凤凰网汽车

文丨石劼 张洁

从“潜龙勿用”到“见龙在田”，丰田纯电动野心迈开步伐。原先滞后的位置，能否在缜密的部署、高涨的势头之下反转？

当我们念完“所有过往，皆为序章”之后，不要文艺范儿地顾影自怜，毕竟接下来便是干硬的首章正文了。

刚刚启幕的东京车展，丰田e-Palette自动驾驶电动车、超小型电动车（Ultra-compact）、LQ纯电动车等悉数亮相，诸多两年前的概念车和构想，如今已经进入或者接近量产阶段。蓄势多年，这家企业纯电动路径反击的第一支箭，就此满弓射出。

《周易》乾卦，借助潜龙勿用、见龙在田、终日乾乾、或跃于渊、飞龙在天、亢龙有悔来描述事物发展的六个阶段。《乾卦九二》曰：见龙在田，利见大人。该爻在临卦互震（东方，为龙）里，有龙出地表之相。三年前开启的纯电动业务，孵化期已过，正应此势。

但在本次盛会的展示和高管言论之外，还有更多罕为人知的故事。

以创业方式打造纯电动车事业，掌门人丰田章男选择的这种模式几乎令业界匪夷所思。而看似激进的规划在提速的同时，丰田的另一条腿却始终踏在求稳的路径上。

“丰田的EV车技术是基于成熟的HEV技术基础之上的”，这是技术路线上的持重；与一众整车企业和供应商结伴，这是商业模式上的求稳；“您是否认为最好将资源集中利用于EV等车型的开发？您是否有计划选购EV？”首席技术官寺师茂树放弃了传统的宣讲，开场便恳切询问各国媒体，同时承认目前EV业务难以盈利，这更是意味着丰田始终没有放下审慎，无论规划多么耀眼或刺眼。

谋定而后动，厚积而薄发，却又不得不承认在“无所不用其极”的对手面前，容易节拍落后一二——丰田的本质，仍然是在用古老的东方哲学去运作电动车业务，这个行业的发展新方向。

快与慢、稳与激，利弊都已人尽皆知。在这冬意暗透的时局，抑或“恢恢乎游刃有余”的东方模式，更能使人心安。只是下个回合的厮杀，仍需时间来给出胜负结果。

潜龙勿用：初创模式打造纯电动车

时光回溯到三年前。

当竞争对手已经陆续推出各种量产版纯电动车型时，丰田再怎么回顾“1996年已经拥有了纯电动产品”，都无法消弭步履落后的尴尬。确实，二十多年前丰田便在RAV4型SUV的蓝本之上初尝纯电动车滋味，又于2012年借助特斯拉电池重启RAV4 EV业务，但那终究是美国加州补贴政策的刺激产物，无论技术先进性还是产销规模都难以令人称道。

在RAV4 EV慢慢沉寂之后，这家全球市值最高、利润第一的车企，至今在全球任何地方，都还没有纯电动车型在售。

直至2016年，丰田掌门人丰田章男才终于下令，开始启动公司的电动化汽车项目。只是，新战略却有些出人意料。章男要求公司高层能摒弃传统燃油时代的思维模式，像初创公司一样思考。与此同时，他还向大家打了一剂预防针，因为资金并没有得到保证，必须要像硅谷的追梦者那样，为电动化的新车新技术努力招揽投资。

曾任普锐斯总工程师的丰岛浩二，被选中挂帅纯电动业务。根据他的回忆，丰田给到纯电动业务的种子期投资仅为9.6亿日元（折合890万美元），彼时的项目只要能得到老板的批准，就已经是一场胜利。

在被任命为团队负责人以后，丰岛浩二就收到丰田章男下达的一个命令，用两个月的时间，带着纯电动产品的思路回来汇报。“业务版图是变大还是变小，全在你自己。”

项目刚启动之时，丰岛浩二的纯电动团队只有四个人，一直到产品开发进入关键期的今天，核心团队也只有350人。

但是，小有小的好处，青涩有青涩的优势。那就是，类似初创公司，摆脱了巨头公司尾大不掉的缺点和冗赘繁杂的流程，能够更快地决策和响应变化。

丰田章男希望以初创公司的速度和创造力，为电动化等新业务部门注入活力，这也意味着，要在丰田传统的拜占庭式官僚体制之外建立一个全新的结构。最终的结果，则是创建了一个更精简、更高效和更扁平的开发过程。

值得一提的是，这些员工只有不到一半的人来自丰田汽车内部，剩下的成员则来自合作的公司。“零排放工厂” 的运营则更加特殊，其工程师被安排到丰田元町装配厂的厂房内工作，而不是在熙熙攘攘的技术研发中心。

