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Roel De Vries提到，没有公司可以在新能源路线上押宝2种以上。

文▍赵奕

前不久，我和来自日产的Roel De Vries先生做了一次交流。

他是负责全球市场营销、消费者体验及品牌策略的高级副总裁（好长的Title），借着亚洲CES展的机会来中国，和媒体做了小范围交流。

我今天之所以提这件事，因为就在昨天，日产成立了“战略委员会”。

作为日产最高管理层中，为数不多的西方面孔，他有很大可能性加入这个委员会。

卡洛斯戈恩被捕后，日产似乎像一个马拉松运动员来到了35公里处，他也许一路高歌猛进，但此时此刻，面对身体极限不得不做出调整。

可能是运动中小肌肉群的调整，可能是步频步幅的调整，甚至是补给策略的调整。总而言之，调整。

Roel De Vries 已经在日产工作了25年

与战略委员会设立相伴随，其实同时设立的，还有人事、审计和薪酬三个委员会，加上战略，一共是四个（可理解为“王炸”吧）。

四大委员会设立的目标是，既简化具体问题的决策链，也让雷诺的最高管理层，例如董事长和CEO有机会进驻其中，了解日产举措。

雷诺日产联盟是上两个经济周期的产物，汽车行业每10年一个经济周期。在1998年的亚洲金融风暴后，全世界汽车进行了重组。

一系列重组中，如今硕果有二：日产雷诺和现代起亚。显然，前者的难度要大于后者。这么难还干成了，一个人功不可没，那就是卡洛斯戈恩。

后戈恩时代，雷诺日产要用什么样的方式来保证信息通畅，资源共享呢？各种委员会应运而生。

集团内部的协同真的非常重要，比如那天和Roel De Vries吃饭时，我就问了一个问题。

我说刚刚在武汉试驾了雷诺的K-ZE。

这款车是一部“联盟”车型，这意味着它在中国既会挂雷诺的品牌；但也会在外观、配置做一点微调后，挂启辰的品牌；当然，还会挂东风风神品牌。

一鱼三吃的状态会引来问题：它们各自该如何定位，它们各自该如何定价，它们会各自互相踩了脚吗？

Roel De Vries坦言不知道另外两个品牌会怎么做，他只知道启辰会怎么做，启辰会主打智能科技。

事实上，据我了解，雷诺也想在智能科技这个点上，有所作为。所以前面提到的战略委员会特别重要，需要协同资源。

当然，除了协同资源，另一个重要的功能肯定是做出重大选择。戈恩在位时期，日产做过非常多的重大战略抉择。

比如，很多人会质疑为什么日产没有做插电式混合动力车，Roel De Vries提到，没有公司可以在新能源路线上押宝2种以上。

日产选择了纯电动和氢燃料电池，近期纯电动，远期燃料电池，公司的资源仅仅能够支持把这两条路线贯彻到底。

比如，2017年时，日产选择了把电池工厂全部售出，而不是像某些汽车厂商，现在纷纷投资电池工厂。

日产认为，电池供应商只有开放竞争，厂家可以买到更加物美价廉的电池，而电池供应商也才能做大做强，依附于某个整车厂的电池企业无法长大。

这些重大的战略决策，未来仍旧需要一个组织架构来确保正常输出，而新生的战略委员会也许就是扮演这样的角色。

而对于未来的战略，虽然各种决策很多，但至少一点，Roel De Vries和我明确了一下，就是日产不会做网约车。

“现在市场上的概念都是创业企业提出来的，他们没有利润也可以，因为他们靠着风险投资支撑。他们输了就是几百万，几个亿，但我们不能这么做。我们投资网约车，这个钱不会来自市场，但只能自己出。我们不能全盘复制他们的模式，我们是不会成功的。我们已经80年历史了，我们还要继续再干另外80年的。”

很多汽车企业的领导，觉得汽车公司晋级为科技公司的过程，也是一个制造公司晋级为服务公司的过程。

但Roel De Vries的观点和我不谋而合，后者并不比前者高级，日产为代表的汽车公司唯一的使命是“带来更加高科技”的产品。