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他将在东风有限身上刻下怎样的烙印，他又如何递交新五年答卷

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

自武汉地铁3号线体育中心D口而出，向西北方向步行约900米，至东风大道10号入口处，赫然可见一块打着东风、启辰、日产、英菲尼迪LOGO，刻着“东风汽车有限公司”（简称东风有限）字样的标牌——这里便是东风公司与日产汽车合资公司的总部基地。

2003年6月9日，这个中国当时投资规模最大（注册资本167亿元）、涉及人数最多（7万多名东风汽车人）、合作层次最深（涉及全系列重卡、中卡、轻卡、轿车和零部件、装备体系）、影响最为深远的合资公司在争议中诞生。

这是中国汽车史上最波澜壮阔的一次联合启航。一边是雄心勃勃想要融入大江大海的中国第二大汽车制造商，一边是找到联盟复兴之匙意欲登上更大商业舞台的初露锋芒者。在一个沸腾的合资年代，登上一艘充满希冀的航船，驶向一片混沌未明的海洋，开拓一份未知的事业。

世事更迭。经过17年风雨兼程后，东风有限全面合资模式已被奉为全球商业经典案例，迄今这家企业已发展壮大为拥有7个事业部——东风日产、东风启辰、东风英菲尼迪、东风股份、郑州日产、东风零部件集团、东风装备，基地分布湖北、广东、河南、辽宁、江苏等地，逾4万名员工的大型合资企业。

从大门往里，绿植环绕中，位于东风有限6楼的总裁办公室光景依旧。继中村克己（Katsumi Nakamura）、中村公泰（Kimiyasu Nakamura）、关润（Jun Seki）和内田诚（Makoto Uchida）后，2019年12月1日，权力棒交至第五任日方总裁山崎庄平（Shohei Yamazaki）手中。

山崎庄平是谁？很多人都不熟悉他。

2019年11月13日，他的名字随着日产汽车新人事任命消息一起出现。消息这样写道：作为日产汽车全球管理团队变更的一部分，日产汽车宣布任命山崎庄平担任日产汽车中国区最高管理者，以加强在全球最大汽车市场的发展。

山崎庄平被提升为日产汽车高级副总裁、日产中国管理委员会主席和东风有限总裁。第四任东风有限总裁内田诚升任日产汽车首席执行官。值得注意的是，日产中国管理委员会主席和东风有限总裁职位在内田诚任职期间被一分为二，现在又重新集于一身。

山崎庄平的职业生涯相对简单。1992年3月，他从日本一桥大学国际贸易专业毕业，随即加入日产汽车公司。至2010年4月前，他分别担任第二项目采购部经理、联盟采购办公室经理和高级公理。2012年4月至2015年4月，他被派驻东风有限担任东风日产采购部负责人。调任东风有限总裁前，他是日产汽车采购部企业副总裁，负责联盟采购的全球副总裁。

在东风有限人印象中，他被派驻广州花都三年期间，一直比较慎言，但为人随和，“偶尔还有些小幽默，能让人感受到他的真诚和开放。”一位花都员工告诉帮宁工作室。

上任后第24天，山崎庄平首次以东风有限总裁身份到访花都基地。他在调研中当场表示，日产汽车总部、东风有限将全力支持东风日产、东风启辰、东风南方的快速发展。随后，他到东风日产技术中心实验室调研车联网，试乘启辰星。5个月后，他在接受帮宁工作室专访时说，他很喜欢启辰星这款车，第一感受是，甚至比有些日产车还要好。

不管是对东风有限，还是对中外双方股东——东风公司和日产汽车来说，这都是一个关键时刻。

尽管围绕戈恩（Carlos Ghosn）时代的是非恩怨已渐行渐远，但内田诚治下的日产汽车，能否再现当年繁华？作为市场化最彻底最具包容性的东风公司，50年后再闯荡竞争最为惨烈的汽车行业，是否仍挟有当初的锋芒与锐气？

后航海时代，需要更清晰的战略目标和战术手段，以及可以调用的综合型人才。混沌未明的茫茫大海上，17岁的东风有限当如何继续保持正确航向？

在帮宁工作室看来，相较于其他合资公司，东风有限身上具备三个明显特征：其一，它是一个全价值链合资公司，有设计造型，有企划，有商品，有开发，有品牌，有销售，有服务等。其二，它旗下有7个子公司，从整车到零部件到装备都有。其三，在合资公司的努力下，它还蕴育出像东风启辰这样的公司，这恐怕是汽车行业空前绝后之作。

