凤凰网汽车

宁晓阳先生在国内与国际汽车及零部件行业有超过40年的从业经历，是一位既了解汽车行业又知晓企业情况的资深“汽车人”。

他早年入职通用汽车和德尔福，负责全球采购方面的工作，此后进入福特汽车中国，主管采购与供应商技术质量支持工作。接下来，又先后担任华晨汽车的采购总裁和神龙汽车的采购部长。随后进入中国汽车零部件工业有限公司，担任总工程师。

现为中国汽车零部件工业有限公司高级顾问、中国汽车零部件电子电器发展中心理事长。在发稿前不久，宁晓阳先生已加入法拉第未来（FF）美国公司。

老骥伏枥，志在千里。在接下里的岁月中，宁晓阳先生仍然要为中国汽车的走出去与引进来，贡献自己的光和热。

此前，记者并未见过宁晓阳，这次会面是在一个持续了大半天的会议之后。记者见到他时，他并未有丝毫疲倦之意，与在会议上一样精神饱满。采访开始前，宁晓阳问记者是否刚参加工作，答曰：“并不是，我已经工作4年了。”宁晓阳笑道：“4年也不长，我已经工作43年了。”这时，记者才知道，眼前这位气度宽和、神态俊朗的前辈，已经到了耳顺之年。

在随后的时间里，记者在宁晓阳的娓娓讲述之中，跟随着他的思绪，概览了他作为改革开放初期，较早一批入职外企的职业经理人，此后又先后入职国企、合资企业，最后回到央企的传奇事业轨迹。

回顾四十余载事业生涯，宁晓阳说：

“这43年的工作经历，不论在什么样的企业，我的工作始终围绕着汽车产业和零部件产业，我真正目睹了中国汽车产业，特别是零部件产业从小到大的成长过程。让我感受最深的是，中国汽车工业发展的非常快。一方面，中国汽车市场的规模扩张非常快，另一方面，中国汽车零部件工业的成长速度非常快，这两个速度都远远超出了我的想象。作为一位汽车行业人，能够处在这样的改革开放时代，能够真切的感受到这种蒸蒸日上的变化，我觉得十分幸运。”

结缘汽车 外企供职十年

进入汽车行业可以说是一个偶然的点，没想到从这一点延展出持续不断的“汽车世界线”。

1974年，我中学毕业后分配到了北京汽车修理厂工作，从事过汽车修理工、技术革新和技术员的工作，后来又进入吉林工业大学汽车运输工程专业和美国城市大学工商管理专业学习，先后获得过汽车专业学位和工商管理硕士学位，1986年转入北京市公共交通研究所，后来担任研究所车辆研究室主任。

20世纪80年代中期，为了给1990年北京亚运会做准备，推广清洁环保汽车，在北京市科委的指导下，成立了天然气汽车项目组，我是这个项目组的副组长。当时，联合国开发署帮助中国引进新西兰的天然气技术，新西兰有一家叫TFS的公司，当时是联合国开发署指定的推广天然气汽车的公司，辅助亚太地区推广天然气汽车。我们就与TFS这家外企做技术交流，这期间，我还去新西兰、澳大利亚接受培训。后来这个项目顺利完成，获得了北京市科委的二等奖。

在这个项目进行过程中，我的英语水平迅速提高。后来在一次汽车展览会上，一位通用汽车的高级经理对我们的天然气汽车感兴趣，在与他交流过程中，他发现我不仅能用熟练的英语跟他交流，而且我还懂汽车技术。当时业内同时具备这两项技能的人并不多。他就邀请我到通用汽车去，当时通用汽车来中国成立合资公司，要做零部件国产化，需要一个“懂行”的人。我考虑到，通用汽车是国际一流的汽车企业，到通用后可以学到更多汽车专业的知识。于是1993年，我进入通用汽车公司，在它的汽车零部件全球采购部工作，后来零部件公司改名为德尔福汽车系统公司（1999年之前，德尔福是通用汽车的子公司）。

在德尔福的工作期间，我到美国参加了由国际质量认证协会举办的ISO9000质量审核员培训，并通过书面和现场评审考核，成为国家首批获得ISO9000国际质量认证主任审核员资质的人，同时为配合通用汽车在沈阳金杯皮卡国产化项目和德尔福的零部件国产化项目，对国内数百家零部件供应商进行过质量体系审核及辅导，目睹了国内汽车零部件企业的质量体系发展状况和提升过程。特别是在1994年10月，在德尔福采购团队同事们的支持及配合下，牵头翻译了美国汽车工业质量体系标准（QS-9000）的7本质量管理手册和工具书，后委托天津汽车技术中心印刷出版（第一版）。这是国内首次直接引进汽车强国的全套质量管理体系文件，当时在我国汽车界引起了非常大的震动，大家的学习热情非常高涨，我自己也去过近百家汽车零部件企业辅导学习QS-9000及现场落实，现在看来那段时间的工作对提升中国汽车零部件企业的整体质量管理水平起到了非常大的推动作用，这几年在遇到很多汽车零部件企业的老朋友和老熟人的时候，大家都会与我谈起那段令人难忘的工作情景。

