凤凰网汽车

这次篇幅更长，阅读完大概需要20分钟，个人观点，如有雷同，我看好你~ 

大家好~这是《7个标准》文章的下篇，我从生产部分开始跟大家念叨吧。

四、生产

关于生产，大多数人可能会先想到资质，但我个人并不是很看重企业有没有“准生证”，资质就像是一张文凭，它是一道门槛，却并不能用来衡量一家造车企业是否靠谱。我相信，那些打算在造车路上坚定走到底的企业，终归能各显神通搞定资质的问题。

我把新造车企业生产的能力分两个层级，第一层级是看齐当前的汽车制造水平，对于这个层级的企业，是不是自己的产能、是不是自己的工厂、装备及工艺是不是足够先进或足够昂贵都不那么重要，我看重的是另外两件事：对产品一致性的控制和对生产节奏的控制。（至于可靠性问题，那应该是在研发和试制阶段搞定的问题，有时间可以看看《用7个标准 判断新造车企业是否靠谱（上篇）》的第三条标准）

汽车流水线到今天已经有超过100年的历史，要“生产汽车”本身算不上有多大难度，一条试制线做出来的汽车，也算“生产”。而生产高品质的、始终保持高度一致性的汽车，则需要强大的执行力和完善的体系保障才能实现。所以，在生产上，我关注的是新造车企业的质量控制体系，尺寸公差什么要求？生产质检什么标准？回溯的机制如何？对零部件的质量要求如何等等，不是自己的工人可以，但是不是提供统一的培训并执行统一的管理方法？所有的工作要求是否具象、量化？是否能落实到岗？不是自己的工艺，不是自己的装备，都可以，但能不能达到自己要求的制造精度？只要保证产品的一致性，保证制造精度能够和主流品牌看齐，就已经足够。

第一个层面的第二件事，是对生产节奏的控制，在任何一家汽车企业里，研发团队和生产团队都是接力赛跑的状态，两个大团队在不同的时期主导着企业的节奏，每一款新产品均如是，不断循环往复。在企业销售职能正常的情况下，生产节奏直接影响着交付周期，影响着企业资金消耗和回流的节奏，与物流的配套、零部件的配套、生产线事故率、设备维护检修的安排等等诸多管理细节，任何一个细节的流程规范不完善，把控不到位，都会产生蝴蝶效应，影响到整个生产节奏进而影响到整个企业的运转。看看车间里的生产节拍是否正常，生产计划是否按期按量按质完成？如果一致性和节奏都做到，这家造车企业，就迈上了第一个层级，可以算在生产上基本靠谱的企业了。 

至于第二个层级，我认为想走得更远的新造车企业需要有面向未来的思考，在这个层级里，一个新造车企业，在企业构建之初，思考的不该是“复制”、“追赶”或者“看齐”，而应该有“突破”、“超越”和“重构”的觉悟。要达到第二个层级，造车企业应当有信心和能力进一步提升生产的效率，进一步降低生产成本。因此，当我们看到一家新造车企业在生产上对智能、自动化、物联网等技术有更深入的思考，并赋予了这些技术更广泛的应用场景时，我们就应该意识到，这是更高层级的“新势力”。工业4.0、智能制造、C2M这些模式，对于新造车企业而言，绝不应只是概念。

为什么上面提到的事情更适合新造车企业来推动？因为新造车企业没有任何包袱，既没有冗余的人员，也没有老旧的产能和无用的资产，一切都可以从零开始，尤其是那些生产新能源车的企业，完全可以基于新能源车型的结构特点，从头开始思考，工厂布局、建筑、装备、工艺乃至周边配套等等，他们甚至在研发阶段就应该考虑到新材料、新结构甚至对汽车产品的新定义，比如宝马的i系列，无论是生产工艺还是产品结构都完全不同于现在车型的产品，放在现在来看依然是很前卫的理念，使用“LifeDrive”模块架构的宝马i3，在车身和总装工艺上消耗的时间仅有传统车型的一半！我常常会想，倘若i系列产品和它的整个制造体系完全来自一个新的汽车品牌，可能我们今天就有机会看到另外一个特斯拉了。

五、渠道

对于汽车厂商而言，所谓的“渠道”二字，指的就是销售网络和销售体系，有个靠谱的产品，只是刚刚迈过了第一道关，最终产品的价值还要靠消费者的购买行为来实现。谁来卖？往哪里卖？怎么卖？

