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东风改革的破与立

2019年08月23日 18:20:02
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来源:汽车公社

文丨徐进凯

东风公司的成长史,就是一部改革发展的历史,改革是东风公司的底色,支撑了其前50年的发展,也将支撑着其走向更远更辉煌的未来。

只有不断地校准方向,才能在持续多变的市场格局中立于不败之地。

这是对改革最好的描述,也是诸多企业常挂在嘴边的口号。说起来简单,真正做起来似乎没那么容易。改革既需要有壮士断腕的勇气,也需要有正确且明确的改革方向,只有具备这两个充分必要条件的改革,才能令企业成为市场的“常胜将军”。

其实,“常胜将军”这个词包含了两个层面的含义,一是要在同行业中处于较为领先的地位,二是要在长时间中保持这样的成绩。换句话而言,目前市场上的佼佼者不一定是“常胜将军”,而那些久经沙场的企业才具有夺得“常胜将军”的实力。

就国内的汽车企业而言,东风汽车集团有限公司(以下简称“东风公司”)绝对是久经沙场的典范,从1969年于十堰开始大规模建设,到如今经过50年的发展,成长为一个更市场、更现代、更活力的大型汽车集团,都是不断修正发展方向,改革前进的结果。

东风公司的成长史,就是一部改革发展的历史,改革是东风公司的底色,支撑了其前50年的发展,也将支撑着其走向更远更辉煌的未来。

时代变,东风

熟悉汽车工业发展史的人都知道,二汽萌生于毛主席“要建设第二汽车厂”的想法,是举国之力建设的国内第一个自主设计、自主建造的汽车制造厂,最初由于军车制造的特殊背景,二汽与“山城”十堰结下了不解之缘。“当时,二汽的选址要求就是到山沟沟里,最好飞机飞过丢炸弹的时候,炸弹能落在山坡的另一边。”谈及这段令人心潮澎湃的岁月,96岁的支德瑜在近日接受采访时,依然记忆犹新。

“开山劈地”的做法,不仅为东风人烙下了坚韧的印记,也促使东风公司形成了克难奋进勇于突破的企业性格。

1980年,国民经济进入调整时期,国务院决定“停建、缓建”一批项目,刚刚闯过“亏损关”的二汽赫然在列。“二汽停下来,3万多职工,2万多台设备的出路在哪里?”面对这样的生死抉择,二汽向国务院提出了“自筹资金,量入为出,续建二汽”的方案,二汽也就此走上了一条自立更生的发展道路。

“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”,大刀阔斧的改革让二汽踏上了高质量发展的快车道,从1980年到1985年,二汽自筹资金3.3亿,不仅提前两年建成了年产10万辆的生产能力,完成了对十堰老基地的改造,还开辟了襄阳新基地,开启了二汽的新征程。

1993年下半年,东风公司遭遇了前所未有的经营困境。“1998年前后是东风最困难的时候,集团发不出工资,领导签字让工人和家属到公司食堂打白条。”东风猛士总设计师黄松在接受《汽车公社》专访时坦言。面对这样的困难,东风公司再次祭出了改革发展的利剑。

1999年3月,苗圩升任东风公司总经理,面对危局,他当着湖北省委、省政府领导的面立下“2000年之前不扭亏为盈,我引咎辞职”的军令状。紧接着东风公司以“集中调控、分散经营”的基本模式,建立起了层次清晰、权责明确的公司体制,逐步从困难当中走了出来。

中国加入WTO后,国内汽车市场迎来了新一轮的发展高潮。全球各大汽车品牌纷纷“杀入”中国市场,在这样的背景下,东风公司不仅与起亚日产本田雷诺沃尔沃等品牌深化合作,组建起了合资公司,还大力发展自主品牌乘用车,经营业绩快速提升,在时代的大潮中勇立潮头。

时代在变,东风也在变,像这样改革发展的故事,在东风50年的发展历程当中,还有很多很多。就如东风公司董事长、党委书记竺延风所言:“梳理50年的发展历程,每当东风公司面对生死存亡的关键时刻,总是能顺应大势、主动改革,以超凡的胆识和智慧不断调整与优化战略布局,突破瓶颈,使东风度过难关,挺过危机,赢得新发展。”

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随着社会的发展,各行业之间呈现出了融合发展的趋势,汽车与科技的融合也成了新的发展方向。面对智能汽车和智慧城市的畅想,传统汽车行业向科技化转型也变得刻不容缓,东风也面临着这样的问题。

为了在行业变革中占据领先地位,东风公司早在2017年便提出了轻量化、电动化、智能化、网联化、共享化的“五化”战略,并率先布局。与此同时,为了搭建与企业未来发展相适应的体系能力,东风公司也在大力推动改革。

东风公司的改革主要分两个方面,一方面是对历史遗留问题的‘补课’改革。比如,加快厂办大集体的剥离,将历史上跟市场经济发展不相适应的机制进行改革。另一方面就是推进公司治理体系和能力现代化,建立与世界一流企业相匹配的法人治理体系。”竺延风表示。

在历史遗留问题上,东风公司加快推进“三供一业”改革,将供水、供电、物业等业务移交给第三方公司接管,这样剥离辅业的做法,不仅实现了“专事专做”,还进一步集中了东风公司的战斗力。

今年7月2日,东风公司与十堰市举行企业办市政、社区管理等四项社会职能移交协议签约仪式,这不仅是东风公司社会职能移交工作的重大突破,也标志着东风公司十堰基地企业办市政、社区管理等社会职能移交正式进入实施阶段,正在“补课”的东风交出了阶段性的成绩单。

此外,东风公司还在进一步优化资源配置,进行业务整合,力争更大程度上的“瘦身”。

2018年年底,东风零部件(集团)有限公司旗下的东风延锋汽车饰件系统有限公司、东风延锋汽车饰件系统(十堰)有限公司进行了“一体化”整合,而就在一个月之前,这家公司的6家零部件子公司也整合为2家新公司。去年5月,东风商用车发动机厂、变速箱厂正式合并,成立动力总成工厂,6月份,总装配厂和车架厂又合并成立车辆工厂。

像这样的业务整合,在近两年时有发生,为东风公司轻装上阵,集中资源、转型发展提供了坚强支撑。

自今年1月1日起,东风公司内部取消了高管级别、不再与行政级别对应,充分发挥市场机制作用,实行岗位管理和股权等方面的约束激励,做到岗位有等级、个人无等级,岗变薪变、责权利对等。

“新的一年,新的任期,只有坚决贯彻落实改革举措、不断把改革推向纵深,公司才能在市场分化、淘汰的形势下站稳脚跟、不断发展壮大”,竺延风这样表示。取消高管级别,强化业绩与薪酬关系的做法也必将激发众多管理人员的积极性,进一步释放东风公司的整体活力,促使其在日益残酷的市场竞争中,进一步提升竞争力。

纵观50年的发展,东风突破求变、勇往直前的故事数不胜数,这些故事不仅描绘了东风公司50年发展的壮丽图景,也是中国汽车工业改革发展的缩影。面向未来,东风公司仍将稳中求进,在改革创新中推动高质量发展,奋力实现“三个领先、一个率先”。

爱跑步愿看书,终将成“魅大叔”。

徐进凯

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