1995年，偶然的机会认识了福特汽车亚太区负责采购的领导，在他的邀请下，我加入福特汽车中国，从事采购和供应商技术质量支持方面的工作。

基础差 外方采购团不看中国零部件企业车间

20世纪80～90年代，中国汽车工业刚起步，整体水平比较落后。那时中国零部件的生产企业，包括起步较早的上海一带的零部件企业，不论是生产规模、管理水平，以及生产装备都比较落后，生产设施破旧，办公环境较差。

落后到什么程度呢？那时通用汽车、福特汽车要选择新供应商，这些老外来了以后甚至都不着急先去看企业的生产车间，首先去卫生间。很多零部件企业里面卫生间的条件非常差，他们就觉得中国的企业连卫生间都做不好，就不可能把产品做好，根本就不去生产车间看了。

当时，中国的大部分汽车零部件企业有很多不足。第一，缺乏技术开发能力，研发试验设备非常简陋，生产环境差。没有现代化和规模化的生产组织，现场管理比较乱，工位器具随意摆放，车间里又脏又乱。第二，生产手段非常落后。很多企业都没有现代化设备，几乎都是手工操作。第三，生产质量的管控主要靠手工检测。第四，没有劳保的意识。比如，外企采购团进生产车间之前要护目镜，很多零部件企业是小作坊式的，根本没有这个意识，还要现去购买护目镜。

我进入通用汽车工作后，去了通用汽车的美国工厂，那时我真正见识了现代化汽车厂是什么样的。比如，他们那会儿焊装车间已经广泛采用机器人。再比如，整个的冲压线，1200吨、1800吨的四连冲、五连冲全是自动化进行，在国内根本想象不到。虽然我以前看过照片，但是当我亲临其境的时候，感觉很震撼，心想“哎呀，我们国家汽车工业什么时候才能发展到这种水平？”

20世纪90年代中期，我去福特在西班牙的一所工厂，它一年的产量是45万辆，所有零部件都是通过传送带直接送到生产线，自动化程度和生产效率非常高。当时我真不明白他们工厂的生产规模为什么要搞的这么大，我们的汽车厂那时的年产通常在2～5万辆，大一点汽车厂最多也就10万辆。

一直到了2000年的时候，我慢慢的才明白，汽车工业为什么是一个规模化的产业，为什么只有达到一定的规模，它的成本和效益才会最优。这个就是通过改革开放，汽车工业的发展我们才了解、领悟的。

当时我感觉，中国的汽车和零部件企业对现代化汽车企业的管理理念和知识很缺乏。所以，我们就组织翻译QS-9000，1994年在中国出版，全套共7册，我是主翻译者。然后以这个材料为基础，对中国自主零部件供应商展开培训。

从20世纪80年代开始，大众、福特、通用等汽车公司纷纷在中国建立合资企业，在这个过程中，随着德国汽车工业质量管理体系VDA、美国QS-9000，以及日本的汽车质量管控体系在中国的推广应用，把世界汽车的质量标准、产品技术、管理方式逐步都引入中国来了。

在福特汽车工作期间，我作为福特汽车公司的采购代表，先后到过江铃汽车公司和长安福特汽车公司工作，与国内的汽车企业一起经历过汽车产业发展，变化和快速成长的全过程，后来我又有机会到福特欧洲和中国台湾工作及学习，更深入地了解了国外及中国台湾汽车产业的发展状况。

中国汽车产业壮大 入职央企做顶层规划

2002年，福特调我去上海与同事一起组建福特全球采购中心。得益于中国汽车工业的快速发展和拉动作用，中国汽车零部件企业这时已经完成了跨越式的成长，跨国公司对中国汽车零部件企业也有了新的认知。

到了2002年，美国福特汽车全球采购团队到中国供应商那里以后，已经完全没有了以前的看法，他们认为中国供应商的制造能力、质量控制能力接近世界水平了。仅有的不足就是中国供应商的研发能力，特别是同步研发能力，还有海外发展能力需要加强，其他方面的看法都是非常积极的。

那时，我调侃说你们再去看看卫生间吗？福特的同事们说，我们看生产线上全都是现代化设备，甚至装备比合资公司、比国外的汽车零部件企业还要强，哪还需要看卫生间啊。

实际上，2000年的时候我也挺吃惊，看到中国供应商短短十几年时间整体水平提升很大，尤其是江浙一带汽车零部件企业的整体能力提升的最快。我记得，2002年和2003年，福特每年在中国的零部件采购额就接近10亿美元。

这里需要强调的是，我所说这个“快”指的是中国零部件企业的生产能力和规模化，但并不是真正汽车的核心技术及关键产品。

那时中国供应商具备出口优势主要是铸件、锻件、注塑件、遮阳板、天线、小灯等，但是总成件、车身控制系统，还有一些核心的电气件和底盘件，我们的竞争力仍然不够，无法开拓出口业务。

