凤凰网汽车

原标题:尹同跃：解码奇瑞奇迹

本期对话嘉宾：奇瑞汽车董事长尹同跃

与尹同跃对话是在一个特别值得纪念的时刻———奇瑞创业 10 年，迎来了第 100 万辆车下线的时候。在世界汽车工业史上，奇瑞的发展速度创造了奇迹。更令人自豪的是，这是我们民族企业创造的奇迹。

尹同跃从一个有梦想的工程师到在风吹雨打中带领民族企业从无到有、从小到大发展的企业家，10 年的阅历和辉煌并未改变尹同跃的朴实，却将他锤炼得更加理性和自信。

经历了创业、反思两个阶段，奇瑞正进入国际化发展阶段。从只专注做产品，到完善管理，再到以文化为导向走向世界，奇瑞正以实际行动证明：中国人能行，中国汽车业一定会有自己的世界级大集团。

——题记

与其看着外国人喝咖啡，不如自己咬牙干

李庆文：欢迎你在这样特殊的时刻做客本栏目。在奇瑞公司诞生 10 年之际，第 100 万辆车下线，每个中国人都应该为自主品牌企业在如此短的时间内取得这样的成绩而骄傲，汽车行业也应该总结奇瑞的发展经验，探讨中国汽车的发展之路应该怎么走，奇瑞的经验能给中国汽车业带来什么。

首先，请你回顾一下奇瑞的发展走过了几个阶段，每个阶段着重解决了什么问题。

尹同跃：我是 1997 年来奇瑞的，当年 35 岁。当时安徽要发展汽车业，詹夏来同志到一汽参观，我当时在一汽 - 大众总装车间当车间主任，有人告诉我有个老乡来了，要我去看看，从此就开始了我投身创建奇瑞汽车公司之路。

到芜湖后，先从发动机干起。我对发动机、模具等技术比较熟悉，觉得从国外买一套生产线过来就没问题了。没想到，最大的问题是外国人根本不卖给我们。几经波折买到了英国的二手发动机生产线，但英国过来安装设备的人装了一半竟然不会装了，他们每天喝咖啡、晒太阳，又威胁我们，若我们自己动手他们就不负责。但时间耽误不起，我们一咬牙撵走了英国人，扣下 500 万美元余款，自己干。1999年 4 月 28 日，第一台发动机点火成功。

李庆文：当时凭什么敢把英国人赶走、有把握自己干？

尹同跃：以前我受过相关培训，而且一汽有相同的生产线。据我了解，国内有一些人懂这方面技术。我觉得找自己人干还有一线希望，与其看着外国人喝咖啡，不如自己咬牙干。

李庆文：是先想干发动机，后来才想做整车的吗？

尹同跃：不是，最开始就想做整车。我们一开始想走合作之路，没有成功，只好自己买发动机生产线，目的是干整车。计划买福特的二手模具做整车，但福特说有自己的中国战略，不卖。后来与菲亚特谈，折腾了很久还是没买到。

最后自己找台湾公司做模具，请了一些汽车厂的老专家去台湾帮忙监督。1999年 9 月 21 日，台湾大地震，我们的模具加工也正好处于最后阶段。地震时一天只供几个小时电，工人和专家就睡在工地上，来电时就干活，紧赶慢赶终于完成了。12月初，第一批从台湾打造的 4 套模具运回来，12 月 16 日第一辆白车身焊接成功。当时特别激动，热乎乎的就开始涂装、装配了。

李庆文：第一辆车下线是什么时间？

尹同跃：12 月 17 日半夜，我现在还记得很清楚。那天我连夜就开车到合肥去，想给省里领导看看。第二天举行下线典礼，我们的车是由当时的芜湖市委书记亲自开下来的。

签过“四不原则”，也忍受过被当面摔盘子的尴尬

李庆文：你们的“准生证”是怎么拿下来的？

尹同跃：车生产出来了，2000 年一整年我们都在跑“准生证”，同时开始招兵买马。当时省里领导建议我们，实在上不了目录，就挂靠一个大集团。上海的一些老领导非常支持我们。

