立起互信关系，建立起真正的战略伙伴关系。

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