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如何稳定渠道，如何改善经销商损益，如何重塑品牌形象

作者 | 吴 静

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

2020年8月14日，履新北汽集团党委书记、董事长仅15天的姜德义现身北京现代，在考察完一工厂，到技术中心造型楼看完第十代索纳塔、第七代伊兰特以及多款未来车型后，他对陪同参观的北京现代经管会成员说，希望中韩股东双方加强沟通，认真研讨企业当前面临的挑战，聚焦核心，打一个漂亮的翻身仗，再造北京现代的辉煌。

对身陷泥淖的北京现代来说，这恐怕是来自股东方的最好激励和祝福。

因受新冠疫情影响，原定今年年初举行的索十上市发布会被推迟至年中，北京现代产品投放节奏因此而被彻底打乱——按照此前计划，今年将上市4款新车，分别是第十代索纳塔、第七代伊兰特、全新名图和一款全新MPV。

这对北京现代体系能力当是极大考验，其生产制造体系如何保证？市场推广如何衔接？

雪上加霜的是，销量连续3年跌至百万辆以下，北京现代预想通过产品换代实现品牌焕新，借此重回大众视野的目标因不可抗力因素再次被推迟。残酷的汽车市场原本没打算给太多汽车品牌机会，突如其来的疫情，让更多汽车品牌面临雪上加霜的境况。

北京现代如何出牌？

这家成立于2002年、作为中国进入WTO后被批准的第一个汽车合资项目，本来在时间上尽占先机。凭借其在中国汽车市场的先发优势，索纳塔、伊兰特、途胜等车型纷纷成为车市中一道道靓丽的风景线，给原本局限于“老三样”的家庭用户带来新选择。

此后多年，以性价比著称的北京现代销量一路攀升，并在2013年迎来高光时刻——年销量首次突破百万辆。更令外界侧目的是，此后4年，北京现代一直站在百万之巅，与东风日产一起站在南北大众和上汽通用身侧，创造了“北京现代速度”。

遗憾的是，进入中国市场十来年，韩系车并没有在市场的增长期，通过强化技术形象和塑造品牌将优势进一步扩大。随着中国品牌逐渐崛起，当高性价比不再成为差异化优势，以萨德事件为转折点，北京现代在华骤然失速。

当越过2016年顶峰的116万辆，自2017年至2019年，北京现代年销量分别为78.5万辆、79万辆和71.5万辆。痛定思痛，如今的北京现代，已经清醒地意识到品牌价值被低估为企业发展带来的伤害。

正如北京现代副总经理樊京涛所描述的那样，在全世界竞争最激烈的汽车市场，北京现代欲重回百万之巅，不仅要在产品上做变革，营销体系、采购体系、管理体系、生产制造体系等都要做相应变革，方方面面都需要刮骨式疗伤。

过去让一家企业成功的，也会让它失败。摆在北京现代面前的是一个完全不同往日的市场，樊京涛需要解答的问题是，如何彻底告别北京现代过去的路径依赖，真正突破品牌向上的关卡？如何遏制对销量的渴求，改善经销商损益，实现整个体系生态的良性循环？如何更好聚焦用户体验，打造品牌核心竞争力？

这位营销老兵给出的策略是，首先，守住价格红线，放弃以市场销量为导向的经营策略，通过全新产品和技术重塑现代品牌形象是当务之急。

其次，渠道的羸弱已成为北京现代销量疲软的核心。在樊京涛看来，渠道稳定是解决北京现代长远发展的根本。为此，公司正在加速推进近年来在渠道管理力度和规模上最大的一次升级工程——GDSI改造。

数据显示，截至今年年底，北京现代700家经销商店中的75%将全面换新。此外，北京现代还将针对智慧展厅、大数据和销售顾问支援做更多导入工作，致力于全面恢复渠道健康运营。

再次，更聚焦用户体验。一方面，依托自2019年开始的品牌体验活动——“现代嘉年华”，北京现代致力于以最直观、极具互动性和趣味性的形式，向更多消费者传递现代技术内涵。另一方面，为强化粉丝营销，增加用户黏性，北京现代全新粉丝APP已在今年6月上线。

