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区域连锁如何PK全国连锁？运营管理能力如何提升？丨游学笔记

2018年06月18日 08:00:01

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来源：AC汽车后市场

原标题:区域连锁如何PK全国连锁？运营管理能力如何提升？丨游学笔记

6月12日，海外游学第二站：

实地考察 Pronto 优秀会员单位。AC汽车主编现场为大家带来最新的游学资讯。

大家好，今天是我们在美国汽车后市场游学的第二天，我继续跟大家分享一下今天的所见所闻和感想。今天上午去考察两家维修企业：一家是事故车维修连锁Caliber，美国四大维修连锁企业之一；一家是个人老板开的独立综合维修门店。下午我们参观了美国德克萨斯州最大的区域配件经销商XL-parts，公司COO专程从休斯顿飞到达拉斯跟我们进行了讲解与交流。大家探讨的比较深，之后游学团员聚在一起又进行了复盘和探讨。接下来我把这些信息给大家做个简单的分享。

Caliber事故车维修中心

Caliber在全美大概有570多家的直营连锁门店。我们今天参观的门店算是中等规模，员工27人，年营收大概在600万美元。相比之下，独立售后的事故车维修企业年营业额通常在一百万到两百万美元之间。Caliber在德克萨斯州最大的一家门店的营收可以达到1200万美元。相对来说差距还是比较明显。

全美国从事事故车维修的门店大概在3.5万家。这里面包含了三类企业：一种是4S经销商；二是多店或连锁企业，美国叫做MSO；三是个人老板为主的独立事故车维修。其中以Caliber为代表的四大事故车维修连锁企业的门店数量大概占总量的10%也就是三千多家，但攫取了整个事故车维修领域的大部分利润。

我们参观的这家门店负责人介绍时说，他们门店主要使用CCC、Audatex和Mitchell三大定损系统，与保险公司及配件经销商建立DRP直赔体系。但保险公司要求DRP合作门店达到I-Car认证，并且在定损过程中直接连接各大事故车配件经销平台，从源头和平台上去保证事故车配件的可靠性和控制价格。

事故车维修连锁带来的好处就是它整个的流程和质量控制系统相对很规范。如上图所示，一个质量控制的清单，右上角AAA表示客户是保险公司送过来的车辆；左边是工单，客户名字和车辆信息以及谁来接待；最下面的表格就是他的整个服务流程。所有的连锁店都是统一的标准。我们访问的这家门店的占地面积大概是1800平米左右，月租金约两万美元，一辆事故车维修费用里面约40%是人工费用，管理层希望把这个比例进一步提高到45%。

独立综合维修门店

我们上午参观的第二家独立门店跟国内的很多独立售后门店类似。老板从1975年开始跟父亲学习修车，1987年开始创业，1994年改造新建的就是我们考察的门店。现在已经有三家店，总共有30个工位。通常在美国的独立售后门店大概四到六个工位，现在所处的属于综合维修门店。三个店总共有员工20个人，每年大概有250万美元的收入。

▲每一个技师所需的配件，都装在各自的篮框内

这家门店的成本结构是人员成本占到32%，运营成本大概占到40%，净利润大概能做到20%。门店租金大概是在七千美元左右，场地面积在400-500平米左右。但凡技师出身的老板，都比较专业也很自信。

▲技师得到ASE 大师级别认证，消费者非常认可。每个技师衣服上都把名字印在上衣右侧，以便增进客户信任

门店的5S管理非常好，很整洁。印象比较深的是整个技师的培训体系非常专业，老板也愿意在员工身上投入大量的资源，很多技师都是通过ASE认证。

▲技师自己个人财产——工具箱，这个工具箱的设备成本要1万多美元

比较有意思的是每个技师他都有自己的专属工具箱。技师如果离开的话他会带着他自己的工具箱离开。我们见到里面最好的一个技师，是ASE Master大师级别认证，专属工具箱的价值大概有一万多美金，算是最好的一个装备。

另外给我们印象比较深刻的就是这家店的看板管理做得很公开透明。上面第一排名字代表技师，DARRELL、SAM；下面代表车型及客户的名字；右侧这个红色字母代表这个现在维修的进展，CO代表检查完毕，HA代表等待授权，WA代表工作得到批复，PO代表配件已下单，PH代表配件已经送到。

XL-parts

下面我重点分享德克萨斯州最大的配件连锁经销商。这个公司很有意思，创始人在25年前创办公司，从修理厂开始，到采购配件，在采购配件过程中发现流通环节存在一些问题，所以他开始思考如何创立更高效的配件流通体系，就创立了XL-parts的前身。他把之前传统的三级分销网流程，就是从厂家到代理商再到经销商再到修理厂改造成了自己二级体系，直接从厂家到代理商，然后直接到修理厂，这在25年前（1993年）算是比较领先的模式。

