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原标题:阿尔贝里诺：菲亚特努力读懂中国市场

本期对话嘉宾：菲亚特汽车原中国首席代表保罗 • 阿尔贝里诺 (Paolo Arpellino)

金融危机发生后，我特别希望与菲亚特的高层管理者进行交流。在世界汽车行业整体陷入动荡之时，菲亚特的表现非常抢眼，先是入主美国克莱斯勒公司，后又加入通用旗下欧宝和萨博的收购战。在中国市场，菲亚特也重新找到了合作伙伴，与广汽签署了成立合资公司的协议。

在金融危机期间的种种作为，使菲亚特比过去更加闪闪发光。菲亚特这些抢眼表现的背后有什么原因？曾经失意于中国市场的这家意大利百年车企，这次能否吸取过去的教训、获得成功？带着这些问题，8 月 11 日，我与保罗 • 阿尔贝里诺 (Paolo Arpellino) 先生进行了交流。

交流中，阿尔贝里诺先生诚恳地回答了我的所有问题，总结了菲亚特在中国的经验和教训。其中，我非常赞赏他提出的“读懂中国市场”的观点。

——题记

早来的危机为菲亚特强健体魄

李庆文：面对国际金融危机，世界各大汽车公司呈现出截然不同的状态。丰田从发展顶峰跌下；曾经雄踞世界汽车业老大地位多年的通用，被迫进入破产保护程序；创造过很多奇迹的克莱斯勒，被菲亚特重组；保时捷遇到前所未有的经营困难，收购大众不成，反被大众重组……在金融危机的大幕下，全球汽车业上演了一场场让人目不暇接、惊心动魄的“商业戏剧”。在这个过程中，菲亚特的表现堪称精彩，体现出面对危机扩张的决心和必胜的信心，立志通过金融危机这个机遇迅速成为世界数一数二的大型汽车公司。我特别想知道这背后的故事和原因。

阿尔贝里诺：讲起来，这件事似乎有些荒谬，甚至不可理解。与刚才你提到的这些汽车企业相比，菲亚特能够在金融危机中有如此表现，可能出乎很多人的意料。在 2002～2003 年，菲亚特曾遇到过一次生存危机，几乎要消失。马尔乔内先生加盟后，他和控股方阿涅利家族所面对的处境十分艰难，企业面临着生存还是死亡的重大抉择。决策层必须为企业今后的发展道路迅速作出能够立即付诸实施的决定，尤其是在管理方式上，要进行对于当时的菲亚特来说看起来难以实现的巨大变革。

马尔乔内先生首先对企业的组织机构进行了扁平化改革，去掉了略显烦琐的中间层管理，目的在于上传下达更加迅速，使更贴近市场的运营部门能够在第一时间将市场上面临的问题反馈到公司管理层，以便管理层能够迅速作出反应。第二点改变是对于公司运营过程中结构性成本的缩减。一方面降低产品成本，除了采取措施降低生产环节的成本外，菲亚特努力削减在产品开发环节的成本。这方面的措施之一，是尽可能地与其他企业结成联盟，不是股权方面的联盟，而是工业合作，参与联盟的各方能够实现资源共享。比如我们和铃木、福特等企业之间的合作，有效降低了产品开发成本。另一方面降低行政管理成本，减少一些职能重叠机构的设置，同时增加生产、营销等决定企业经营业绩重要部门的权限和自由度。

当然，使一家企业扭亏为盈仅靠降低成本的节流方式是远远不够的，同时还要开源，要提高产品的销量，增强盈利能力。其中，最重要的措施就是进行菲亚特品牌的重新塑造。在 2001 年左右的欧洲汽车市场，菲亚特品牌被消费者看作是“折扣品牌”。只有在打折的情况下，消费者才会考虑购买菲亚特汽车。

今天，菲亚特品牌在欧洲市场的形象发生了巨大改观，已经成为消费者追捧的品牌，而且是成功的、成长性非常好的品牌。菲亚特能给消费者带来从设计风格到科技含量的全方位体验，并且能够提供被消费者认可的、体现产品价值的价格。

品牌的重振并不仅仅依靠广告宣传或营销措施就能实现，而是要依靠新产品的不断推出，这是汽车企业的根本所在。在过去的几年中，菲亚特的新产品如朋多、博悦、领雅以及阿尔法 • 罗密欧 159、147 等陆续推出，让消费者看到了菲亚特的全新形象。

现在，回到你刚才讲到的问题。在全球汽车业面临急刹车的情况下，菲亚特正是依靠自身灵活的管理体制，在危机面前作出迅速的判断和反应。同时，近几年所积累的经验，使菲亚特领导层已经习惯了面对危机。管理成本和产品成本持续降低，性价比不断提升，节能环保车型推出……这一切，使菲亚特在危机来临时能够作出迅速应对。

近几个月来，菲亚特在兼并重组中的表现和在市场上取得的成绩，得益于很多国家政府所采取的对小排量车消费的鼓励措施。最近，我们在德国市场获得了前所未有的较高份额，在意大利市场占据了 34% 的份额，这是自 20 世纪 70 年代以来从没有过的好成绩。刚刚公布的半年财报显示，菲亚特集团汽车业务的营业利润达到了 2.6 亿欧元，菲亚特成为少数几家目前仍实现盈利的汽车企业之一。

