凤凰网汽车

文 | 葛帮宁

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

手握指南针的东风日产迎来半年考。

2018年上半年，东风日产终端销量53万辆，同比增长11.1%，这个数字几乎相当于乘用车市场同比增长5.7%的两倍。其中2018年6月，其终端销售为10万辆，同比增长15.8%。

这是一张漂亮的成绩单。有人说它是薪火传递，有人说它是体系力使然。

2018年6月12日，东风日产在东风日产大学不事张扬地度过了自己的15岁生日。当天，从著名经济学家樊刚谈经济转型升级，到商品规划总部、制造总部、技术中心、经营管理总部、市场销售总部等负责人对各自分管领域的解读，再到“智敬未来”车联网发布暨劲客智联版上市——东风日产向外界展现了另一种面貌。

这并非呈现的全部。细心人不难发现，从2018年6月1日起，微信公号“风神大道8号”即推出“15年共见证”专题。15年被浓缩为15个关键词——起点，融合，品质，创新，成长，文化，责任，自主，挑战，应变，共赢，布局，跨越，沃土，感恩——以每天一篇的频率对外推送。

作为开篇预热，“起点”以东风日产事业计划部部长徐新堰的回忆为主线，将1990年代东风公司南下布局，并催生风神汽车与东风日产破茧的历程串联而成。徐是那段历史的见证者和亲历者，他于2000年加入东风日产的前身风神汽车，迄今已为东风日产效力18年。

但让专题策划者们始料不及的是，创业时代的点滴往事引起很多曾为之奋斗或正在奋斗者们的强烈反响和共鸣。“这是我们的共同记忆”“十五年，弹指一挥间，从风神演义到东风日产速度，快乐工作，快乐生活，快乐成长”……有人在微信留言栏里这样写道。

“人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔软又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。”在6月12日的沟通会上，借用台湾作家龙应台的语句，东风日产副总经理陈昊将东风日产的核心特质定义为融合与创变。

这四个字正是东风日产15年成长历程的真实写照。如大家所见，东风日产并非衔玉而生，它以2300万元和国家经贸委批准的2L级轿车项目作为底牌，以践行”为东风公司置一份产业，为公司员工置一份家业“的承诺蹒跚起步。

一艘大船停靠在港湾；一群南下创业者因为号召而奔赴前方；一群各具技能的船员从四面八方涌来加盟；一支船队即将扬帆启航去寻找彼岸。回看其迈出的每一步，步步惊险，亦步步惊心，其中不乏惊心动魄的商业故事。

平静的湖面只有呆板的倒影，惟有在激流险礁中拼杀的勇士才能看见美丽的浪花。多年后，竞争对手们才蓦然惊觉，15年来，不管岁月如何更替，不管世事如何沧桑，从几万辆到逾百万辆，这艘大船都始终没有偏离航向。

但另一面，不断闯关，不断成功，同时也意味着更大挑战的到来。

“15年来，我们一路劈荆斩刺，从一个默默无闻的丑小鸭成长为不可小视的行业巨人。我们已经很成功，但如何继续成功？保持现有的惯性，能抵达我们的目的地吗？“2018年3月27日，升任东风日产中方一把手仅一个多月的陈昊在2018年事业计划宣讲会上率先发问。

在随后的好几次群访中，他均表示对《爆裂》（伊藤穰一、杰夫豪著，2017年由中信出版集团出版发行）书中的一句话——在转型的时刻，在通往未来的道路上，指南针比地图有用——印象深刻。