2020年是北京现代产品大年，以第十代索纳塔为起点，第七代伊兰特、全新途胜将接踵而至。以技术为基石，以产品为依托，在北京现代内部，一场以品牌向上和渠道整合为核心的全面变革正加速展开。

2020年8月18日上午，一场大雨放晴后，在现代汽车大厦六楼办公室里，樊京涛接受帮宁工作室独家访谈。

44岁的樊京涛已在汽车营销行业摸爬滚打20年。他的履历相对简单，2000年担任一汽-大众区域管理，2004年转战北京现代，担任销售促进科科长。自2010年起，在北京汽车深耕6年，历任部长、副总经理、常务副总经理。2016年重回北京现代，担任销售管理室室长。2年后，接替吴周涛担任北京现代副总经理。

访谈从北京现代最为倚重的全新产品第十代索纳塔开始。在近一个半小时的对话中，话题涉及产品、渠道和品牌等方面。樊京涛语速较快，思维敏捷，即使是在较为尖锐的问题面前，他也表现得相当坦诚。

以下为访谈节录。

01.

第十代索纳塔的挑战

GBN：樊总，我们开门见山。第十代索纳塔是北京现代寄予厚望的全新换代车型，根据乘联会数据，7月销量是3207辆，如何看待这个数字？

樊京涛：6月20日，第十代索纳塔在粤港澳车展上发布预售政策，7月22日上市，1个月预售销量近万辆。就预售情况看，索十是北京现代自2018年以来新产品中最乐观的。

整体来看，初期预售比我们预计要乐观，上市后第十代索纳塔的订单量在逐渐爬坡中。8月份到目前为止，第十代索纳塔新增订单接近3000辆。

对这3000辆怎么看？

这让我们清醒地认识到，北京现代在B级车市场已经多年没有声音，上一次发声还是索八，月销量过万辆，打入B级车前三名。这么多年过去，索九之后，北京现代在B级车的音量减弱，逐渐被消费者淡忘。要用第十代索纳塔来重拾这个细分市场，我们依然面临很大挑战。

但第十代索纳塔不再像从前那样，一味追求上量，我们希望通过产品树立品牌。否则如果急于冲量，价格体系可能会出问题。制定预售政策时，我们通过增加客户黏性来打消用户顾虑，比如交3000元订金抵6000元；买车一个月内免费退还；一年9折回购，两年8折回购等，这在以前从来没有过。

这样做，是基于此前以销量为导向，带来韩系车保值率低的问题。此外，还赠送首年商业险、五年十次免费保养，解决用车焦虑问题。无论是预售期，还是上市期，种种政策都围绕消费者痛点做解决方案。

据我们了解，北京现代目前在售车辆有18款，第十代索纳塔在其中占据什么位置？

这18款车型里包含了衍生产品和僵尸产品。所谓僵尸产品，名义上产品还在，但实际已经不生产、不销售了。至于衍生产品，如索九HEV、索九PHEV，其实就算索九一款产品。所以，真正在售产品是11款，第十代索纳塔是轿车旗舰产品。

在北京现代阵营里，第十代索纳塔肩负的任务和目标又是什么？

从一开始，第十代索纳塔就不是以销量为导向。我们希望通过这款产品，让大家体验到在现代汽车集团第三代技术平台i-GMP上诞生的首款产品的技术实力，这是首要目的。其次，通过这款产品改善经销商损益，重塑品牌形象，这是第十代索纳塔肩负的使命。

第十代索纳塔发牌前，大家都满怀期待。但第十代索纳塔发牌后，与日系三剑客雅阁、凯美瑞和天籁差距明显。不管是造型，还是技术创新，第十代索纳塔都有其独特之处。您认为问题出在哪里？如何解决？

但凡高附加值产品，消费者购买时，品牌溢价会慢慢占据主导。这两年，韩系产品在中国遇到很多挫折，与此相反的是，日系产品则保持蓬勃、高速增长态势。第十代索纳塔上来就能撼动这个细分市场，显然不太可能。

