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2020年4月14日，当大家还没有走出新冠病毒疫情的阴霾，中国车市爆出了一个惊天新闻：法国雷诺集团将转让其在东风雷诺汽车有限公司所持有的股份给东风汽车集团股份有限公司。东风雷诺汽车有限公司将停止开展与雷诺品牌相关的业务活动，也意味着雷诺品牌退出中国乘用车市场。继铃木、菲亚特之后，雷诺是又一个宣布退出中国市场的合资品牌，从2013年底组建到2016年投产，再到2020年退市，这个年轻的公司也就刚走完6岁的时光，甚是可惜。

我曾经也在主机厂工作过，在东风雷诺也有一些朋友，新闻爆出之前，我已经在几天前得到了确认，只是当时跟友人沟通，都希望中法双方再次斡旋，以期待最后一线生机，今日一过，尘埃落定。晚上与友人进一步沟通和了解，也凭着自己对于雷诺的理解总结出几大原因——

一、 战略布局

（1）雷诺进入中国时间太晚。据雷诺总部的同事透露，在2006年左右，雷诺集团有一部分资金，考虑投入到一些新兴市场和地区去，当时有一些提案进入南美洲市场，中国市场等，最后雷诺高层最终决定进入南美洲市场，而未进入中国市场，因此错过了2009年到2013年中国汽车市场爆发式的增长期。当时没有选择中国市场或许有一定的政治因素——毕竟九十年代，三江雷诺因为种种内外原因没有存活多久。

（2）雷诺高估了中国市场的潜力，东风雷诺没有及时刹住车。2017年东风雷诺销量突破了7万台，实现了50%以上的增长，这时雷诺和东风雷诺预计可以扩充产能，便开始东风雷诺工厂2期的筹建。转眼到了2018年6月份过后，中国车市特别是一些较弱势的品牌，销量大幅度的环降。那时候，东风雷诺虽然叫停了2期厂房的建设和投资，但同时已经浪费了很多钱。

还有，从2014年启动的雷诺全新梅甘娜三厢和两厢的中国版本开发，2016年启动的雷诺日产全新CMF-C平台的下一代科雷嘉开发，2016年启动的雷诺日产全新CMF-D平台的下一代科雷傲开发，2017年启动的与英菲尼迪同平台的中高级电动SUV开发，2018年启动的与英菲尼迪同平台的中大型混合动力和电动版本的跨界车等，由于各种原因都先后流产掉了。可想而知，雷诺开发C/D的车型，把中国市场作为战略市场，先后投入了巨大的金额和高昂的人力成本。（在欧洲以及雷诺全球其它主要市场，A/B区隔车型占大部分比例。）

东风雷诺明知第三款车型科雷缤和第四款车型科雷娜（海外名字：ARKANA；离上市只差3个月了，现已夭折）市场前景不是太理想，但是由于雷诺的产品库里并没有合适的产品投放中国市场了，只好硬着头皮在中国市场推出。结果是，浪费了大量的投资，资金和人力。目前，大量模具开发费，零部件供应承诺都暂时无法与供应商兑现。

（3）在华的合资公司布局让人琢磨不透。雷诺先后成立了四家合资公司，即东风雷诺，易捷特，华晨雷诺，江铃雷诺。作为了一个曾经在东风体系内工作过的人，唯一能猜到的解释是东风公司和雷诺集团的关系不是很融洽，由此可以看出，东风雷诺这桩婚事是得不到双方股东的祝福的。对于还没有站稳脚跟就盲目扩张的做法，我想，作为已经进入中国市场将近40年的大众集团，也不会做出这么疯狂的举动。对于雷诺而言，抛弃了东风雷诺，反正还有三个。那另外三个接下来的命运会是什么样子的呢？让我们拭目以待。