作为团队负责人，丰岛浩二经常站在一张立式办公桌上对工厂进行全面监督和管理，在他看来，这张桌子的设计初衷是“促进讨论”并提升工作效率，而不仅仅是向上级汇报。实际上，部门的内部会议很少召开，关键的商业决策也非常高效，只需要三枚签章即可——

第一人，项目负责人；

第二人，丰岛浩二；

第三人，丰田执行副总裁寺师茂树。

这对丰田来说，是一个彻底的转变。一直以来，该公司已经习惯了官僚审核，重大问题的正常决策过程需要10次签字，其中包括丰田章男本人。为了加速开发的效率，丰田不仅给技术部门提供了更多的空间和机会，在设计领域，同样也突破旧有固化思维的限制，让团队想象力得到最大程度的自由发挥。

在丰田城外的一家经销商培训基地，丰田为全球设计总监西蒙·汉弗莱斯（Simon Humphries）的纯电动团队开辟了一个独立的工作室，大约20名造型师、交互设计师和模型师共用一个房间，里面有4台粘土模型铣床，并有足够的空间同时进行三个大项目的设计工作。

“时间绝对是至关重要的。”

长期从事汽车设计的西蒙·汉弗莱斯认为，这份工作最被动的事情，就是内耗导致的决策滞后，而丰田章男突破常规的安排，为设计团队赢得了更多的时间。

变化，在悄然酝酿。

如今，在其100亿美元研发资金的支撑下，这家企业正准备将此前的追赶计划付诸实践。在汉弗莱斯看来，这一仗，已经没有任何退路，韬光养晦三年整，第一批胜利的果实，也将于不久的未来同时抵达中日两国市场。

见龙在田：离弦之箭

从2017年东京车展首次发布最全面的电气化战略，到2019年6月在青海驿Megaweb更新规划，再到这次东京车展上，部分概念车型转为量产版或者接近量产版，丰田走过了纯电动业务的孵化期，真正在起跑线上迈开了步伐。

只是回过头来复盘丰田 “潜龙勿用” 的那三年，我们发现，这家企业的野心，似乎并不仅仅在于对竞争对手的超越，毕竟这是一条不同的赛道。

丰田的纯电动规划，和别家车企有何不同？能否将原先落后的位置反转？

从寺师茂树在2019年东京车展透露的信息看，丰田依然还在强调“氢能源是终极新能源”，但这两年来整体规划一直在悄悄发生变化。如果说，2017年东京车展上，丰田反复强调氢燃料电池的“终极特性”，那么后来在中国的技术空间活动以及2019年6月的新规划里，则更多地是强调“我都要”的全面开花式发展。本次车展提到的纯电动重要性频次则是史无前例。

模块化特性，以及与混动、插混、氢燃料电池路线的交叉，是丰田纯电动汽车极其典型的特征。之前在丰田常熟研发中心TMEC，工作人员曾经告诉笔者，相同的电池基础技术，搭配燃油发动机便是混动车；放大电池电机后，容纳插入充电，便是插混；插混基础上修改，去掉汽油机，便是纯电；以氢系统取代汽油机，便是氢燃料电池车。这样有利于提升技术的成熟可靠性和降低成本。

但这种朴素简单的答案，并不能充分说明三电系统的可扩展性。终于，现在有了更为细致的答案。

丰田怎么打反击战？丰岛浩二透露，重点在于下一代技术，包括固态电池等关键器件，尤其重要的是e-TNGA，一个全新的可实现技术与零部件共享的研发架构。TNGA已经被业界所熟知，那么e-TNGA呢？

在燃油车平台的时代，TNGA架构通过GA-C/GA-K/GA-L等平台达成了车型底盘的模块化，应对大众MQB/MLB和雷诺-日产的CMF等模块化通用平台。而TNGA本身并不止车型平台的层级，还贯穿到设计、生产甚至公司组织的层面。那么大众推出MEB、戴姆勒发布MEA的时候，丰田又以什么还击？

根据丰田在东京车展上透露的信息，e-TNGA架构下的车型结构，目前包括前模块、中模块、后模块、电池及电机五个板块，其灵活性则主要体现在车辆的前后悬、轴距和宽度可根据要求而改变，而电机的位置、电池宽度以及驾驶员的位置则保持不变。

丰岛浩二表示，e-TNGA架构支持前轮、后轮以及四轮驱动，适用于小型、中型和大型车辆，可支持的车载电池容量将在50kWh到100kWh之间。横向对比，大众汽车的MEB目前只能支持后轮和四轮两种驱动模式。

需要注意的是，e-TNGA应该并不是与MEB对等，真正对等的应当是e-TNGA概念之下的纯电动平台，也许未来丰田会将它称作GA-E，当然也许不会特地起一个名字用于传播——毕竟TNGA自身的声量已经足够响彻海内外。

