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导读：学习丰田的时候，千万不能“本末倒置”。

从织布机起家，到全球第一大汽车制造商，丰田展现出惊人的发展轨迹。那么，丰田为何能取得如此巨大的成功呢？这里不得不说丰田强大的硬实力和神秘的软实力。

强大的硬实力

丰田享誉世界的无疑是其辉煌的、不同于传统的制造系统。

作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产方式使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。

这一系统同时使丰田可以灵活地应对市场需求，亦能快速生产满足订单的汽车。

丰田享有盛誉的物流管理系统是其又一项重要的运营优势，该系统能够监控部件、原材料、制成品的库存水平，使库存降低。

总体来看，汽车生产资源的最优化使丰田拥有强大的现金流，所有上述系统使丰田在运营成本上处于优势的竞争地位。

此外，丰田很短的产品研发周期一直都是其他厂商学习的焦点。

由于相比许多全球竞争者，丰田用于引进新车的时间短很多，这就使丰田可以更加高效地应对顾客的需求。不管是营利机构还是非营利机构，都在试着学习和采纳丰田的方法和流程。

克莱斯勒曾在1993年聘用了两名丰田高管协助拯救其苦苦挣扎中的汽车业务，日本邮政服务也聘请丰田汽车意大利公司前任主管担任其首席执行官。

在汽车行业，大部分汽车生产商都在不断学习并采纳丰田生产方式，使得生产商之间生产效率差距、缺陷率差距、现场管理差距等由于成功地借鉴丰田硬件系统创新而变得越来越小。

神秘的软实力

除了强大的硬实力，丰田还拥有神秘的软实力——有关人力资源、经销商管理、企业文化的做法。这又是怎样的呢？

这些实践与丰田生产方式同样重要，但却鲜为人知。

同样重要的还有将员工、经销商和供应商凝聚在一起的丰田管理哲学，以及能够使丰田组织机构像一家小公司一样发挥各项职能的错综复杂、多层次面对面交流的架构。

在丰田，所有人知晓所有事。

管理中的软实力契合了工业经济向知识经济这一世纪转变的脉搏，两个时代以生产手段为界截然分立开来。

在工业经济时代，生产的手段主要指生产线、生产设备及自动化技术。

而在知识经济时代，生产手段变为“深度智慧”，体现在每位员工、经销商、业务合作伙伴头脑中的知识和经验。

丰田开发出了一个适应知识经济时代工业生产的全新管理模式，将汽车行业作为知识驱动下的行业，增长率不仅有赖于运营效率，也取决于人和组织机构的能力。

丰田的模式在工业生产中是更为人性化的方式，因为该模式将人而不是机器摆在所有事情的核心。

将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经验和智慧的知识工人。

丰田鼓励员工提出自己的观点-—不仅在工厂、在办公室，还在销售现场以及外部世界，这些对于知识驱动的行业至关重要。

这也是丰田为什么会如此颇费心思地进行培训和研发，并努力留住员工，将与经销商、供应商、业务伙伴的合作关系经营得更好的原因。

丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，提升他们的素质，以驱动丰田不断改善。

可以说，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力才是“本”。让丰田具有超强竞争力、成长为全球第一大汽车制造商的，不是丰田生产方式的系统本身，也就是硬实力，而是丰田神秘的软实力，即生生不息的改善文化。

写在最后：

学习丰田的时候，千万不能本末倒置，不能简单模仿甚至复制丰田看似美好的“结果”，比如高效的生产线、低缺陷率的产品、整洁有序的现场及灵巧便利的工具设备等，而是要透过表象看本质，了解这些美好的”结果“是怎样被创造出来的，如何培养公司以及员工的改善文化。