车东西 文 | Origin

这两年，BAT大举进军汽车行业，车载系统成为竞争的一大焦点。不久前车东西与斑马网络高层交流，看到了阿里系公司在车载系统上的打法。

近日，车东西也与车联网初创公司极豆的创始人汪奕菲聊了聊。

从他的口中，我们看到了一条初创公司如何在BAT和整车厂两方强势力量中捕捉发展机会的路径。

一、从互联网电视做到智能车机

其实，汪奕菲是互联网老江湖了。2004年，汪奕菲作为联合创始人，与姚欣一同创业，建立了PPTV，在PPTV一干就是十年。十年中，汪奕菲带领团队在11、12年做到了国内移动视频领域的第一名，拿下了4.5亿移动端用户。随后转战互联网电视，负责PPTV的OTT硬件业务，取得上亿的销售成绩。

到2014年，汪奕菲开始察觉到电视的互联网化正在转入平稳期，机会已经不多，而手机的互联网化早已完成。对于他来说，事业的突破需要找到另一个正在谋求互联网转型的终端。而汽车的中控，便是汪奕菲找到的这个风口终端。2014年，大多数汽车中控仍搭载着陈旧的WinCE系统，很多中低端汽车中控甚至没有屏幕，更谈不上联网，汪奕菲决心入局车联网，从中控车机入手，给汽车完成智能化、网联化升级，从WinCE系统升级为Android智能系统，从“信息的孤岛”升级为“移动互联网的下一个庞大终端”。2014年底，获得PPTV创始人姚欣、总裁陶闯的千万级天使轮融资后，极豆车联网正式创立。

初入车联网市场，汪奕菲仔细琢磨了两条路径：一条是利润率更高、市场空间更大的前装市场；另一条则是体量较小但准入门槛较低的后装市场。前装市场固然好，但汽车工业的成熟体系对创业公司并不友好，无论是从产品开发难度还是说服整车厂、Tier-1的难度，都是刚刚诞生的极豆难以驾驭的。因此一开始，极豆选择了后装市场切入。

在互联网电视上的软硬件经验很快发挥了作用。2015年年中，极豆的第一款后装智能车机D1诞生，内置极豆自行开发的车载系统DouUI。凭借扁平化的UI风格、便捷的远程控制、部分辅助驾驶能力以及当时并不多见的4G车载网络，这款D1在京东众筹上获得了330万的众筹金额。

（极豆车机装车效果）

2016年8月，极豆又推出了性能更强的智能车机D1S以及时兴的智能后视镜M1S，后者采用8.8寸的流媒体后视镜，在交互方式上还在语音、触摸基础上升级到了手势控制。当年双十一，极豆在电商平台上的销售额突破了1600万。

（极豆智能车机D1S、智能后视镜M1S）

但在后装市场耕耘两年后，极豆的竞争对手们已经将这块领域变成了一片红海。无论是深圳的诸多硬件厂商，还是百度、腾讯、360这样的互联网公司，都挤了进来试图抢占市场。原本容量就小的后装市场很快见到了天花板。

汪奕菲判断，联网车机/车载系统的前装比例还会不断扩大，进一步挤压后装市场，而最佳的选择，就是进军前装市场。

此时极豆的团队，已拥有了进军前装业务的竞争力：极豆CTO-前PPTV联合创始人、首席架构师王闻宇的“互联网技术硬实力”，极豆CMO-前极客学院联合创始人李杰的“互联网运营硬实力”，极豆COO-前远特科技的SVP郑栋梁的“前装业务成功经验”。

在2017年，极豆决定正式转向前装市场。

二、拿下分时租赁订单

极豆在后装市场积累的市场成果及用户口碑，成为了极豆撬动前装市场的杠杆，曾经大门紧闭的一线车企们，也陆续向极豆抛出了橄榄枝。

2017年，极豆先是入选了宝马的创新合作伙伴。随后又获得奥迪的认可，获得奥迪创新实验室的总冠军。至此极豆已有半条腿迈入了前装市场，但还不够。

汪奕菲说，极豆开始进入前装市场时，很多人对极豆都是不看好的。有人告诉他，小公司想进前装市场，至少得先准备200万现金，花个一年半载打点好各方关系，再做下一步。

但实际情况是，极豆只用了三个月，就通过竞标的方式进入了前装市场。极豆的单子来自于国内最大的分时租赁商之一、上汽集团旗下的EVCARD。当时与极豆竞争的不乏已是上市公司的汽车供应商，但最终胜出的仍是极豆。一方面,极豆的DouUI车载智能系统化及云服务给当下用户带来了比传统车机更好的体验，另一方面，极豆也因为应用人工智能技术而获益。

（DouUI界面）

汪奕菲举了个例子，共享汽车出于财产安全以及驾驶安全需求，需要对驾驶人的状态、身份进行检测。而极豆有一个数人的AI技术团队，提供了人脸识别与疲劳检测——而这是当时其他的供应商没能提供的能力。