和TNGA关联到丰田的内部公司制一样，e-TNGA也超越了车型平台的层级。

在研发和供应链领域，为了推进纯电动业务，丰田充分利用了整个集团的优势，触角所及之处，还包括占有股份的斯巴鲁、铃木等企业，以及一直以来为丰田家族技术供应商电装和爱信精机等公司。为了防止供应链出现问题，丰田还与比亚迪、松下、东芝与宁德时代等全球电池制造商进行电池方面的合作。

在生产层面，e-TNGA的产品规划都由丰田的 “零排放工厂”（ZEV Factory）统一处理，该部门专门负责纯电动等新一代节能汽车的研发和顶层设计，除了自己的员工，还将从爱信、电装等相关公司那里借调人员。

从更适应日本本土的超小型电动车、更侧重出行共享的LQ智能电动车、更针对中国市场的C-HR/奕泽纯电动版，以及2017年签约计划2020年将纯电动车引入印度市场，丰田的纯电动项目已经到了落地阶段。

里昂证券亚太区市场（CLSA Asia-Pacific Markets）汽车分析师克里斯托弗 · 里希特（Christopher Richter）表示：“丰田从来没有半途而废，过去这几年的每一步，似乎都在为此做前瞻性的准备。”

漫漫挑战：道阻且长的盈利之路

丰田这些年酝酿的，是一整套面向未来的纯电动解决方案，这或许是吸取了竞争对手日产汽车的教训。日产作为纯电动汽车的先行者，在2010年推出了畅销车型聆风Leaf，一度在全球引起了轰动，但他们至今尚未推出其它尺寸的纯电动车型。

这成了日产的一根软肋。

里昂证券分析师里希特认为，丰田显然是从其它汽车制造商的经验中吸取了教训，当纯电动技术路线无法输出商业化利益回报时，竞争对手的冒险和经验教训，给了稍晚起步的丰田最好的参考蓝本。

对于当下的丰田来说，最棘手问题，是如何将昂贵的纯电动投入转变为有利可图的盈利项目。虽然已经拥有普锐斯等热销车型，但丰田也是花了数年时间才使其标志性的混合动力汽车实现收支平衡。

丰田最新的策略，将依赖于合作伙伴关系和新的收入来源。

丰岛浩二认为，作为一项独立的业务，电动车可能永远不会实现盈利，所以有必要通过多款车型的同时开发来分摊高昂的成本。为了尽量减少自己的投资，丰田已经邀请了斯巴鲁、铃木、大发等大约20家合作商或供应商的参与。

当下的丰田，正努力将其合作伙伴多元化。在车载电池领域，除了日本厂商松下以外，丰田的合作伙伴还包括中国制造商比亚迪和宁德时代。

设计总监汉弗莱斯在今年3月份向公司提交纯电动规划时，就已经详细分析了设计领域的所有成本和价差。他表示，广泛的电气化组合方式可避免对单一车型的孤注一掷，“如果我们在市场上拥有一个较为丰富的产品组合，就是最大的潜力和优势所在。”

在丰田章男看来，企业在电动化转型的途中是否能覆盖成本，或是节约多少研发费用，将取决于最终能销售的电动车体量。根据丰田方面的计划，他们将力争在2025年实现全球每年销售约550万辆电气化汽车，其中纯电动和燃料电池车型的规模将达到100万辆以上。

此外，丰田还计划将其电动化产品扩展到小型摩托车以及其它城市交通工具，并最终衍生到面向未来的泛交通概念，创建一个电动汽车生态系统，实现规模化、再利用和循环利用，并在租赁、共享、周边服务和二手车销售方面形成完整的商业循环。

SBI证券的汽车分析师远藤浩二认为，通过这种方式获得地额外收入，将成为电动化路径中填补巨大成本的关键。但与此同时，后续如何管理电动汽车的转售价格迅速下跌，又将是丰田等汽车制造商面临的巨大挑战。

毕竟，研发和生产汽车是一回事，建设包括电池系统在内的多维度生态又是另一回事。这些，都将注定艰难且耗时。

丰岛浩二自然深知其中的风险。

丰田的品牌形象与 “高质量” 、“耐用性” 等标签关系紧密，对于公司来说，如若一辆纯电动汽车的价值在出售后很快缩水，并不是件好事。丰田的目标，是让车载电池能在10年后保持90%的续航能力，从而推动新车的保值。

这位58岁的工程老手说，“在纯电动领域实现盈利，至少需要10年的时间，在我还为公司效力的时候，这种事情大概率可能还不会发生。”

面对盈利等难题，丰田还有很长的路要走。不过，如果把求稳和精益做到极致的丰田还不能在电动车业务上实现持续盈利，那恐怕不会有另一家车企能够实现这点，包括把激进做到极致的特斯拉。