李庆文：您所讲的我非常赞同，也让我对菲亚特在金融危机中的表现有了新的理解。第一，如果说 2002~2003 年菲亚特公司出现的经营性危机是一场“灾难”的话，今天看来，这场“灾难”却成为菲亚特应对当前国际金融危机的提前预演，为应对金融危机打下了坚实的基础。经营危机早出现早解决，说明菲亚特应对危机的反应是灵敏的，而不像某些公司已经“生病”却浑然不觉。

第二，菲亚特在危急中之所以有精彩的表现，在于企业出现危机时以控股家族为首的决策层的战略性思维。我发现，在应对此次金融危机的过程中，家族控股的汽车公司表现比公众公司出色，比如，家族控股的福特是美国“三大”中唯一没有请求外援的企业。这引发我思考：在金融危机中，为什么家族企业的表现优于上市的公众公司？

阿尔贝里诺：我同意你刚才讲到的关于提前应对自身危机使菲亚特身体更加强健的说法，早发现身体有病，才能早治疗，这是菲亚特在全球金融危机中表现良好的基础。至于你提到的家族公司是否比公众公司更具备抵御金融危机的免疫力，我没有深刻思考过。但从另一方面来说，不管股权属于谁，能够得到股东对管理层的极大支持，对于一家企业的发展和运营大有裨益。菲亚特非常幸运，阿涅利家族选择了一个富有战斗力的管理层，赋予管理层极大的权限进行决策，并且能够将决策很好地实施下去。

读懂市场最重要

李庆文：我想把话题转移到中国。近十几年来，我们目睹了很多跨国公司在中国的业务发展，也观察到菲亚特在中国的发展并不顺利。我有几个困惑，希望能得到你的解答。

菲亚特进入中国不属于领先者，但也没有落后，在进入中国的时间上属于居中的位置。但菲亚特汽车在中国的市场份额却不处于居中的位置。南京菲亚特的解体和菲亚特进口车在中国销售的低迷，这些都表明，过去菲亚特在中国市场并不成功。这和进入中国市场的先后有关系吗？

第二，菲亚特品牌在中国消费者心目中始终没有树立起来，无论是进口车还是合资企业的产品都是如此。中国市场一贯倡导购买节能环保的家用汽车，菲亚特在这方面有着其他企业无法比拟的优势，但在中国没有获得相应的成功，这是为什么？

第三，现在菲亚特在国际金融危机中迈开了新的步伐，在中国也有了全新的战略安排和新的合作伙伴。我想知道，菲亚特对于过去不成功的历史有什么深刻的反省？

阿尔贝里诺：我认为，进入市场的顺序和市场份额、品牌形象之间并不存在直接的关系，更直接的联系在于进入一个市场后读懂市场的能力。企业必须能够正确解读一个新进入的市场，并且能够按照市场需求引进正确的产品。

在进口车业务方面，我们并不期望能够获得多大的市场份额，主要是考虑能够通过进口车业务使菲亚特品牌在中国市场继续存在，同时吸引一定的关注。如果在2007 年南京菲亚特解体之后就完全撤出中国市场，对于我们的品牌和原有的老客户将会造成巨大的影响。

去年 8 月，我们引入进口车业务后，使得菲亚特这个名字在中国市场继续保留。在合资项目尚未确定时，我们品牌传播的方式都是有选择性的，希望能够把菲亚特全新品牌和产品的信息首先传递给从业者，让他们先对菲亚特的新形象有个深入了解，其中包括媒体和经销商网络。

从南京菲亚特的发展历程中，我们得到了深刻教训。南京菲亚特毕竟在当年引领过中国两厢车的发展。错误不在合资公司某一方，最主要的问题是产品单一。当时，企业的盈利来源长时间只靠派力奥等三款产品，迟迟未投放新产品，个中原因是多方面的。吸取南京菲亚特的教训，我们在新的合资公司中将会不断引入新产品，一方面使消费者能够不断看到菲亚特品牌的新产品，同时也体现出我们在不断关注市场趋势和消费者需求的变化，为消费者及时提供他们所需要的产品。

李庆文：你提到“读懂市场”，我认为这四个字讲得非常精彩。进入中国的跨国公司如果不能读懂中国市场，是没有成功的前提的。这一点实际上就是你对过去最好的总结。

品牌提升是重点

李庆文：你给我的印象是非常关注品牌。南京菲亚特在品牌的传播和培育上，我认为是不系统、不全面的，导致品牌没有很快树立起来。

一家外国企业在中国的品牌塑造，我认为有四个要素。

第一，这个品牌在中国政府层面要树立非常好的形象。因为中国的特殊国情，跨国公司进入中国有准入和与政府的公共关系问题。政府关注的是，跨国公司进入中国后能给中国汽车产业带来什么，能给中国汽车市场带来什么样的产品、技术和管理经验，这些在政府心目中是非常重要的，这也是树立品牌。

第二，在中国汽车行业内要树立起品牌。经销商是否愿意卖菲亚特的产品，供应商是否愿意与菲亚特进行合作，这都将对菲亚特在中国的发展产生直接影响。

第三，合作伙伴及合资企业的品牌十分重要。跨国公司品牌的提升，其传导的主体在于合资企业。如果合资企业的形象不好，品牌依旧无法树立。菲亚特选择了广汽集团进行合作是明智的，广汽集团是国内合资企业做得最好的大型汽车集团之一，旗下合资公司的品牌形象非常好，带动了跨国公司品牌在中国的推广。

第四，对公众的品牌影响力。这是在前三个必要条件都满足之后才能实现的。一个新导入的品牌如果没有政府的支持、行业的支持以及合资公司的品牌效应，就不可能在公众中建立起很好的品牌。