李庆文：与上汽的合作方式是什么呢？

尹同跃：上汽为不影响上自己的轿车项目，提出了“三不原则”：不投资、不参与经营、不承担负债，我们又加上了一个“不分红”，最后是“四不原则”。2001 年 1 月 3 日，奇瑞并入上汽集团，送上汽 20% 股份。3 月底拿到“准生证”，正好赶上汽车市场井喷，车卖得很好。

李庆文：从 1997 年到 2001 年，是否可以认为是奇瑞发展的第一阶段？

尹同跃：可以这样认为。

李庆文：现在谈起来风清云淡，像是讲别人的传奇故事。但当时一定历尽艰辛吧？

尹同跃：对，现在可以当笑话讲了，但当时为了“准生证”真是求告无门。我和陆建辉到北京去“公关”，买了芜湖特产的野生大螃蟹，但不知道送给谁，就把螃蟹放在卫生间的洗脸盆里，时间长了爬得满屋都是，只好叫我们公司驻京办的司机拉走。

当时，我从一汽动员了一帮年轻人来创业，但因为没有“准生证”，搞得不上不下的，年轻人刚开始还有新鲜劲儿，时间一长，家属纷纷打电话来骂我是骗子。我和詹书记两人过年就去东北给他们拜年，有的家属骂骂咧咧的，甚至当面摔盘子。

不怕坐 7 年牢，梦想和责任让奇瑞人坚持到底

李庆文：第一阶段是靠什么干起来的？还是有一种希望支撑着你们吧？是什么动力让你们坚持下来？

尹同跃：最艰难的时候真有从楼上跳下去的冲动，觉得何必受这么多苦？但一想到安徽省投了很多钱，干不成没脸见江东父老。当时的省委主要领导告诉我们，安徽经济并不富裕，从来没有投过如此大的项目，想到这些，感到责任很重、打退堂鼓对不起安徽百姓。

詹书记当时说，他看过刑法，如果项目做不成，他可能要坐 7 年牢。实际上，他为这个项目承担了最大的压力，责任都压在他头上。曾经出过所谓“红顶商人”的问题，上级组织反复调查他，最后得出结论：他是一位十分干净的干部。

他的人格力量感染着我们。如果要为他的为人打分，他可以得满分。他德、能、勤、绩各方面都非常优秀。他是个有远大理想的人，宁愿冒着坐 7 年牢的风险，也要带着我们干汽车事业。

李庆文：当时的汽车企业，条件最不好的是奇瑞，最无地缘优势的也是奇瑞。为什么奇瑞能把自主品牌搞得这么好？

尹同跃：安徽是农业大省，要上汽车项目，安徽省和芜湖市反对声一片。詹书记顶住了压力，也得到了省领导的支持与信任。

李庆文：听说奇瑞原计划 2001 年产 1.5 万辆车，结果卖了 2.8 万辆，2001 年的赢利是多少？

尹同跃：当年销售收入 29.3 亿元，是当时汽车行业赚钱多的企业之一。

第一个方程会做，之后的方程就都会解

李庆文：按你谦虚的说法，第一个阶段懵懵懂懂干起来，摸着石头过河。但你们在思想深处，当时肯定还是觉得有机会。

尹同跃：第一个产品生产出来后，就不再想跟在外国公司后面干了。2001 年，国外一家公司找上门来要跟我们谈合资。当时对方已经签字了，我们硬是给取消了。当时招商引资，那家公司号称投资 8 亿美元，对安徽省来说是个很大的数字呀！

李庆文：当时安徽省也同意吗？

尹同跃：同意。我们也愿意合资，但谈到细节时就不行了。我们发现合资肯定吃大亏。他们说的 8 亿美元投资不是真金白银，而是把设备等都抵价，我们的技术却不算钱。结果是我们拿钱，他们只拿技术和设备，不但不出钱，反而挣钱走。我们就想，凭什么中国人一定要给外国人打工呢？而且对方很小气，去他们企业参观，连汽车研究院都不让看，根本没有合作的诚意。我们觉得这样肯定不行。

李庆文：那时招商引资可是大事，谈不成，再开发不出车型，恐怕要负重大责任。

尹同跃：我们自己开发了第一款车型，摸到规律后，以后就会干了。开发发动机也是如此，一开始觉得很神秘，干起来之后也不觉得了。就像炒菜一样，炒得多了，就知道咸淡。现在仍有很多人不认为奇瑞有很强的研发能力，但现在我们在和大公司的谈判过程中，发现他们的做法和我们是完全一样的。