2003年，我国最早的自主品牌车企华晨汽车邀请我加入时，我欣然同意。这有几方面原因，第一，福特的管理体系比较复杂，中国人向更高层级发展机会很少，尽管当时福特希望我再次回到江铃汽车，并承诺提拔我到L4级，但福特是美国公司，作为一个“外人”不管我做到什么位置，遇到事情最终拍板决定的一定是美国人。而且，当时不管我发表什么意见，美国人先相信美国人，然后相信欧洲人，第三相信中国台湾人和中国香港人，最后才相信中国大陆人。实际上，我们无法得到外资企业的足够信任。第二，福特这样大型的、历史悠久的公司，它的体系非常完整，同时也是比较僵化的公司。做什么事照着流程干就行了，不用思考。这样就不太能发挥想象力、创造力，没有机会大展拳脚。

而华晨汽车，作为一家自主品牌企业，可以提供一个中国人自己做决定的平台。我可以把在外企工作经验应用到华晨汽车体系中，而且我还能在它基础上发挥一下。所以，2003年我就到了华晨汽车，还是做采购总裁。

2004年底，机缘巧合去了东风汽车和雪铁龙的合资公司——神龙汽车。神龙汽车，是一家合资公司，它的中、法双方对采购部长人选不能达成一致，此前4年里换了多任采购部长。后来，他们觉得就既不用中方的人、也不用法方的人，干脆请个职业经理人来，他们就找到我。

我在神龙汽车工作了近6年。2012年，我到中国汽车零部件工业有限公司（国机集团的全资子公司）做总工程师，负责汽车零部件产业规划项目、汽车后市场项目、汽车企业的并购项目等。我在中汽零公司一直工作到退休，现任中汽零的高级顾问，以及中国汽车零部件电子电器发展中心理事长。我在发展中心还是做汽车零部件产业规划项目，比如目前我们正在规划广州市白云区的汽车零部件服务产业。

中国梦 自主零部件企业掌握核心技术

零部件工业是汽车工业的脊梁，零部件企业做不强，整车企业就做不强。

业内总结我国汽车零部件行业特点是多、小、散、乱，这种情况也是有的，比如仅汽车线束企业全国就有1000多家。

整体来说，我国零部件企业在核心技术上的突破性进展还是比较慢。实际上，现在零部件国产化率再好的车也就80%～90%，总有10%～20%的零件需要进口，这部分就卡了我们“脖子”。举例来说，我在神龙汽车的时候，经常去法国参加标致雪铁龙全球采购执委会，会后一些跨国公司都会邀请我参观他们在欧洲的全球技术中心，看它对未来5～10年的技术储备。比如说，做大灯的外资企业，人家就告诉你未来5年的大灯是什么样的。而到中国零部件企业参观，首先给我们展示什么？展示给哪些企业配套，获得了优秀供应商奖之类的。

在这里，我想表达的是，中国汽车零部件企业跟外资的最大差距就是理念，跨国企业的理念是聚焦于未来发展，聚焦于创新技术的发展，中国的很多企业还只停留在更早的发展阶段，技术创新的意识和理念还需要逐步培养。

从2002年开始，中国汽车零部件供应商成长起来了，中国是制造大国了，并且2009年又成为了全球第一大汽车市场。欧美汽车零部件企业也比以往更加关注中国市场、关心与中国零部件企业的竞争，他们认为未来跟中国供应商抗争的法宝，就是创新与核心技术。

现在整车企业要求零部件企业逐年降价，受影响最大的主要是自主零部件企业。为什么？因为外资有讲价的条件。

外资零部件企业掌握核心技术，整车企业敢要求它们降价吗？很多情况下没有筹码，无法降，因为它们的产品是替代不了的。这就是创新与核心技术的力量。中国零部件企业如果不掌握核心技术，没有溢价能力，以后很可能就会被远远甩在后面。

当然从2002年到今天，我国零部件企业在不断壮大，只要是国内的骨干零部件企业，技术水平都得到了长足进步。

比如，很多实力强的零部件企业请我参观他们的实验室、研究中心、前瞻性技术、技术储备，已经和之前不一样了。但是，我们还不能掉以轻心，在汽车产业技术的变革时期，怎样才能抓住机遇，这又是个全新的课题。所以中国汽车零部件企业还需要更快地提高，特别是随着智能化、电动化、网联化和共享化的出现，汽车产业面临着极大的产业变革，如果你要打败竞争对手，你要在竞争激烈的汽车市场中占有一席之地，你就必须比他跑得更快。

中国零部件企业真正掌握核心技术，这是我的“中国梦”。

中国汽车工业的未来应该说还有很长的路要走，但是我觉得以后的“走”跟以前完全不一样。今天我们这种“走”会走得更踏实也更扎实。因为我们已经有技术积累、人才积累、生产制造经验的积累，这些都让我对中国汽车零部件产业的未来充满信心。

当前，汽车工业正处于从传统时代向电动智能化时代变革的关键时期，传统整车企业、科技公司、互联网公司之间的竞争也变得日趋激烈。如何面对整个汽车市场的挑战与不确定性成为了摆在每一个汽车人面前最大的课题。

非常有幸，我又重新回到汽车企业之中，加入到法拉第未来（FF）美国公司，飞到大西洋彼岸进入创新型汽车企业之中，我希望在未来的工作中能够继续追逐我的汽车“梦”。

文：刘晓烨   编辑：黄霞

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