对EVCARD的订单，极豆会采取软硬件一体的方式，同时提供车机与车载系统。而在直接面向车厂时，极豆决定集中宝贵的研发资源，全力做软件系统。这是扬长避短的选择，一方面加强了自身在软件上的优势，另一方面避开了与硬件供应商之间的直接竞争。

汪奕菲告诉车东西，今年，就会有合资车厂的量产车，搭载极豆的DouUI量产上市。极豆将以DouUI为核心，提供整套的车联网方案。

这样看来，极豆就与阿里旗下的斑马网络，走了同一条路。

那么极豆又如何与入局车载系统的BAT竞争呢？

三、做整车厂与BAT的中间人

汪奕菲这样比喻BAT与整车厂的关系：车厂做车机的过程就好比一栋大楼的业主，自己没法把装修工作搞好（未能做出满足用户需求的车载系统），只能借助外部的力量。而BAT并不甘于只做个“装修工”的角色，他们采取的方法与传统的汽车供应商完全不同，是直接向车厂提供免费的车载系统。车厂免费使用BAT提供的各种能力，但代价却是BAT反客为主——BAT把控了车载系统后，将自己的各种产品一股脑地塞进车内，“车联网运营”及“车联网大数据”的商业化，就成为了BAT的囊中之物。

汪奕菲对车联网发展进程中的整车厂进行了区分，划出了三种类型：

第一种是近年如雨后春笋般冒出来、主打智能电动汽车的新造车玩家，比如蔚来、小鹏、威马。对于他们来说，做一个好用的车载系统是他们提升竞争力的关键步骤，并且他们招募了大量的互联网人才提供支持。他们是想做车载系统，又有能力做。因此这部分车厂会倾向于选择自行研发车载系统。

第二种，是想做车载系统，但是又不一定有能力做好，因此选择了投向BAT的车厂。比如站队腾讯的广汽、吉利、比亚迪、长安，站队百度的北汽、一汽，以及站队阿里斑马的标致雪铁龙、福特。其中上汽与阿里的关系相对复杂一些，是以合资的形式建立了斑马网络，但在斑马网络内部，也是阿里代表的互联网势力更强势一些——这一点从斑马网络在荣威RX5上悉数接入了支付宝账户体系，却没有打造上汽车主的用户体系足以看出。

第三种，则是想做，但是缺乏互联网基因，却又不甘心向BAT交出“控制权”的车厂。这部分虽然有心做好车载系统，但对互联网的那一套并不熟悉，做出来的成果也不尽如人意，同时他们又不愿意眼看着属于自己体系的车主用户被BAT收入囊中，因此比较纠结。

第三类玩家就是极豆要争取的客户。极豆做出一套车载系统：互联网风格的操作界面和逻辑、提供各种云服务、接入各类应用。但用户体系与用户数据，都是归整车厂所有。这就解了车厂的心病。相较于BAT的车载系统以免费形式提供，极豆则是采取收费模式。汪奕菲这样形容极豆扮演的角色——做整车厂在车联网上的管家，为整车厂提供完整的车载系统方案来取得收入，同时又不去动车厂的用户价值大蛋糕。

从这个角度来看，极豆是站在车厂这一方的。

不过这也不完全准确，因为极豆同时也在和BAT合作。在接受车东西采访之前，极豆已经先后和腾讯、百度地图、高德地图达成了合作，将他们的应用引入极豆车载系统中，并开展进一步的定制化开发。

为什么BAT还愿意与屁股坐在车厂那边的极豆一起玩？答案其实很简单。就算不能让自家的车载系统进入车机，BAT还是希望各自的应用能够尽可能多地上车、尽可能多地占领用户。极豆这样的车联网公司，就成为了BAT乐意合作的对象。

极豆的存在也解决了另一个问题。BAT主导车载系统的情况下，各家为了建立自己的生态系统，必然对其他两家的应用进行限制，乃至不允许其应用进入自家的车载系统内。但BAT都有自己的优势和劣势应用，这样的封闭生态将会导致用户丧失车载应用的选择权和使用体验。而极豆的车载系统DouUI则可以把各家的产品都接入进来，一个车载系统中，既可以用百度搜索，也可以用微信沟通，还能用支付宝结账。这样既能提供各项优秀的能力服务、又不丢失数据、用户体系掌控权的车载系统，是车厂最乐意见到的。而互联网公司为了拓展车内场景的用户，也不会对其说NO。

因此，极豆更像是一个游走在整车厂和互联网大厂之间的中间人，将自己的产品作为双方的利益冲突的缓冲带，在两股势力的博弈中找到自己的生存空间。

这种定位被汪奕菲认为是极豆最大的优势之一，借着两股力量交织冲撞激起的波浪，汪奕菲给极豆定下了一个目标——成长为车联网时代的新型汽车供应商。

结语：极豆的斡旋打法

从极豆的发展路径中，可以看到创始人对技术趋势的敏锐嗅觉，以及对巨头竞争格局的洞察。

极豆正是凭借着这种“中间人”的定位，游走在一贯强势的整车厂和互联网巨头之间。

对于大量想在汽车转型浪潮中博得机会的初创公司来说，极豆的斡旋式打法，是一种值得参考的崭新思路。