李庆文：技术研究有规律性，一旦破题，会自觉地走到一条路上来。

尹同跃：是的。就像解方程一样，第一个方程会做，之后所有的方程就都会了。

李庆文：解的方法只是多一步、少一步的区别，本质上不会有区别。所以，中国汽车人要敢于解方程，过去敢解方程的精神太少了。

尹同跃：一方面是机制问题束缚了工程技术的创新能力，另一方面是还没到时候。现在会解了，也是因为到时候了。就算没有奇瑞，也会有别的企业来，因为中国汽车的市场规模到了一定程度。

市场波动给奇瑞上了堂 MBA 课，现在是三分管理七分文化

李庆文：2001 年以后是奇瑞的第二个阶段，先是快速发展，但 2004 年遇到了低潮。国家宏观调控使大环境变化，奇瑞的资金流和各个方面的资源都绷紧了。这时奇瑞是否进行了反思？

尹同跃：反思。2001 年赚钱了，就有些骄傲。2002 年卖了 5 万多辆，但投入很多，我们当时不知道怎么算账，也不会与银行打交道。2004 年宏观调控，对奇瑞影响非常大。

2004 年让我们学到了很多。一是怎样使机制更完善，二是了解了银行是怎么回事，资金是怎么回事。现在我是先看到钱再做事，以前以为钱在市场上，随时可以抓回来。2004 年之前都没有仔细想过这些问题。

2004 年底，把李峰请来打造科学系统的营销体系，2005 年销量一下就上去了，这一年卖了 18 万辆，2006 年卖了 30 多万辆。

李峰曾在福田汽车公司工作。我们经过多方面了解，认为他是做好奇瑞汽车营销的合适人选，所以用了很多心思和办法把他请到奇瑞公司。他的工作特点是用工程师的办法抓管理，用科学的方法做市场，特别讲究数据分析，他的管理在整个公司起到了模板作用。过去我们也有管理，但相比之下显得杂乱无章。他做事有板有眼、有办法，他过来后使销售真正成为了龙头，将整个企业带动起来了。

李庆文：如果说在 2004 年之前，你们更加注重产品的开发和制造，2004 年遇到的问题促使你们更加重视市场体系的营造。

尹同跃：2004 年之前的奇瑞人仅是工程师，2004 年的市场波动给我们上了一堂生动的 MBA 课。

李庆文：如果企业 2004 年进入了“读 MBA”的过程，现在到 100 万辆，MBA 毕业了吧？

尹同跃：还没有毕业，但我们经营企业的感觉越来越到位。最早是以技术为导向，然后以管理导向，现在我们转向以文化为导向。从三分技术七分管理，到三分管理七分文化，一步步往上走。这也是从无到有、从有到大、从大到强的过程。

李庆文：这三步刚好和企业发展的三个阶段相对应。

尹同跃：对。先谋事，把事情做起来；然后谋利，看能挣多少钱，在谋利的过程中谋品牌，谋企业文化建设，努力让用户、员工、股东都满意。

鼓励创新的机制使奇瑞人“嗷嗷叫”

李庆文：听说奇瑞研究院设有几个分院，在技术上采用立项管理的方法，各自承担责任，鼓励大家充分发挥个性和创新能力。只要有能力，奇瑞就给舞台。我觉得，那些研究院的院长都相当于项目负责人。

尹同跃：是这样。在机制比较陈旧的企业中一般会出现两种情况，一是文人相轻，互相瞧不起；二是有活大家都不干，互相推。我们通过机制创新，构建了一个公平、公正、公开的竞争平台，使有能力、能干事的人的智慧和创造力得到最大限度的发挥。先在内部竞争，才可以去外面竞争。现在有了项目，大家都喊“我要我要”。

也就是说，内部事务以合同的形式来完成，业绩如何，区别得清清楚楚，这样就越干越好、越干越快。

李庆文：把工程技术人员的创造力最大限度地发挥出来了。

尹同跃：对。另外，我们设立了一个公正严格的监测评审部门，专门对项目实施管理。他们几乎是拿尺量谁干了多少活，干得怎么样，不断地评估。同时，也跟外面比，买其他企业的样车回来，拆开找人家的优点，找我们的缺点。