新造车势力想要建设高效可靠的渠道，一定离不开“互联网”的力量，针对现在比较常见的几种渠道建设套路，我们来看看哪些是靠谱的。

第一种，是像传统车厂一样，把交付和服务等功能完全通过“加盟/合作”的方式授权出去，构建经销商网络。虽然“经销商”这个体系，是一种非常好的分摊风险和成本的机制。不过，别忘了经销商与厂商始终利益不同。对于新造车企业而言，在量产初期，新品牌的认知度、市场占有率和销量方面没有竞争力，对于经销商并无有效的制约条件，所以新造车势力必须在其他方面为自己打造具备约束力的“武器”。评价采用这种模式的新造车势力，第一要看，负责渠道的团队是否有丰富的成熟企业经验，这些团队是否真的掌握了区域和地方资源，是否足够了解各地区的市场、有成熟的渠道管理体系、有丰富的预案准备和能“治”经销商的手段。第二要看，这些新造车势力是不是具备更高效的渠道运营能力，要有掌控全局的体系，比如是否有先进的销售线索管理（清洗/归集/分发等）及客户关系管理系统，是否有更高效的线上流量转化场景，拥有更高效且更集中的渠道管理能力，才是最好的武器。如果在线上没有自己可控的渠道和资源，又没有高效的管理和数据收集系统，只是复制传统的渠道建设模式，推进网络的部署，那这家造车新势力对自己的渠道将缺乏约束和掌控，在竞争激烈的市场中能获得一席之地的机会无疑是渺茫的。

有些新造车企业选择建设渠道的方式是直接接驳现有厂商的经销商体系，好处是风险可控，渠道建设周期短，还能够共享物流、库存等，节省成本，并能够快速部署交付和服务能力，问题在于自己的服务标准、体系很难独立展开，服务水平和体系的质量完全取决于合作方厂商的管理水平。因此，选择什么样的厂商合作非常重要，如果一个新造车势力选择了一个向来渠道管理水平不佳，且销售和服务口碑都没有优势的品牌合作，我想是没有办法走长远的。

相比之下，独立性更强的“直营”无疑有着更好的可控性，这种方式对于小规模、新起步的企业来说，能够直接管理客户关系，并且有利于经营客户体验和客户口碑，但是这种模式相对前两种明显更重，对企业的资产负担较大，成本高，战线拉长影响效率。假如一家企业销量迟迟不见起色，直营无疑会增加企业负担，拉高运营成本，而如果一家新造车企业销量迅速增长，直营扩张的节奏又没能跟上，那么直营反过来会成为制约这家企业成长的瓶颈，所以，直营体系的响应速度和敏捷性非常重要。对于采取这种模式的企业，我们首先应关注他们的资金是否充足，如果钱不够还嚷嚷着要做直营，那八成是为了融资演的戏码。

更重要的是，关注这家企业直营体系的架构和功能，比如是否做到了整个直营体系的运营数据在线上全面打通并且与生产端、研发端联动？是否有功能强大且完善的管理系统？有没有专业的数据运营和分析团队？对市场的分析预测是否精准？对市场的监测机制如何？响应机制如何？在流程上如何保证敏捷反应？是否有完善的进入和退出机制？……如果类似的问题，你在一家采用直营模式的新造车企业中，都能找到答案，那么，我相信这会是一家在渠道上能给人安全感的企业。

在渠道建设方面，还有一些造车企业，采用了更灵活的方式——“直营+加盟”，或是体验店+交付中心自营，售后服务由加盟伙伴提供，或是体验店自营，将交付和售后服务交给加盟伙伴，或者根据地区的消费能力和网络覆盖度采用部分自营+部分加盟的模式。这类模式，把汽车在销售端的展示、体验、销售、售后等功能拆分成了独立的单元重新组合，告别了传统的“经销商”定义，这让很多社会化资源有了被最大化利用的机会，比如体验店不需要太大的面积，让品牌有机会以更低的成本走进更核心的区域，展示给更多的人，比如售后的模块不一定要接入传统的经销商，类似博世车联和驰加这样的资源，搭配标准化的培训和零部件配套供应就可以作为基础售后服务的资源之一。这一思路取了前面几种模式的优势，看起来非常美好，很多新造车势力都在这一模式上进行着探索，还没有特别典型的成功案例出现，个人觉得这个模式的想象空间是最大的。那么，同样采用这个模式，哪家企业会更靠谱？参考我上面提到直营模式时要关注的问题，应该可以帮你找到答案。

六、服务和体验

对于新造车势力提供的服务和体验，让很多人看花了眼，似乎凡是造车新势力，张口必言“生态”“场景”……我周围不少人被“体验”两个字迷花了双眼，“社交圈子”、“家一样的感觉”、“贵宾礼遇”，眼看着大家对于“服务”的理解和期望就这么被带歪了。

作为一个汽车产品的拥有者/使用者，最好的服务，应该是提供了最多价值的服务，那么，什么最有价值？是一杯咖啡？是佳肴美食？是一个漂亮的接待员？是一张舒适的按摩椅？在我看来，帮我们节省最多时间的服务，才是最多价值的服务，能够帮我们节省时间的服务，才是最好的服务。因此，最好的服务必然不是“每半年要开车20公里去4S店里保养，在等待的两个小时里有人嘘寒问暖端茶倒水”，而是“买了车以后，就再也没花时间去过4S店”。

