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4S店竞争的本质是什么？如何穿越沼泽有所作为

作者 | 葛帮宁

摄影 | 郭　振

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

时间接近下午3时，偌大的展厅里，十几辆北京奔驰和奔驰进口车错落有致地排开。十来位消费者分散在不同车型前，有的围绕展车进行比对，有的打开车门感受内饰，有的向销售顾问咨询贷款与全款的区别……站在离他们一米之外，销售顾问热情而礼貌地进行着回答。

这是2020年3月7日（周六），北京市南三环玉泉营桥西南角，帮宁工作室在北京鹏龙大道汽车销售服务有限公司（鹏龙大道）看到的一幕。

因疫情按下的暂停键正在逐渐启动。帮宁工作室从鹏龙大道了解到，目前其销售和售后业务已恢复到正常状态的60%。

据公开资料，鹏龙大道成立于2012年8月6日。两年后，这栋4层楼高、总建筑面积2.2万平方米的鹏龙大道建成开业，它同时也是梅赛德斯-奔驰在京第16家4S店。

之后的2015年和2016年，鹏龙大道连续两年被评为年度梅赛德斯-奔驰“明日之星”奖。但相比于销售，鹏龙大道花在研究客户关系管理上的心思更多，并在这方面颇有斩获。

疫情就像一场大考，不同企业有不同应对之策。鹏龙大道的做法概括起来就是，防疫方面提早防范、科学预判、严密执行，业务方面战术动作是卧倒，但坚决地匍匐前进。同时充分利用疫情的时间窗口，高强度投入战略业务研究，待冲出战壕时，可以让武器更精良，目标更准确。

以下为这家豪华汽车品牌4S店在疫情期间的思考与行动，由鹏龙大道各相关负责人讲述，帮宁工作室略做编辑。

01．

早预判

3月4号，总书记在中共中央政治局常务委员会会议上提到一个词叫“慎终如始”，对此我们深有感触。正因为慎重与敬畏，我们才能做到早预判和早防范。

第一，对疫情早做准备。

1月20号，我们就开始全员调查，同时进行物资储备，对员工假期动向做出引导与教育，并对其返程进行统一安排与部署，员工是领了口罩回家过春节。

第二，不折不扣地执行上级要求。

在如此重大的疫情面前，单一企业和个人的判断都有较大的局限性，所以在防疫执行上，我们是逐字逐句地按上级要求执行。

第三，科学预判疫情拐点。

深入体会北京市政府关于防疫和复工的政策导向，审慎而坚决地做出分阶段复工安排，既满足了客户时效性的服务要求，又为疫情逐渐缓解后，业务提升和恢复奠定基础。

1月31号，北京市政府发布企业灵活安排工作通知。从通知里我们看到，北京市政府积极推动恢复生产和防疫两手都要抓的决心和政策导向，因此，我们从2月1号起恢复全岗位值班，到2月10号全面恢复营业，一直延续至今。

正因为准备得早，而且准备得细，2月底我们员工返岗率达到较好水平。就业务来看，2月全月经历两个阶段提升后，展厅客流全月实现常规状态下30%以上客流量和订单量，售后业务实现常规状态下40%以上进场量，车辆保险实现常规状态下70%以上业务量。所有业务目前还在继续爬升。

02．

业务策略

以2月10号为界，我们把2月份业务分成两个阶段。

10号前，以入口和流量为战术关键点，用一切手段把入口打得更开，为线上流量更多转化成线下打基础。

如何打开入口？2月3号，梅赛德斯-奔驰推出线上营销和经销商网上店铺指导手册，经销商全员参与BMBS（北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司）线上直播辅导。

我们结合自身情况，推出低金额无限制定单——不管你以后买什么车，也不管你以后在谁家买车，新车退订不做任务限制，而且即使退订，还可获赠一些项目。通过这种方式把入口打开。

10号后，业务策略围绕流量兼顾质量来展开。巩固线上流量，适度扩大线下流量，让客户有进店机会，进店后快速服务，让他快速离开。同时，锁定未来客户的衍生业务机会——疫情结束时再次进店。

具体做法是，对所有进店客户，送一份平谷蔬菜，够一家三口吃3天。根据回访员调查结果，效果非常好。通过这种方式，留下客户的邮寄地址，我们还能甄别出客户的有效性。

与此同时，我们在业务端口发放下次进店的权益券——客户当次进店两个月后，再次进店消费可立减一定比例金额，以此锁定远期衍生价值线索。

因受疫情影响，传统业务量下降一半以上。但硬币的另一面，这给团队留出很多时间，我们把这些时间用来研究战略业务。

这期间我们做了几十万组客户行业数据分析，对店内会员产品进行改良和优化，完成对质保期前后客户保持产品的研发等。这些工作对疫情结束后的客户管理打下基础。

疫情形势严峻时，大家多多少少都会有些恐惧心理，但我们团队还是经历了2月份的考验。现在我们知道，勇敢不是不恐惧，只要有信念，有使命感，就可以战胜恐惧。勇敢也不是鲁莽，要从容接受现实，有效应对现实。