李庆文：这样特别好。很多企业缺乏这种机制，本来工程技术人员是有创造力和智慧的，由于缺少这种机制，慢慢地本来具备的、可以激发的创造力都退化了，甚至消失了。在机制创新上我们不应当总强调大环境如何不利，而应当善于在现有大环境下创造小气候。

中国像芜湖这样的城市很多，条件比芜湖好的也很多，但为什么只有这里有奇瑞？这需要小气候、小环境，有时要用非常规手段来解决问题。

尹同跃：詹书记是奇瑞制度的设计者。我们这群人真是变成“狼”了，嗷嗷叫，和其他企业真是相差太大了。

李庆文：这“嗷嗷叫”是怎么形成的？这个制度的特点是什么呢？

尹同跃：在这种制度下，研发人员不断调整自己，不断摸索，研究最先进的东西。有的年轻人被派出去谈技术合作，他却想办法把合作谈黄了，因为他想自己干，对外国人不迷信。奇瑞的企业文化就是鼓励大家创新，之所以有人敢把合作谈黄了，是因为企业文化鼓励他这样做；谈是为了了解，在谈的过程中学东西，是为了自己干。

我们现在拥有全部的技术开发能力，虽然有些还比较弱，但只要有时间，一定能够改善。我们的发展曲线是上扬的，而且上扬的力度很大，具有持续上扬的后劲，可有的企业却是平的。

虚心傲骨创造独特的企业文化

李庆文：奇瑞 10 年的发展经历了三个阶段，第一是技术先导，第二是管理先导，第三是文化先导。第一个阶段里，要开发产品，走自己的路，走创新的路，但受到来自各方面的怀疑：奇瑞能搞成么？凭这几个人，能搞出那么多产品，干出这么多车型？还有关心奇瑞的人说，先把 A 级车做好吧，别着急干别的。这两种观点都被证明是保守的。

第二阶段是 2004 年的反思过程，反思怎么做管理。按你的说法，就是开始“读MBA”了。管理进入了更科学的轨道，不仅抓技术、抓产品，也抓销售和企业各方面的管理，并创造出自己的管理特色。

第三阶段是文化创新阶段，难度可能会越来越大。奇瑞在这方面最应该破题的是跨文化创新和融合。你们要和意大利人合作，和美国人合作，和以色列人合作，合作跨度很大，挑战也很大。

尹同跃：企业的成功，实际上是企业文化的成功，是企业经营哲学的成功。西方人特别重视鼓励竞争，日本人则比较注重各方面关系的协调，我们希望能够结合日本人和西方人的做法，在鼓励竞争的同时，提炼出一些精神层面的东西，打造出自己的独特企业文化。

李庆文：现在提炼出来了吗？有具体的方法吗？

尹同跃：奇瑞是一个以年轻人为主的企业，安徽是当年新四军战斗过的地方，安徽大地是抗日英雄用鲜血换来的，我们就以此来激发员工的民族责任感；也用我们在乌克兰、俄罗斯的销售业绩来激发他们的自豪感。同时，我们采用多种办法让员工自我教育、自我体会、自我升华。

在管理上，我们努力走向集约化，迎接汽车微利时代的到来。文化方面，我们把大家的需求引导到追求高尚情操方面。无论处在何种岗位，都是在为国家而努力，为时代而努力。

后勤保障和薪酬待遇也越来越好，让员工得到充分尊重。

李庆文：一个是责任感，一个是自豪感，这种教育具有贴近性。现在要建立合资企业，奇瑞文化肯定要在里面占主导地位。

尹同跃：是的。同时我们也把对方好的东西拿来。比如我们的合作伙伴美国量子公司中有很多德国人，他们要求严格，对我们不完善的地方指责相当严厉，为此有些年轻人不服气。我告诉他们，和外国人合作时，应该把人家对我们要求苛刻的地方当作呵护，这样才能把别人好的东西借鉴过来。