更进一步的问题是，当汽车四化不以人们意志为转移席卷而来，当传统汽车制造商纷纷布局移动出行之道，当突如其来的新冠疫情扰乱全球汽车产业链条运行常态，当不确定的未来纷纷打在汽车制造商们的脸上，山崎庄平如何在东风有限身上打下自己的烙印？他又如何递交新五任日方总裁的答卷？

2020年4月28日上午10时许，帮宁工作室通过视频专访山崎庄平。在受疫情影响而临时关闭的日产汽车横滨总部，履新半年的他首次接受中国媒体访谈。他解释道，因为疫情，他还在日本，一旦武汉或者中国政府给予相关许可，他希望尽快回到武汉。

最新消息是，5月5日，山崎庄平已返回武汉，目前正在隔离中。

本次访谈，得到东风有限总裁办公室的大力支持。在此向他们一并致以最诚挚的感谢。

以下为访谈节录。

01.

谈新挑战

“在正确的时间里，尽早解决所有面临的问题”

GBN：山崎总，恭喜您履新。这是一个特别的假期，也是一个特别的时刻，能在这个时刻与您视频对话，多年后想起这个场景应该也很有意义。我很想知道，目前日产汽车总部是什么情况，这段时间您是怎么度过的？疫情期间您有什么样的思考？

山崎庄平：回想起来，2月份时，中国尤其是武汉的疫情还非常严峻，3月份日本的疫情越来越恶化，甚至比中国还严峻，目前看情况或许会更严峻。日产汽车总部从本周开始已停止办公，但由于我要根据东风有限的日历工作，所以还在（日产汽车）总部办公。在日本，目前日产汽车一切都很安全。

回顾今年一二月份，其实只是两三个月前，但感觉好像已经过了很长时间。1月19日我从武汉回日本，那是一个星期天，我记得非常清楚，一天之后，习近平总书记对全国发出有关疫情的指示，1月23日武汉封城。

封城后，我们每天都召开关于零部件供应链的会议，解决供应链问题，因为日本日产、美国日产、欧洲日产的很多零部件都由湖北供应。3月份之后，武汉疫情开始缓解，武汉慢慢复工，这时国内外疫情出现反转，海外一些城市开始封城。对东风有限而言，就变成海外一些零部件供应出现问题。

现在，我们依然每天召开零部件供应链会议，但会议主题已经变成帮助解决针对中国的零部件供应。

作为第五任东风有限总裁，您给自己确定的目标是什么？在做事风格上，您和前几任总裁有哪些不同？

就目标而言，我和前几任（东风有限）总裁类似，大目标是希望把东风有限打造成一个卓越的公司，一个倍受信赖的公司，让所有利益相关方感到满意，让更多用户愿意购买我们的产品。

我对前几任总裁的工作风格并不很熟悉，但我认为自己工作方式的最大亮点是注重效率。我希望能在正确的时间里，尽早解决所有面临的问题，这可能是工作风格上的差异。

您之前的经历几乎都在跟采购打交道，从负责采购的联盟全球副总裁，到掌管中国事业一把手，您怎么适应新挑战？这期间要迈过哪几道门槛？

确实，我之前的经历主要是和采购打交道。但采购必须要有联盟的思维，并不只是掌管日产（汽车）的采购、雷诺（集团）的采购或三菱（汽车）的采购，而是要站在联盟的高度，用联盟的思维考虑问题。

采购工作要求我必须跟外部供应商打交道，这个过程中并不总能实现1+1=2的结果，有时是1+1＞2，有时是1+1＜2，这都是在和外部供应商打交道时获得的宝贵经验。我在采购方面的联盟思维，以及和外部资源打交道的经验，对管理东风有限非常有价值。