正是基于过去几年中，我们每天如履薄冰般对市场敬畏，对客户敬畏，才能做到真正恐惧来临时不恐惧。也正是因为这些战术安排。到3月初，鹏龙大道所有业务已恢复到正常状态时的60%以上。

03．

补缺口

今年鹏龙大道销量目标2300台，其中1月销量216台，2月销量30台，3月销量挑战100台~120台。

根据疫情影响结构变化分析，我们认为，今年北京市场奔驰需求量将减少10%左右。

这个数字怎么来的？其一，延续2018年、2019年市场下跌惯性，今年可能下跌3%左右。其二，疫情对2月和3月销量影响，将造成全年下滑1%~1.5%。其三，疫情后部分客户或者延迟消费，或者不消费，将影响全年销量的6%~6.6%。

具体到鹏龙大道，全年缺口就是150台左右。这个缺口怎么补？根据政策判断，限牌城市将适度增加牌照配额，这应该是未来汽车政策主导方案。北京将集中在增加新能源牌照供给方面，但由于奔驰EQC供给量固定，这个政策没法回补我们销量缺口。

加之全国购置税减免政策还有待观察，所以销量回补还得靠自己。怎么靠自己？我们判断，从3月中旬到5月上旬，被疫情压抑的需求会带来一次超常规增长，这段时间会产生高于往年同期的销售增量。

因此，我们第一个策略是，在阶段性增量中扩大份额，在这两个月中回补部分缺口。针对这部分客户，从订单到库存，从交车到售后服务，我们进行全流程优化，从2月10号起就重点吸引这部分客户订单。

我们认为，这两个月增长期后，后期月度需求可能会低于往年同期水平。所以，我们第二个策略是，在存量中找增量。通过业务研究，可从奔驰品牌二手车重购中弥补部分新车销量缺口。

04．

新思考

疫情期间对形势的判断，对现状的判断，都需要结构化，否则就是人云亦云。这种结构化分析，源于对行业和非行业的长期积累，以此获得真正的洞察。

某种程度上，疫情只是加快了很多领域和行业发生变化的节奏。应对这种变化，其实是在疫情前的漫长时间周期里所做的充分准备。这样当疫情到来时，我们就能全面接受它，并快速应对它。

当我们真正意识到以终为始的客户关系管理，真正从终点来思考起点和中间过程时，一下就洞穿了在中间环节苦苦追求和思考的客户管理逻辑。所以今年，我们会站在这个高度来理解客户生命周期的宽度和深度。

4S店的核心竞争力是什么？无论是卖奔驰、宝马，还是其他品牌，把车卖好了不是最大的本事。新车销售很大程度上是靠天吃饭，我们需要寻找另外一块天，这片天就是自己的核心竞争力。

这个竞争力，不仅仅是主机厂给你新车产品，当然新车是生存的基础之一。在这片天底下，你要有更多自己的产品，客户愿意购买，而且覆盖量很大。

疫情让我们有更多时间来思考这些问题，研究这些问题。如何在存量里找到增量，这是我们这几年来一直坚持不懈在做的事情。从去年开始，我们又把全生命周期的客户保持作为重要研究课题。在这两方面，我们已有较大突破。

我们团队信奉这样一句话，当你心里只有客户时，你的眼里就没有对手，这非常重要。我们每天朝思暮想的就是客户，基本不去考虑竞争对手。一个企业消亡，不是被对手消灭的，而是被客户抛弃的，所以只要经营好客户，就没人拦得住走向胜利。

做好客户管理也是这个行业最需要的。谁花心思多去做一点，谁能够做得更深入一点，谁就能推动行业前进。这方面我们有自己的目标和理想，也有自己的特色和优势。

在行业竞争中，我们是去穿越沼泽，而不是为战胜鳄鱼。第一步，可能慢慢会看到岸边在哪里，第二步，可能还会有连贯的沼泽。在客户运行管理和生命周期管理上，我们先行一步，快速实现，产生更好效果，再推动认知提升。

客户管理的核心是总触点建设和总频次管理，你有多少和客户的触点，你能让客户去触动多少次这些触点。汽车4S店的本质就是客户关系的缔造和维系，销售仅仅是缔造客户关系的入口之一而已。

优秀的企业管理者应该分成三类。第一类是颠覆者，以乔布斯、Elon Musk为代表，绝无仅有。第二类是追赶者，以任正非为代表。第三类还原者，比如故宫博物院原院长单霁翔老先生，他把一个旅游景点真正还原成了博物院。

我们努力去做第三种人，把一个汽车4S店还原成一个真正围绕客户关系缔造和客户关系管理的地方。