二、 品牌策略及产品力

（1）品牌定位不明确。当人们谈起日产，首先想到的是舒适，大沙发，省油；而作为盟友的雷诺，似乎让消费者忘记了所有的特征词。也许是广告做得不够好，也许是宣传的力度不大。而雷诺集团对外宣传的雷诺品牌的精神是亮点：French design & easy for life ; 翻译成中文就是“法国设计和轻松的生活”。似乎，听起来不怎么接地气，跟中国人的文化理解和认知并没有产生共鸣。在2019年10月份雷诺全新科雷缤发布会上，雷诺集团中国区战略协同副总裁，东风雷诺总裁葛树文博士发布了“悦自己，享生活”全新品牌主张，将雷诺品牌定位为小高端。可是，对于一个渐渐让消费者忘记的品牌和车型终端售价就优惠3~4万的局面，如何实现小高端的理想，即使从业已经三十多年的法方代表葛树文博士和中方代表魏文清总，似乎在短时间内也很难找到答案。

（2）产品力短板太明显。首先，要说一下雷诺车型的内饰太没有质感了，科雷嘉、科雷傲内饰坐进去黑压压一片，从头到尾一种压抑的感觉，科雷缤内饰则是满满的塑料感；2019年11月份，雷诺集团主管全球市场营销的执行副总裁Oliver Murguet在东风雷诺内部一场管理层试驾会上对着吉利缤越的内饰指出，“吉利的内饰就是我们雷诺需要的”；其次，车内空间是一个硬伤，拿科雷嘉、科雷缤来说，车内空间已经无法跟同级别的竞品相比了，而比较局促的空间无法引起中国消费者的青睐；然后，就是动力不符合欧系品牌的调调，“涡轮增压发动机爆发出澎湃的动力”，是中国消费者对于欧系品牌的印象，而东风雷诺一直沿用日产的2.0L、2.5L自然吸气发动机，直到东风雷诺即将完成历史使命的2019年10月底才推出与梅赛德斯奔驰同宗同源的1.3T小排量涡轮增压发动机。

（3）雷诺与日产、三菱的分工，导致雷诺无法拥有C/D区隔车型开发的主导权。从2018年开始，雷诺日产三菱研发进行了深度融合和分工，雷诺负责乘用车A/B区隔平台开发，LCV平台/车型开发；日产三菱负责乘用车C/D区隔平台，EV和混合动力平台开发。而中国市场，市场份额占比巨大的C/D区隔车型，主要是由日产三菱来主导开发，雷诺基于雷诺品牌的语言仅仅是开发上车体和一些适应性的变化。这样将导致，雷诺在华的主要车型更多是依靠日产三菱的车型来进行背书，和沿用大部分零部件，无法实现明显的差异化——可以通过科雷嘉与逍客的对比，科雷傲与奇骏的对比，来印证以上的结论。

（说明：中国市场常见的A00，A0，A，B，C级别对应的雷诺日产三菱联盟的A，B，C，D，D+区隔。）

三、 大环境要素

（1）中国市场留给弱势品牌的时间不多了。从2018年，中国汽车市场已经开始从增量市场向稳量或者减量市场转移，在此过程中，必然出现“强者恒强、弱者越弱”的两极分化的局面，称之为“马太效应”。作为后来者的雷诺品牌，需要在有限的空间下，在有限的时间下，尽快做出适应性的调整和市场转变，稳住自己的市场份额，把握好核心地区和市场。然而，我们看到的结果是在2018年下半年销量出现了大幅度下滑和2019年的全面崩盘。

（2）雷诺日产三菱联盟之间微妙的关系。众所周知，2018年11月份，卡洛斯戈恩被捕一事也对雷诺日产三菱联盟造成了不可估量的影响。雷诺从前在中国市场卖进口车的得意，正是雷诺日产这两家大公司之间的相辅相成把研发成本，采购成本，生产成本做到最优，从而获取最大利润的结果。当成本杀手戈恩与日产关系发生裂痕，被雷诺和法国政府无情的抛弃，加之雷诺总部内部的战略调整，对本就在中国处于边缘化的雷诺品牌算是致命一击。这与之前戈恩的战略“大力推动雷诺在华发展”的观点背道而驰。

（3）雷诺在全球市场的困境。在2019年中，雷诺在欧洲的销量虽然实现了1.3%的小幅度增长，但在全球其它市场的销量出现了大幅度下降，其中在中国的销量下降了17.2%；在南美洲、中东、印度和太平洋地区的销量下降了19.3%。据雷诺总部的员工透露，由于近年来在电动车，自动驾驶，车联网等领域进行了大幅度投资，2020年雷诺将出现史无前例的困难，已经没有多少现金流了。2020年3月份，标普将雷诺的评级从BBB-/A-3下调至BB+/B，这意味着雷诺的债券评级被定为“垃圾债券”。标普在一份调查报告中指出：“雷诺拥有充足的流动性缓冲，在我们看来，这得益于法国政府的担保。”