日系是我们学习的标杆。虽然在海外，韩系产品跟本田、丰田溢价水平接近，但在中国，还有较大差距。我们要认知到这一点，要不断努力缩短差距，而不是设立不切实际的目标，希望一蹴而就。

今年是北京现代产品更新年，疫情打乱了更新换代节奏，这就意味着原本要通过产品更新换代来获取品牌焕新，让大家体验到现代品牌技术实力，这个目标可能暂时无法实现。

有些产品我们已经卖了五六年，比如名图是第七年，已经进入生命末期，应该淘汰掉。但受新品上市节奏调整，老产品退不了市，对经销商损益改善影响很大。第十代索纳塔上来后，我们一定要保证经销商收益，这项任务比日系和美系更艰巨。后者可以通过高端车型，如汉兰达、奥德赛、GL8等改善损益，但我们不具备这种优势。

02.

价格战是死胡同

GBN：求量和求品牌，这是很难平衡的两条路，我们如何做取舍？

樊京涛：只要按照既定节奏走，就没什么问题。第十代索纳塔8月交付3000辆，我们的目标是在今年12月月销稳定在5000辆~8000辆，明年上半年月销稳定在5000辆。只要实现这个目标，第十代索纳塔就达到量和品牌价值的平衡。当然，这个数字是指经销商有不错的单车毛利情况下，这毕竟是我们的根。

价格战是死胡同，我们肯定不能通过价格让步，来实现销量快速增长。我们要耐得住寂寞，通过互动体验、口碑传递，让消费者感知到第十代索纳塔的科技实力，让销量滚雪球式逐渐增长。

此前，第十代索纳塔月销量目标是两三千辆，但这个数字有些过低。从维系客户和经销商生存角度考量，我们把目标提到5000辆，前提是不动价格，可以通过互动体验、客户黏性以及口碑等手段提振销量，唯独不能通过价格。

今年是北京现代的产品大年，包括第十代索纳塔、全新名图、全新伊兰特和全新MPV等新车型上市。这对北京现代体系能力是极大考验，生产制造体系如何保证？市场推广如何衔接？渠道能力是否匹配？零部件供应商如何协调？

现代汽车不像其他品牌更多采用国际化采购，现代摩比斯占据较大权重，因而，零部件供应体系相对稳定。生产制造体系挑战并不大，产品分布二工厂、三工厂、重庆工厂和沧州工厂制造，所以制造体系没有压力。我们面临更多的是营销体系的挑战。疫情之下节奏被打乱，营销要跟着做调整，新产品之间至少要保证3个月间隔期。

3个月间隔期是行业规则吗？

对。3个月间隔不能调。如果每月上一款产品，萝卜快了不洗泥，这边还没预热，那边新产品导入，这边大规模投放，那边预热，对企业营销节奏而言显然不现实。我们的策略是保证重点产品，第十代索纳塔、第七代伊兰特、全新途胜这3款产品节点不动。

这3款产品是重中之重，既贡献销量，又贡献利润，还能为消费者带来良好体验，带动品牌向上，它们保证间隔3个月。除此之外，像全新名图、MPV和菲斯塔纯电动，可以根据重点产品时间安排上市，可以往后放，也可以插到两个重点产品之间，这要结合实际情况。

北京现代原计划今年投放4款产品，因为疫情原因，只投放第十代索纳塔和第七代伊兰特，全新名图和MPV放到明年，具体时候要看情况。届时还要考虑第七代伊兰特上市后，一系列营销动作是否完成，以及销量如何等。如果跟全新途胜冲突，可能还要继续往后放，这没办法，营销自有其客观规律。

这个间隔期（3个月）足够吗？

这已经是最小间隔期。1个月预售，1个月投放，1个月持续，最好是四五个月，但现在时间不允许，新品投放越晚，给客户期望值越低。另外，我们还要考虑销售的周期性问题，比如不可能把第七代伊兰特放到12月上市，否则就会错过春节前的旺销月。

再来看菲斯塔，它跟第十代索纳塔面临同样问题。菲斯塔去年10月面世，核心传播点是7.6秒百公里加速，超过对手思域和马自达昂克赛拉，其月销量一度达到1万多辆，现在下滑到2000多辆。大幅下滑的原因是什么？

未来菲斯塔的挑战更大，因为第七代伊兰特也要上市，第七代伊兰特造型动感时尚。这是一方面。另一方面，你关注到的是菲斯塔销量下滑，但菲斯塔只是北京现代上半年销量下滑的缩影。今年前8个月，北京现代零售量没有跑赢大盘。

03.