▲XL parts有很大的仓储能力，占地约1.8万平米，分成四大区域，自动化程度很高

XL-parts在整个得克萨斯州现有四个中心仓，以及一家即将并购的汽配经销商，这样就有五个中心仓（美国称为DC,有15万个SKU,需要储备2500万的库存），12个HUB店（中心店，需要200万的库存），95个卫星店（需要70-80万的库存，每个卫星店的活跃修理厂客户大约200家）。这样设置目的是保证配件更快送到门店，其中85%的配件都是由卫星店备货并配送，DC和HUB也可以配送到客户，他们承诺客户45分钟送到门店，平均在30分钟送达。

▲ XL-parts设置了强大的呼叫中心，其中一个重要KPI是30秒内必须接电话

XL-parts还有一个特点就是设置了一个比较强大的呼叫中心，呼叫中心的人员都是由ASE认证的配件专家，每个人都有十多年的工作经验。呼叫中心主要设立在DC，也有部分设置在HUB，数据分析显示：35%的客户选择线上下单，65%的订单通过电话下单和进店购买（销售产品95%的业务是B2B，5%为B2C），所以他们有一个考核就是30秒内必须接电话。呼叫中心有一个大屏幕实时监控每一个桌子上每个小组的电话状态，会统计有多少电话在排队，会用不同的颜色标记。

第三方系统会给XL提供每个区域的汽车保有量，帮助XL优化备货和库存管理。有600多个司机送货，另有40多个业务员拜访修理厂客户。修理厂按需即时配送，另外还会给通用acdelco和福特QuickLane的4S经销商一天三次配送。所以在XL会有三个关键KPI：30秒钟电话应答，85%的配件满足率，30分钟内送到。

XL的配件分类也很有意思，分四类：

1、OE（通用acdelco，福特motorcraft等，30%）；

2、OES（主要是给OEM配套的品牌商配件）；

3、后市场配件（加上OES大概 60%）；

4、油液化学品包含蓄电池（10%）。

▲游学团员在和XL Parts沟通交流仓储管理系统的应用

XL产品另一个维度的分类是分成四个等级：good，better，best，OE，主要根据服务品质、质保期和价格，对应满足不同车龄的车型。配件的质保通常由配件商来提供，并且根据价格和质量等级，质保期不等。Pronto会员的客户一般可以享受更长质保期。

另外，我们了解到XL的客户线上下单增长缓慢，为了促进线上下单，线上会给出2%的折扣，以节省呼叫中心接线人员的成本。我们团员讨论后认为，线下呼叫中心给客户的体验很好的情况下，反过来会影响线上下单——让你强大的地方，反过来会制约你的创新应用。

在交流的过程中，我们提了一个关心的问题：区域性连锁如何与全国性连锁企业竞争？竞争优势在哪里？XL Parts COO Frank先生给出了4点解释：

1、客户关系

- 修理厂授信灵活：月度、周、隔天、当天

- 修理厂快速解决问题

- 定期拜访沟通修理厂需求

- 帮修理厂做库存计划：如电池，滤清器，雨刮等

- 帮采购联盟做类似保险业务，如Pronto的Smart Choice业务

- 积分奖励体系，帮助修理厂换取礼品

- 修理厂促销或返利

- 提供培训

- 帮助维修企业维护人工利益：如果配件问题导致损失，也会帮助技师向配件商索取工时费

2、提供专业服务，如呼叫中心的专业人员

3、全系列的配件SKU覆盖率

4、先进的分销网络，保证85%以上产品的及时配送，在DC和HUB的配合下，保证100%的配件满足率

总结：配件连锁企业在规模化过程中，技术驱动和专业人才驱动明显，比如XL Parts的三角核心能力建设：呼叫中心（前台），ERP系统（中台），仓储WMS系统（后台）。构成核心能力的闭环——这三块都有专业的第三方服务公司，加上全美配件编码一致性，让XL的运营非常高效。反观国内汽配交易商，大多欠缺上述三大能力，而在配件数据和编码体系都混乱情况下，做大做强遭遇更多挑战。

我们今天交流的内容和昨天的刚好衔接上。昨天我们了解到美国从碎片化市场到集中连锁化，体现在3个能力的变化：1、车型增多，对经营者能力要求增高；2、资本的介入；3、运营管理能力的提升。运营管理能力从哪里来？就来自连锁经销商在技术、系统上的投入，让管理可视化，数据分析能力加强，可以有效地提升他们运营管理能力。其次培养专业人才，可以帮助企业提供更好的服务和提升效率。值得我们国内企业学习。

游学后记

今天的游学分享到此为止，接下来还会继续跟大家分享我们在路上的所见所闻所想。如果想与国外后市场企业决策者面对面交流，或有专门针对性的问题沟通交流，现在就可以报名9月欧洲游学，期待相约！