李庆文：我特别赞成你的做法。我曾写过一篇言论叫《虚心傲骨》，谈的是中国汽车应该有这种精神。你对我要求严格、指出我的不足和缺欠时，我要虚心向你学习，拜你为师。无论日本人、德国人还是美国人，都有他们的长处，我们都要借鉴。但要有傲骨，虽然你是老师，很优秀，我现在不如你，但将来一定会超过你，成为你的老师，会叫你来向我学习。

尹同跃：现在公司发展非常快，正在走向国际化，既要完成战略目标，也要实现重大转型。不仅要有一流的技术和管理，还要有自己的特色文化。

无内不稳、无外不强，品牌独立是个基本原则

李庆文：奇瑞今年的销量能达到 40 多万辆，其中十几万辆出口，国内市场占的比重大，但国际市场的增幅大。奇瑞未来的销售结构也许会变成国内、国外市场 1 ∶ 1，那时奇瑞就真正国际化了。在国内市场，奇瑞的增长空间还很大，国内市场还是奇瑞发展的重点和主导吧？

尹同跃：詹书记总结了八个字“无内不稳，无外不强”。没有国内市场，企业稳定不了，没有国外市场，算不上大企业、强企业，所以国内市场要保证一定的增幅，国外的机会尽量不丢。在国内市场非常好的时候，也要把产品卖到发达国家去，接受发达国家市场的检验。一旦国内市场饱和，或者发生比较大的波动，我们的竞争力就凸显出来了。

李庆文：这八个字是奇瑞的战略思路。奇瑞对外合作也是一种国际化，这种国际化比合资企业更灵活、更广泛。合资企业的中方处于被动地位，是依附于外方的，而你们却是以我为主的，手脚是开放的，思想也是开放的，面对全世界的资源可以自主选择，主动整合。

尹同跃：是的。我们通过谈合作，知道了国际化的过程。在国际化过程中，我们将把打造奇瑞国际品牌作为核心战略。品牌的独占性是我们在任何时候都要坚持的基本原则。

李庆文：奇瑞有的时候是走出去，有的时候是请进来，形成了良性循环。我们现在的合资企业就是缺乏这种良性循环，信息交流是单一的，而你们却是双向的。

尹同跃：现在和跨国公司谈合作，地位是对等的。奇瑞国际化还有一个特点，就是进入了一些跨国公司目前势力比较薄弱，甚至还没有形成势力的区域。这很重要，生打硬拼不行。

气势如虹，坚信能成为国际化大企业

尹同跃：现在芜湖市的招商引资，百分之五六十都来自奇瑞，几乎每年翻一番，奇瑞的发展势头，目前还看不到尽头。

李庆文：这样发展下去，奇瑞很快会年产 100 万辆了。大家对奇瑞的怀疑已经基本烟消云散了，奇瑞已经长大了，成为充满朝气的青年人了，不怕小病小灾了，开始闯天下了。

尹同跃：很多人没有自信，不只怀疑自己，也怀疑别人。奇瑞从一开始，每走一步都被别人怀疑，很多人现在仍质疑奇瑞的技术，还没有想到我们已经在关注管理和文化了。

他们百思不得其解：“为什么奇瑞就这么一点钱起家却能干成大事？为什么到现在还没死？许多人没有基本的企业运营知识。”奇瑞公司的投资非常密集，我们的资金都投在企业发展上了，不图虚名。奇瑞的核心竞争力在于技术、管理、文化以及规模，或者说是势，现在气势如虹。

李庆文：中国汽车业界有一个共同关心的目标，就是什么时候中国能够产生在世界上有影响有地位的大型汽车企业。中国汽车业如果有一两家能成为国际化的大企业，奇瑞能成为其中一家吗？

尹同跃：能，奇瑞一定能。看企业要看背后的东西，奇瑞在软硬件方面都具备条件，跨国公司在做的，我们基本都在做。产品、技术、管理、文化，国内、国际市场，与跨国公司合作，而且随时都可以上市打开融资大门。奇瑞具备成为大型企业的潜力，我非常有信心。

李庆文：我问过一些行业的老领导和专家这个问题，他们都很谨慎，没有回答我。尹总今天这么自信，我非常振奋。你自信，我相信！

订阅联系人：孙先生 15010368835