（4）新冠病毒全球疫情的强烈冲击。从2020年3月中旬至今，全球的雷诺工厂仅韩国的釜山工厂和中国的武汉工厂继续运营，其它的工厂全部暂停运营。据雷诺集团内部员工透露，目前技术人员全部居家办公，法国政府要求雷诺不允许降薪和裁员，于是法国政府承担雷诺员工薪资的80%支出，雷诺公司仅支出20%，并要求雷诺员工不允许在每天13:00以后继续工作。

四、 东风雷诺自身营销问题

（1）内部流程太过繁琐，明明是小公司却得了大公司病。曾经在2018年年底，时任东风雷诺副总裁中方代表翁运忠总在员工代表会上，就指出东风雷诺已经得了“大公司病”。他举了个例子：营销团队搞了一个市场活动的提案，需要申请一笔费用；虽然这个提案属于创新，是之前没有实施过的，但是发现这个流程居然走了六个月；最后流程是走完了，营销团队的创新提案也是胎死腹中了——被其他公司已经用了……这只是一个缩影。

（2）营销网络管控太差，形成小区域恶意竞争。在成都市场，曾经有一个叫做东风雷诺成都劲凯的4S店，从最开始经营进口雷诺车到经营东风雷诺国产车再到2019年年中最终退网，该4S店营销经理跟东风雷诺厂家的工程师聊天，说到自己跟雷诺品牌一起走过了十年了，将自己一生中最美好的十年献给了雷诺品牌，然后不得不选择离开了，说着说着，他自己的眼睛里都涌出了泪花。于是，他很愤怒地指出，成都市场在2018年到2019年先后开了3家新店，而这些新店都是原来东风标致或者东风雪铁龙退网的店，你们东风雷诺还按照新店的标准给他们大额补贴，导致这些新店用这些补贴进行恶意地降价促销，把他们这些老店逼得走投无路。而且，表示已经反馈给厂家营销部门，但是迟迟得不到公正的处理。长此以往，这些老店连基本的运营都坚持不下去了，只好选择关门了。

（3）市场在变化，对应的商务政策应变慢。所谓的商务政策，就是指4S店在开展区域性的品牌市场推广活动时，按照惯例，一般情况下都会得到厂家一些补贴，其中包括露天广告牌，小型车展，商场及卖场展车，小型试乘试驾活动等。有些4S店经理指出，东风雷诺之前承诺的一些商务政策支持和回款，迟迟不能兑现，渐渐地失去了市场推广的动力，而且套路太老套，年轻化的市场推广应对太慢，甚至尖锐地指出，还不如一些三线的中国品牌呢。况且，营销部门的市场推广费太过分散，采用的是均分对策，一些销量少的区域如东北、西北地区与销量好的区域如华中、华东地区，是一样的商务分配政策，导致了销量少的地区没有任何的起色，销量好的区域没有得到充分品牌推广，最后的结果是全盘皆输。

（4）营销内部权力及派系斗争。东风雷诺短短的6年中，先后换了4任营销副总裁，导致的后果就是派系太多，有神龙派，日产派，本田派，大众派，还有法国人、韩国人的干预；于是，营销体系中的四大板块，市场、销售、网络、服务各自为政，没有形成有效的合力，反而导致内部矛盾加深，争夺资源明显，效率降低。

虽然东风雷诺走到雷诺撤出、停止雷诺品牌乘用车业务的今天，回望过去，也许存在着扭转乾坤的机会，但是重放键已经无法选择，历史已经无法重演。作为全球第一大市场的中国乘用车市场，市面上已经有70多个品牌，在竞争日益激烈的当下，一些品牌势必逐渐退出历史舞台。与此同时，一些中国品牌将会做得更强更大，走向全球市场与外国品牌进行正面竞争，我想只差一个时间问题了。不管如何，东风雷诺今天的教训和总结，值得其它品牌借鉴，特别是中国品牌。加油！