对于一辆汽车产品而言，当我们因为一辆车的出现，大大提升了自己的效率，节省出更多的时间。这才是最有价值的服务和体验。比如大家都开电动车，你的电动车去充电的时候，专属的充电桩有智能地锁帮你占着位置，不需要排队等待，更不需要因为充电桩被汽油车占据而骂街，这是好的服务。

当你的车有了什么问题，通过在线诊断，在线升级解决，不用让你开着车往售后网点跑，这是好的服务；当车辆出现了无法在线解决的问题，有人送来代步车，把车开走维修，你不因此耽误任何计划，这是好的服务；当你买了一辆车，在硬件允许的情况下，它能始终保持最新的状态，具备最新的功能，不需要频繁换车来跟上时代，这是好的服务。

在不久的将来，什么是好的服务呢？我的车熟悉我的一切习惯，在上班的路上帮我定好早餐，把我送到公司以后自己去找充电站充电。晚上接我下班回家的路上，它提醒我今天是纪念日，我说我忘了准备礼物，它问我要不要在顺路经过的花店停下，买一束花回家……我点点头，选一束她最喜欢的芍药，车到花店门口之前，已经完成了支付，停车开门取花，高高兴兴回家，这是好的服务。

因此，评价一家造车新势力的服务和体验好不好，标准很简单，看看这家公司和它的产品是不是真的帮你节省了时间，提升了效率。有人可能要说，人家的服务让人心情愉悦，这个体验也很好啊！嗯，这个角度看起来有道理。可是，心情能衡量吗？能客观评价吗？我们现在聊的是7个标准，不能衡量和客观评价的事情，怎么做标准呢？而且，这是我的标准啊，并不是大家共识或者公认的标准呢。

七、组织架构和企业文化

其实原来我的标准只有六条，这第七条的诞生，很大程度上要感谢我的前任老板和现任老板，因为他们让我切身体会到了组织架构以及企业文化的差异对企业运转效率和工作方式的影响有多么显著和深远。企业效率的高低，首先深受组织架构影响，为什么会有“船大难掉头”的俗话？因为新的趋势和潮流出现的时候，人们都意识到要转变，但在旧模式下搭建起来的组织架构会有巨大的惯性，决策效率、协同方式、权利分配等等问题影响整个企业的转型。所以我们见到很多死守着过去体制和架构的公司，在一波又一波的新浪潮来临时被冲垮。

因此，当我们看到一个号称造车新势力的公司，在组织架构上完全照搬传统车企的时候，我们就应该明白，冗余的组织和冗长的决策链条在不久后产业变革时会拖垮这家企业，而那些围绕产品和用户，拥有网状结构组织或者辐射状组织形态的协作型架构才是在未来竞争中更灵活、更敏捷也更加高效的形态，这样的组织也更容易成为“超越”甚至“颠覆”的后来者。

企业文化看起来是一个比组织架构更加虚无缥缈的事情。要知道，造车这么重的行业，每家企业的从业人数都是数以千计起步，在风调雨顺的情况下，维持这样一个大型企业良性运转的，是流程、规范、体系和机制，但当企业遇到问题和挑战的时候，靠什么让公司战胜困难？孙子兵法说，“上下同欲者，胜”。企业文化，就是在这样的时候，让几千人能够心往一处想，劲往一处使的重要角色。

因此，一个企业的价值观，它的使命和愿景，能够帮助我们判断的是这个企业想要去往哪个方向，稍微对趋势有点认知和判断，我们就能在第一时间知道这家企业是不是靠谱。不要只是去做领导的专访，找几个基层员工聊聊，看看公司里从上到下对企业价值观的理解是不是一致，每个人是不是都知道自己的工作对于企业目标和使命的意义是什么。如果我们遇上一家新造车企业，老板侃侃而谈，而基层员工和一线的主管都不知道他们的企业愿景，那么这样的企业在遇到难关的时候，能自救的概率很低。相反，一个从上到下都齐心协力目标一致的团队，在遇到困难的时候，每个人都清楚的知道，该如何选择，如何决策，从上到下一致的价值观让团队在关键的时刻既能够快速决策，又能够快速执行，每个人都清楚，此时此刻自己的这个小小角色的一举一动是在为怎样的大目标服务，只有这样的企业，才有能力赢得一个又一个挑战，长久地经营下去。

我对新造车企业评价的7个标准，就分享到这里。“标准”这个字眼儿怎么看都严肃了一点，不过这正好符合我的性格——总是假装一本正经呢。最后，我想祝福所有的新造车势力——不论是蛰伏的还是已经出道的，祝这些企业都能发展得更顺利，更高远，毕竟，扛起“造车”这面大旗需要足够的勇气。