打好组合拳

GBN：如何扭转这种颓势？

樊京涛：靠新品。北京现代最大问题主要表现在两方面：一是品牌；二是经销商盈利。

首要问题是品牌。我们调查发现，消费者选车时，北京现代几乎没有进入他们视野范围内。这说明北京现代品牌在消费者心中的地位比市场表现还低，这是最大的问题——客户买车时想不起北京现代。

其次是经销商盈利。因为老款车多，北京现代产品核心价位区间集中在15万元以内。这部分恰恰是合资和自主竞争最激烈部分，绝大部分品牌经销商都在赔钱卖车，导致经销商损益较差，所谓卖一辆亏一辆。这是疫情下北京现代面临的最大挑战。

一方面，我们无法对经销商进行大额补贴，弥补其亏损。另一方面，如果沿用这种方式，会继续把品牌往下拉，新品上市代差增加，就会恶性循环，新品也不可能成功。所以，改善目前现状，不仅要靠新品，还需要相关政策，一起打好组合拳。

具体到渠道怎么做？

我们一直把经销商放第一位。这两年北京现代销量下滑，对渠道稳定性挑战巨大。尤其是今年，渠道稳定是首要任务。你会发现，退出中国的合资品牌，最终问题出在渠道上。渠道对品牌丧失信心，再好的产品也没人去销售。所以，疫情下我们更多考量的是渠道，而不是单纯考量销量和市占率。

北京现代渠道现状如何？接下来怎么调整？

有经销商710家，到年底时会进一步优化。北京现代年销量为60万辆级，700家经销商依然较多，结果就是难以保证经销商盈利。

我们要保证志同道合的经销商的利益。志同道合不是指大经销商，而是对北京现代有信心，愿意跟我们共同前进的经销商。在渠道较密集的城市，有些经销商已经名存实亡，我们要把这部分空间腾出来，给志同道合的经销商创造空间。

从2017年开始，我们一直在调整渠道，提升经销商运营能力。比如围绕店面做形象升级，今年这种情况下，还拿出3亿元预算进行渠道焕新，公司内部称GDSI改造。截至2020年底，700家店中75%将全面焕新。这是北京现代近年来在渠道管理上最大规模的一次升级工程，我们希望给客户营造更好的选车用车场景，带动品牌形象升级。

明年将围绕智慧展厅、大数据以及销售顾问支援做导入工作。销售顾问是一个品牌的最宝贵资产。销量下滑时，销售顾问团队最不稳定，为稳住销售团队，我们拿出7000万元预算，一方面激励，另一方面提升销售顾问培训频次、培训多元化，以及改善销售接待环节等。

按照北京现代体量，应该匹配多少家经销商最合适？

一般来说，单店销量维持1200辆左右，全国平均为1200辆-1500辆，业内也有做到800辆-900辆。再往下，维持一个店的正常运营有些困难，毕竟现在销售毛利较低。

渠道调整方面，哪些城市做得不错？

北京现代渠道网络高速成长，导致背后投资人很分散。举个例子，以前仅沈阳就有投资人六七个，现在聚焦为2家经销商。做减法后，今年全国市场份额都在下滑时，沈阳却在逆势增长，这跟渠道调整有很大关系。其他城市也是这种思路，要减少投资人数量。

经销商盈利能力如何？

大部分面临亏损，终端压力很大。今年还要看最后4个月，经销商盈利性是不是能改善。我们的目标是保证经销商毛利不亏钱，通过衍生业务和零服吸收率获取利润。

经销商盈利性改善是一点一滴的，现在要做的是列出轻重缓急。一是品牌自身问题，二是需要经销商配合，一起主动改变。更大挑战则在于改变的过程，这对业务流程冲击很大，包括销售习惯，挑战巨大。盈利改善需要我们跟经销商密切配合，过程很痛苦。

04.

