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“淡忘过去，立足当下，面向未来”

文丨罗超

“无论是东风公司还是PSA集团都不会遇到困难就关闭企业。” 刚履新的神龙公司董事长张祖同在近期的媒体沟通会上再次坚定了发展的决心。

“退出中国=放弃未来”

4月中旬，东风雷诺败退中国，引得一阵唏嘘与担忧。疫情影响叠加复杂多变的国内外经济政策环境，使得“黑天鹅”“灰犀牛”肆意起舞，汽车市场分化之危骤然加速。

前有长安PSA，后有东风雷诺，剧变前夕的不安似乎再度将近年来表现不佳的法系车推上风口浪尖，“法系车将全面败退”的怀疑论调也在此时甚嚣尘上。

是的，如果单纯地站在经营层面，神龙公司的两大法系品牌无疑正在漩涡中经历着痛苦的挣扎，销量与利润都在遭遇严峻考验，离开中国看似是一种及时止损的办法，就像当初通用毅然决然地离开欧洲一样。

可PSA不是通用，欧洲市场也与中国市场大相径庭。从长远利益来看，当PSA奋力牵手FCA谋求全球化之时，欧洲地区显然不足以支撑起PSA的野望。

随着两大巨擘的合并计划稳步推进，PSA在北美市场的缺失被FCA填补，那么，占据全球市场近三分之一份额的中国市场自然而然成为决定PSA与FCA协同合作能否成功的关键。

就目前而言，PSA与FCA都在中国市场中难掩失落，桎梏缠身，这一点唐唯实自然心知肚明。但中国市场巨大的市场份额与发展潜力不是中东、非洲以及拉丁美洲等地区所能够比拟的。

唐唯实也清楚地知道，轻易放弃中国市场无异于放弃PSA与FCA的未来，缺少中国市场的支撑，他所执掌的联盟将会长期生活在丰田、雷诺-日产联盟以及大众的阴影之中。就如同东风雷诺退出之际，雷诺再次重申的那样，“中国是全球最大的汽车市场，任何跨国企业不可能、也不会放弃中国市场。”

“正视问题永远是解决问题的第一步”

神龙公司便是东风公司与PSA集团打开未来的那把钥匙，势必独承其重。此时此刻，张祖同与奥利维两位刚上任的变革者心里清楚，被舆论放逐的神龙公司需要的是一场真正的大变革，一次彻底自我剖析，一场英勇的“刮骨疗伤”。

过去的四年里，被现实刺痛的神龙汽车从未放下紧绷的心弦，试图通过一轮又一轮变革，竭力在窄门中寻一道微光。但必须承认的是，此前的改革成果收效甚微，甚至在内部架构难以稳定、产品策略频频失效等一系列变动中愈发迷失了方向。

是品牌有问题吗？百年的品牌积淀、70万辆的销量巅峰足以说明标致与雪铁龙品牌在中国从不缺少故事。是产品有问题吗？细想过去几年，普罗大众对于神龙公司的批评络绎不绝，但在这些负面评价中，有关产品本身的责怪却并不在其列。

那么问题究竟出在哪里才使得神龙突然坠落？“神龙的管理者没有充分了解中国市场。”此前讳莫如深的内部管理问题被张祖同摆上了台面，“东风方面的管理者们没有充分了解PSA，PSA方面的管理者们也没有充分地了解中国市场和中国客户的需求，这使得神龙公司在日常内部管理中存在分歧，造成企业管理效率低下。”

必须承认，正视问题永远是解决问题的第一步。面对这个破碎的汽车江湖，神龙公司将最脆弱的一面勇敢示人的同时也在表明，其正在努力与往昔的沉疴痼疾挥手作别。

去年9月，以“元”为名称的复兴计划，是神龙公司曾经苦痛与挣扎的反思产物，抛开那些征服市场的雄心壮志，“固本培元“成了冷静下来的神龙公司最好的改革方式，也是其最能依赖的复苏路径。

裹挟着重回40万辆的憧憬，轰轰烈烈的变革开始了。从精简内部组织架构，提升管理效率到推行双品牌协同店再到推出全新的品牌服务承诺，在理清内部架构体系问题之后，“元”计划的制定与推动在义无反顾的由内而外蔓延开来。