更重要的是，之前我在东风日产有过3年工作经验，对中国有深厚的感情。我非常热爱中国的工作方式、文化、饮食和中国人，所以非常高兴重新回到中国展开相关工作。

您一般通过什么方式来了解一线情况？东风日产有二三十个核心投资人，有没有人给您留下深刻的印象？

因为疫情的影响，我还没有更多机会跟投资人和经销商直接沟通，但在今年1月召开的经销商大会上，我和东风日产、东风启辰的经销商进行过沟通。根据之前与供应商打交道的经验，我认为跟经销商及投资人保持密切沟通十分重要，也十分必要，跟他们的沟通会给我们一些提示和答案，来回答怎么让业务保持继续前进。回到中国后，我努力争取尽快走访一些经销商，跟一些投资人进行沟通。

据我所知，最近两年，东风有限在做外面看不到的改革，您怎么看待东风有限的改革？未来东风有限聚焦的改革重点和方向是什么？

首先，理顺东风有限总部和事业部之间的关系。特别是DOA授权，无论是人事方面还是投资方面，给事业部更大授权，让事业部更加灵活机动地应对市场变化，使总部和事业部之间形成良好互动。

其次，东风有限总部机关进行组织优化，各事业部也在精兵简政。过去的改革主要聚焦于给下面事业部授权，对组织结构进行优化，这些改革当然会持续进行。但与此同时，改革将更多聚焦于促进技术、产品、新出行方面的提升和改善。

比如我们最近新任命一位副总裁市川敦，他会专门负责项目规划，负责相关技术、产品、新出行服务等方面的跨事业部协同。

02.

谈协同力

“行业遇冷时构建大协同体系“

GBN：我们认为，相别于其他合资公司，东风有限身上有两个明显特征。首先，它是一个全价值链合资公司，有企划，有商品，有开发，有品牌，有销售等。接下来，您将带领东风有限这艘大船怎么走？

山崎庄平：东风有限确实是一个全价值链公司，从上游到下游全价值链覆盖，这也是东风有限的优势所在。跟过去十年相比，中国市场的纯增量肯定要小得多，而且消费者也越来越成熟，越来越有经验，我们就需要真真切切地了解中国客户需要什么。

为满足他们的需求，我们要从上游到下游全价值链支持，推出满足客户需求和期待的产品。东风有限将着眼TRIPLE ONE计划和市场预判，坚定信心，直面挑战，坚决完成双方母公司和董事会下达的各项目标。

这种背景下，日产汽车对东风有限有什么样的新期待？中国资源如何在日产全球中发挥更大作用？

作为单一市场，中国销量在日产汽车整体布局中突破30%，不管是东风方股东，还是日产汽车方股东，对中国市场的重视度都在提高。尽管中国市场TIV（汽车年度总销售）呈下滑趋势，但2019年东风有限依旧跑赢大势，我们对中国市场长期发展很有信心。

无论是东风有限，还是其他合资厂，过去的商业模式都是由母公司开发产品，在中国进行生产和销售。但现在，中国消费者变得更成熟，更有经验，趋势是把设计、开发、生产、销售等所有环节都放到中国，这也是我们一直在请求日产总部支持的内容。

日产汽车已经把中国定义为聚焦的关键市场之一，我们希望把中国客户、中国市场以及东风有限的优先度在日产内部放得更高，更好地实现对中国市场、中国客户、中国设计的支持。我们坚持以“日产智行”为主线，继续打造技术日产优势，挖掘东风有限旗下多个事业部的优势。

能不能更具体些，究竟会有什么样的实际行动支持？

比如说，3月份后，受疫情影响，日本日产全球技术中心停止开发活动，但针对中国市场的开发工作并没有停止。无论是对中国新的车型，还是应对中国法规的新技术开发，这些工作都没有停止。

东风有限的另一个特征是，它旗下有7个子公司，从整车到零部件到装备都有，之前给人感觉更多是把这7个公司放到一起，但没有很好地协同。在发挥协同力方面，您有何考虑？

东风有限各事业部之间的协同效应应该加强。过去我们只是在DOA（Delegation of Authority，授权决策体系）授权、治理结构、管理、造物等方面有协同和统一管理。2019年，东风有限把“协同”上升为公司战略。行业遇冷时构建大协同体系，更有利于攥成一个拳头出击，形成军团作战。

从去年开始，东风日产和东风英菲尼迪体制协同，确定全新管理方式和授权。东风日产和东风启辰持续协同。东风零部件与东风装备在六个领域八大课题方面协同。此外，在生产领域协同导入APW（雷诺日产联盟生产方式），东风股份、东风零部件、东风装备公司JPMH（单位小时人均产出）提升6.9%。今年，我们将推动全价值链协同，包括采购、组织、资源、技术和制造协同等。