“我们需要拿着指南针去寻找未来，而不是用旧地图去发现新大陆。”类似的话，他前后讲过好几次。指南针指正确方向与创新思路，地图则是过去成功的做法。

关键的问题在于，如何寻找指南针？

机会与陷阱

对近2万名东风日产人而言，2018年是一个关键时点。

此前的关键时点包括2003年东风与日产全面合资；2004年停产反思，发布东风日产行动纲领；2007年几经酝酿后布局启辰品牌；2017年东风启辰从东风日产独立等。

但为什么是2018年？东风日产如何定义这一年？

我们得到的答案一，它是历史与未来，机遇与挑战的交汇点。

先来看一组数字：112.3万辆；同比增长10.6%，这是2017年东风日产继续领跑的成绩单。

这份成绩位居合资车企第5位，前四位分别是上汽大众的204万辆和4.9%增速；一汽-大众的195万辆和5.2%增速；上汽通用190万辆和4.6%增速；上汽通用五菱154万辆和8.5%增速。

这个数字让东风日产信心满满。2018年2月5日，东风有限在北京发布新中期事业计划，确定下一个5年东风日产目标。而在6月12日的会场上，东风日产也进一步明确了这个目标——瞄准合资品牌行业前三，目标销量160万辆，在合资非豪华陈营中市占率超过12%，盈利能力达到行业前三。

此前，东风有限已先后实施三个中期事业计划——2的3次方计划、1的3次方计划和新1的3次方计划。按照东风有限原副总裁雷平的定义，前者是“创立、布局、启航第一阶段，两个伙伴相互融合，实现销量、销售收入翻番”；后两者是提升、蓄势、发展第二阶段，通过十年稳健经营，完成事业布局、组织体系持续优化。

现在东风有限正向做强、做优、跨越第三阶段迈进。从2018年到2022年，这5年将是其从葱葱少年向青壮年过渡的关键期，而2018年正是承上启下的节点。

我们得到的答案二，它极有可能成为汽车行业的分水岭。

这一年，汽车行业将呈现强者恒强，弱者出局的双重景观。

有消息称，全球汽车业在两个问题上达成了共识：其一，汽车业正面临百年变局；其二，变局的引领者将是中国，且将以新四化——电动化、智能化、网联化和共享化为特征。

与之相对的，汽车业已成为新风口，成为投资者们眼热心跳的选择。有报道说，迄今已有300多家新造车势力杀入汽车业，其中不乏宝能、恒大、华夏幸福、滴滴、美团及神州租车这样的跨界者。

让传统汽车制造商们颇感忧虑的是，能源应用方式的变化，导致汽车工程结构和制造逻辑的变化，某种程度上降低了制造门槛。而随着智能网联、AI技术、共享出行以及自动驾驶技术的发展，又将各种各样的新造车势力卷入其中。

就在这样一个乱局中，谁会成为历史的尘埃，谁又会搭上新时代的洪流？仍有待观察。

我们得到的答案三，是东风日产必须创变。

对拥有百万辆级体量的东风日产而言，具体要怎么变？这是陈昊思考得最多的问题。

“汽车四化大家都在谈，但哪些是机会，哪些是陷阱？作为合资企业，东风日产走的每一步都要做到公司利益最大化，每一步都不能出差错，这就要去找指南针……谁才是真正的指南针？简单讲就是技术创新和文化传承。”2018年6月22日上午，东风日产PV楼5层办公室，陈昊向帮宁工作室分析道。

文化是压舱石。通过综合2017年企业文化诊断和高管集训营的反馈，东风日产发现当企业做大后，其灵活性和敏捷性正在消失，执行力和行动力亦有些不足。这种情况下，惟有“保持定力，精准发力，才能保证东风日产抵达目的地”。

技术是这艘大船远航的动力。合资公司显然不是简单的拿来主义，尤其对自我意识较强的东风日产则更甚。

”（合资公司）中方最大的责任，既要了解外方技术和未来趋势，同时也要了解中国消费趋势以及未来发展方向，把这两个角度结合好，导入最适合中国的产品，这是我们思考得更多的指南针的东西。”陈昊说。

结合今年2月发布的东风有限新中期事业计划，此技术显然包含在一个叫做“NIM（NISSAN INTELLIGENT MOBILITY）日产智行科技”的黑匣子里。某种程度上，它也是支撑东风日产下一个5年的核心产品组合和品牌方向。