“我们制订具体的应对对策时，必须考虑系统规划，必须考虑标本兼治，中西结合方式，我们要弹好钢琴。”作为“元”计划的制定者与推行者，神龙公司执行副总经理李军在总结经验时感慨道。

神龙公司的变革意志早已毋庸置疑，而如何落地则成为这场变革焦点所在。张祖同给出了自己的良方：其一，基于PSA集团的造车理念与技术实力，让神龙公司的产品更贴近中国消费者的市场需求。其二，在中国市场上，讲好标致与雪铁龙的品牌故事。其三，以优质的产品品质和服务感动中国客户。

“搭台唱戏”

舞台已经搭建完成，摆在神龙公司面前的便是如何唱好持续发展这台戏。

去年底，在合并、减持的喧嚣中，东风公司与PSA集团签署了新的《战略联盟合作协议》，延长了合资期限，一同到来的还有更加开放的共享平台资源，这意味着东风公司与神龙公司有了更多产品本土化的主动权。

此前，神龙公司的传统做法还是由PSA集团主导中国本土化的研发，由于其缺乏对中国市场完整全面的市场需求认知，导致在产品上出现诸多本土化不足的表现，在一定程度上拖累了市场表现。

但自此之后，传统作古。神龙公司有权限利用中国资源，在充分了解市场现状、满足成本竞争的前提下，最大限度地满足中国消费者的市场需求。

事实上，从508L开始，神龙公司抛弃了此前不切实际的高产品附加值，在价格上学会了贴近市场群体，但在车型的市场取舍上依旧不够聪明；全新一代2008的产品力确实令人惊喜，但在把握中国消费市场的痛点之时依然欠缺火候;C3L虽然补全了雪铁龙品牌入门级轿车市场的空缺，可它更像是雪铁龙品牌迫于无奈的自我创造……

根据规划，今后三年，“在中国，为中国”的产品策略将更加深刻，针对中国市场和消费者需求，神龙汽车还将投放14款新车型，每个品牌每年都会补充新车型。不仅如此，在PSA与FCA并购合并完成之后，神龙公司还有意将欧宝品牌引入神龙体系。

今后的神龙公司将手握更多的自主选择权，但权力总是与责任相伴而生。在产品本土化的问题上，神龙公司已经没有了推脱的借口，只有俯下身来倾听市场最炽热的声音，才能在品牌坚守中赢得有共同价值的客户青睐。

产品端的问题解决了，营销端呢？张祖同也在问着同样的问题。于是，他上任以来的第一件事便是走访调研，亲身感受神龙网络体系的实际情况，希望能够发现突出问题，积极寻求改进。

实话实说，两个落寞的品牌注定无法维持良好的经销体系，而张祖同在实地走访中也证实了这一点。神龙公司的经销网络在低迷的经营状态下混乱不已，有人有车可卖，有人却无车可卖。

现实如此，当务之急便是将工作重心转移到提高营销状态之上。张祖同在沟通会上再次强调：“当前的工作目标是管控好现金流，重点在于营销提升、开源节流、质量提升。”

神龙公司也确实正走在优化营销策略，力图重新点燃经销商的信心的荆棘之路上。可以看到，今年伊始，神龙公司在营销领域开始着力推动“三大转变”，一是由目标推动型转变为需求拉动型，给经销商松绑，通过实施“简单、公平、稳定”的商务政策，让所有的经销商都能够消除顾虑、观望情绪，把主要精力聚焦在满足终端客户需求上来，从而恢复用户对品牌和产品的信心；二是从基础能力出发，制定务实而又有挑战的目标；三是聚焦渠道，实现跟随网点激活，单店销量提升。

狄更斯在《双城记》中说道：“这是希望之春，这是失望之冬。”市场剧变之下，摆在神龙公司面前的应有尽有，同时也一无所有。关键在于，神龙公司如何把握现有优势，重新构建两大法系品牌的全价值体系。

好在，好消息陆续传来，神龙公司连续三个月实现环比正增长，疫情的阴影已经逐渐散去，而神龙公司现在要做的便是“淡忘过去，立足当下，面向未来”