有些协同效应站在客户角度不容易看到，比如最近开始的将东风股份生产的柴油发动机供给郑州日产皮卡使用，再比如即将引进的e-POWER技术，其中一些关键零部件由东风零部件和东风装备生产，这是目前东风有限一些跨事业部的协同案例。

接下来呢？还有哪些打算和具体措施？

对于销售和客户，我们希望实现更多协同效应。中国客户变得越来越成熟，越来越有经验，而且很多都是二次购车者，我们希望能实现这样的转变和协同——让启辰品牌的消费者升级成为日产品牌的消费者，让日产品牌的消费者升级成为英菲尼迪品牌的消费者。

我们的另一个想法是，东风有限有不同的销售渠道，其中东风日产销售渠道最大，有800多家专营店，东风启辰和东风英菲尼迪相对较少。我们希望能在服务及售后方面挖掘机会，实现更多协同，当然这并不是把不同渠道混淆起来，而是在销售、服务、售后等方面实现协同。

03.

谈日产品牌向上

“某一个方面的突破肯定不够”

GBN：受疫情影响，今年形势非常严峻。2020年东风有限的经营目标是，销量达成161万辆，其中东风日产118万辆，东风启辰16万辆，这些目标有没有变化？

山崎庄平：到目前为止还没有变化。我们认为现在并不是调整目标的正确时间，因为中国市场仍然在恢复过程中，还要继续观察市场需求、走势和恢复情况，观察时间可能要持续两到三个月。

值得欣慰的是，东风有限旗下乘用车和轻型商用车两大事业板块，依然为消费者提供了可靠的产品和服务。我们对中国政府抗击新冠疫情充满信心，并且愿意提供全力支持。同时，我们对中国市场以及东风有限的可持续发展也充满信心。

那么，您认为今年中国车市会怎么发展？

行业协会预测，2020年中国市场需求量相比2019年会下降5%-10%。到年底具体会发生什么情况，我们现在还无法完全预测。对东风有限而言，无论市场怎么变化，我们都有信心保证在每个细分市场上的占有率，这是我们的目标，我们有信心达成。

我们更想知道产品方面的动作。日产汽车经常被人诟病的是，产品更新没有跟上市场步伐。内田诚上任后，将复兴日产的目光瞄准产品，而东风日产也要向TOP3发起冲击，那么，什么时候导入真正让人眼前一亮的产品？

我们的战略是通过日产智行（Nissan Intelligent Mobility, NIM）导入更多亮眼的产品和技术。

日产智行有三个支柱：智能动力、智能驾驶和智能互联。智能动力方面，东风日产2018年推出轩逸·纯电，发布可变压缩比的发动机，2019年按计划推出三款启辰品牌电动车，上市第14代轩逸。未来2年内，还将导入e-POWER智充电动技术。我们很快会导入一款全新平台的纯电动SUV。

智能驾驶方面，我们推出ProPILOT超智驾技术，搭载在奇骏和新天籁上，可以说是市场上最好的自动驾驶技术之一。去年搭载ProPILOT2.0技术的车型已在日本上市，不久也将导入中国。

智能互联方面，截至去年年底，东风日产和东风启辰累积有超过140万辆车接入车联网，我们有领先的大数据架构。

重点是，我们不会只依靠一款亮眼产品，而是持续引进亮眼车型和技术，否则很难提升日产品牌。比如，天籁最开始是根据美国市场打造的一款产品，再导入中国市场，现在我们已经和日产总部达成一致，下一代天籁将以中国市场为主导和引领，这样产品线才能更聚焦于中国市场。

但其实，天籁上市后没有达到预定目标，高端产品楼兰和西玛的销售也不尽如人意，您认为原因是什么？未来日产品牌怎么继续往上走？

这是一个很好的问题。8年前，我在东风日产时这就已经是一个问题，这也是我们当下需要快速解决的问题。

如何解决？某一个方面的突破肯定不够，要打出从产品、客户、销售、经销商等覆盖全局的组合拳。东风有限可以全价值链覆盖，而日产总部对中国市场和中国事业支持力度越来越大，有利于我们更聚焦客户，更聚焦高端产品突破。

在汽车行业整体下滑的背景下，东风日产市占率上升，这给了我们信心，说明我们正朝着正确方向前进。要成为市场赢家，就要和竞品有所区分。东风日产有着清晰的战略，即“日产智行”，要在正确的时间节点给消费者提供正确的科技。接下来，东风日产还要调整产品及服务计划，确保符合市场需求，从而保证持续增长。

请相信我们，通过全新产品，通过以客户为中心的销售，通过与经销商伙伴紧密合作，通过一系列组合拳，我们一定有所突破。

04.