东风日产需要继续闯关。

产品经理

目标很明确——进入合资品牌TOP 3。这并非遥不可及，请注意是合资品牌，目前排在日产前面的有大众、丰田、通用三个品牌。

”东风日产NISSAN品牌在2022年做到前三，也就是再进一位，有难度，但我认为有机会（陈昊语）。”

帮宁工作室了解到，一场自上而下的战斗已经打响。为其配套的供应商以及经销商资源都已围绕此目标展开，从现在起到2022年，期间每年的目标线和路线图均清清楚楚，一目了然。

路径也很清晰——导入NIM日产智行科技。但怎么导却大有学问，东风日产的做法将分三方面进行。

智能动力方面，从今年北京车展“轩逸•纯电”亮相开始，日产最先进的EV、e-POWER和VCT等动力技术都将陆续导入，至2022年将导入不少于5款电驱动车型，挑战销量30%的电驱动化占比。

智能驾驶方面，东风日产将逐步导入先进的ProPILOT、ProPILOT Park等自动驾驶技术，成为中国市场自动驾驶技术的先行者。

东风日产计划在2019年开始逐步导入高速公路单车道自动驾驶技术；至2021年，开始逐步导入高速公路多车道自动驾驶技术；至2022年，实现复杂城市道路下的自动驾驶技术。

智能互联方面，结合日产智联技术，发布东风日产自主研发、主流合资车企中首个拥有自主知识产权的车联网系统——“智行+”车联系统。以劲客智联版为开端，2018年完成全车系主力车型的“智行+”车联系统搭载。

步伐已经开始。2018年6月12日，在中国联通、高德、科大讯飞、航盛电子、阿里云、腾讯、车语集团、深圳联友、酷我音乐、墨迹天气等众嘉宾见证下，东风日产发布“智行+车联系统”及搭载该系统的劲客智联版产品。此后，东风日产将实现全车系主力车型的车联网覆盖。

按照东风日产的说法，“智行+车联系统”是日产NIM落地中国战略的重要一步，它将以独有的智联基因，反哺全球。

这里面其实大有深意。首先，这是主流合资车企中首个拥有自主知识产权的智能车联系统，迄今已获得11项国家专利。

有种说法是，这套系统或许与东风日产兄弟单位东风启辰有些关系，但能让这套系统进入NISSAN品牌体系，也是中国品牌的一大创举。

其次，这套系统在国内具有领先优势。

第三，它可实现人、车、互联网的全面互通。比如语音控制系统，可支持200多种车内场景，近1000种日常语句等。再比如车载全时导航，可实时在线，在信号盲区也能保持。

第四，它还可以不断迭代，不断自我进化。

据帮宁工作室了解，其下一代车联系统将导入基于AI、生物监测等多项新技术应用，如以智能语音控制系统为基础开发私人助理；人脸识别、语音识别及支付和个性化定制；疲劳监测、健康监测及关联的医疗服务以及基于用车生活的社交应用等。

此外，汽车共享也已布局。确切的消息是，东风日产正在研究分时租赁方案，目前项目规划和运营模式已完成，不日将投入布局。

当这一切布局完成后，拿着指南针的东风日产能不能有效运营就成为要害。陈昊对此也表现得相当稳健。他说：“我们的对手不是竞争者，而是自己。我们要围绕客户意识、互联网思维、体验经济改变自己……车子是用来卖的，这一点不要忘记。”

亦因此，他对作为合资公司中方负责人的角色有了更进一步的认识。他坦陈，目前在产品方面考虑得更多。第一，想要的产品合资方能够提供给我们；第二，想要的产品刚好是中国市场所需。这两件事情都要正确——时间太晚了不行，太早了可能当炮灰。