谈启辰和英菲尼迪

“启辰星是东风启辰成为独立成年人的关键所在”

GBN：再来看启辰品牌。2020年是启辰品牌创立十周年，东风启辰要开始真正意义上的第二次创业，您对东风启辰寄予怎样的期望？4月23日启辰星上市，联盟如何从全球技术角度对它进行支撑？

山崎庄平：对东风有限来说，东风启辰是自主事业的探路者，也是2020年取得增量的核心单元，是智能化的排头兵，也是新能源领域的试验田。

技术层面，东风启辰与东风日产、东风英菲尼迪在同一技术中心进行研发，共享“雷诺-日产-三菱”联盟技术。人才层面，它与日产、英菲尼迪拥有相同研发团队，拥有多位日产汽车派驻专家和管理人才。产品层面，它共享日产、英菲尼迪世界级标杆工厂和供应商体系，自带高品质产品优势。

东风启辰身上具有很多优点，比如创业精神，再比如反应灵敏。如果说以前它还是个小孩，现在则快速地成长为一个独立成年人，启辰星就是他成为独立成年人的关键所在。

启辰星是联盟支持的成果，不仅体现在质量标准和工程标准方面，还包括具体技术方面，比如车联网技术和动力总成技术等。还有造型方面，从启辰星开始，东风启辰造型发生很大变化和提升，新造型非常漂亮，得到日产派驻员们的大力支持。

山崎总，您喜欢启辰星吗，您试驾过吗？

很喜欢。去年12月就试驾过启辰星，第一感受是甚至比有些日产车还要好。

最近关于东风英菲尼迪的声音比较多，说它将裁员50%，关闭上海、广州、成都办事处，并入东风日产体系。山崎总，一是请教您，这些报道是否属实？二是您怎么看东风英菲尼迪的发展现状？您怎么看外界评论它导入产品缓慢？

（大笑）对这些传言，我自己都不知道，所以不是真的。

关于东风英菲尼迪导入新产品缓慢的问题，确实真实存在。但这并不只是针对中国市场，英菲尼迪全球市场都有这样的问题。这个问题存在的原因，是因为英菲尼迪销量增长并不是很快，对日产总部以及英菲尼迪总部而言，因为没有足够量的支撑，新车导入就比较缓慢。

但英菲尼迪有很多很好的资产，比如Q50L造型非常漂亮，而且有很多忠实客户，要利用好这些资源。我们正在进行英菲尼迪产品开发，希望振兴英菲尼迪，能更好地利用忠实客户、优秀造型这些资源。

中国市场对日产汽车和英菲尼迪全球布局都非常重要，随着日产智行产品规划，英菲尼迪国产化车型会逐渐导入，车联网也会结合英菲尼迪新产品导入。英菲尼迪国产化率提升是当前的重要问题，这些工作都在按计划、按部就班地有序推进，我们对它在中国未来表现非常期待。

更具体些，对东风英菲尼迪与东风日产之间的协同发展，您有什么思考？

东风英菲尼迪和东风日产之间的协同正在推进中。协同是东风有限2019年开始推行的重要战略，涵盖商品企划、研发、采购、制造、营销、管理全价值链。由于血缘关系，东风英菲尼迪和东风日产之间的协同力度会更大。比如客户端的整合，我们尽可能推动日产品牌消费者在换购升级时选择英菲尼迪品牌。

东风英菲尼迪当前办公室在北京，但有些职能，如商品企划等在花都。为提升与东风日产之间的协同效应，所以把东风英菲尼迪的部分职能搬到花都，这并不是两家公司的合并，而是为提升运营效率，降低运营成本。

以前的办公室还会存在，还会留存吗？

是的。