新挑战

转型之际，挑战犹存。

“这个时代最可怕的事情，不是因为你把以前的东西做差了而遭到淘汰，而是你把以前的东西做得越来越好，却仍有被淘汰的可能。”陈昊很清楚，东风日产要完成转型，还要付出艰苦的努力。

按照新中期事业计划，到2022年，东风日产要完成160万辆年销量目标，营业额达到1500亿元规模。为此，它将投放10款左右新车；其专营店城市覆盖率达到100%，单店效率进入前三。

这仍然是一项牵一发而动全身的大工程。它的体系战斗力是否已做好准备？更进一步，它的商品规划能否跟上？它的技术中心能否适应？它的营销渠道能否对接？它的供应商能力能否匹配？

2018年6月22日~24日，帮宁工作室奔赴东风日产花都本部，深入各大总部，对商品规划总部总部长张治、技术中心副中心长徐建明、制造总部总部长阳玉龙、信息系统与技术部部长方立先进行访谈，力求为大家还原一个身处变革之中的真实的东风日产。

我们从采访中得知，东风日产的组织架构调整早已开始。比如针对汽车四化，东风日产的态度是主动拥抱变化，新设立移动互联部、智联开发部和新能源开发部，以捕捉市场最新动态。

经营流程方面，由经营管理总部牵头，正对内部制度流程重新审视调整，使其能更好地服务于效率，满足公司当前发展所需。

此外，高管岗位聘任制开始实施。这与2018年初东风公司的统一部署有关，东风日产各板块已逐级签订高管聘任书及年度岗位目标责任书。值得一提的是，对于基层管理人员而言，S3和P1层级占比将重新规划，职业通道有望进一步拓宽。

身处转型之中，每个人都备感责任重大，这是帮宁工作室在走访中最深的感受。

2017年4月上任的张治给商品规划部提出一个新口号“创新和大胆”。他在离开日产时对直接上司（负责商企的CVP）说：“我肯定和您们有斗争……您可以把我炒掉。”

他的这些思想影响了平均年龄只有29岁的商企团队。对汽车制造商而言，商企是最前端，是造梦者角色。他说，通过对未来趋势的判断，得出结论，了解5年后消费者需要什么，这才是商企的主要工作。但需要注意，“商企是以用户体验作为最终导向，而非技术，技术只是手段而已”。

作为东风日产元老级人物，徐建明将技术中心发展重新梳理为两个阶段：前15年是自主开发1.0时代，当时是”从风神汽车转过来的30多名工程师，从东风技术中心调过来的9名工程师以及从日产派过来的19名工程师起步“，迄今已发展至1300多人。

接下来是自主创新2.0时代。技术中心将承担NISSAN、英菲尼迪和启辰三个品牌的开发任务，并将全新平台开发、动力总成适配、新能源技术突破，以中国客户为核心的车联网开发融入其中。

“其实我最大的贡献，是被大家推着向前走时，没有成为大家的障碍。”这位颇受尊敬的创业元老对帮宁工作室笑道。

尽管2018年东风日产销量目标是117万辆，但阳玉龙却要思考生产制造如何能干到更多产量（包括NISSAN、英菲尼迪和启辰三大品牌）。

2010年时，他就开始思考100万辆的体系运行，现在思考的是面向200万辆的体系运行。

营销方面的调整主要聚焦于区域业务，其核心原则是“把资源充分下放到前线，让听得见炮火声的人直接决策”。

一般来说，区域上承总部，下接经销商，既是粘合剂，也是传导器，将直接决定总部政策释放的速度、力度和准度。

此外，营销还要补短板，比如车型的短板、区域的短板和时间轴的短板。

那么，东风日产还会保持狼性吗？

在陈昊的办公室里，那张狼图腾油画作品仍陪伴着他，那是他刚接任东风日产市场销售总部副总部长时一位朋友送的。于2018年初举行的经销商大会上，陈昊送给大区总监们一个虎符，并对所有与会者说：“增长，稳健的增长，可持续的增长。盈利，稳健的盈利，可持续的盈利”。