刮骨式疗伤

GBN：北京现代去年提出重回百万辆目标，这有变化吗？

樊京涛：百万辆肯定要回归，只是时间问题。毕竟北京现代原来有三地五厂，现在是三地四厂。4个工厂产能也在百万辆以上，当销售面临巨大压力时，工厂开工率也面临巨大挑战。

现在产能利用率是多少？

综合而言，产能利用率不到50%，4个工厂标准产能135万辆。虽然行业产能利用率普遍不足，但北京现代压力更大。

北京现代全年销量目标有调整吗？

去年年底确定的今年经营指标是73万辆，当时没有疫情考量。此前我们预计3月上第十代索纳塔，7月上第七代伊兰特，10月上全新名图，年底上MPV。产品规划得很有节奏，基本3个月一个产品，而且像伊兰特对全年销量贡献很大。所以，排了73万辆经营指标，包括2万辆出口指标。但疫情之下节奏全被打乱，经营和出口指标都在调整。

这种情况下，公司经营考核指标怎么变？

目前，更多考核经销商盈利性和公司经营盈利性指标，而不是单纯的销量。谁都想要更大销量，但如果这个销量所配套的政策代价较大，我们就会综合考量。

长远来看，北京现代如何重回百万辆阵营？

这需要体系力，而不是简单靠新品。现代汽车集团在海外的市场压力不像中国这么大，中国是竞争最激烈的市场，要在这里生存下来，北京现代方方面面都要做刮骨式疗伤。不仅产品要变革，营销体系、采购体系、管理体系、生产制造体系都要相应变革，才能保证公司整体开源节流、提升效率，为走向百万辆打下基础。

回到品牌，您见证了北京现代在华发展脉络，您认为北京现代成立18年来为什么一直没能解决这个问题？

还是量。北京现代需要反思，为什么这么多年品牌溢价在中国下滑，而在海外市场却不断增长？因为起点都一样，现代汽车集团在海外跟本田汽车一致，跟丰田汽车在缩小差距，为什么在中国市场出现问题？

您们内部怎么进行反思？

最大问题在两方面。一是销量压力。北京现代2002年入华，2016年销量达到114万辆，期间经历过高速成长。回望十几年发展历程，我们始终以市场为导向，追求市场份额，追求每一款产品上市后都能快速上量。

中国品牌逐步成长，到对我们产生压力其实有个过程。过去我们可以通过主动应对市场，在销售下滑时通过强化产品竞争力来改善销量、扭转颓势，我们有这种能力和财力，但在此过程中，却忽略了品牌建设。

我们做过调查，一谈起北京现代，马上能联想到的词是性价比。北京现代品牌定位到底是什么？

这是事实，这是过去相当长一段时间消费者对北京现代的品牌定位。但现在，如果你再去强调性价比，你会发现中国品牌性价比比合资品牌强太多。市场也在不断倒逼我们重新寻找新定位。从2018年开始，北京现代发布全新技术品牌SMART+。我们想告诉消费者，北京现代除了颜值和性价比外，还有技术实力和底蕴，我们希望同时廓清未来品牌战略。

遗憾的是，此前我们并没有把这个长周期目标结合到中短期目标里，并且持之以恒地坚持。这部分实际做得不到位，更多是一年说一年，讲战术层面的打法，没有上升到长周期战略层面。

所以，这就延伸出来一个问题，作为全球第五大跨国公司，现代集团贴出的标签是技术派。但实际情况是，外界对现代技术认知并不清晰。很多人都认为，现代集团一直是个被低估的企业。对此您怎么看？你认为背后原因是什么？

现代集团的技术实力肯定毋庸置疑。如果没有技术，不可能坐到全球第五大汽车集团位置，2019年其全球销量700万辆以上。至于现代技术，其实始终都在讲，但讲的时间还是太短，还没有形成品牌记忆。品牌传播需要长年累月输出。对现代集团而言，品牌传播领域的技术传播，需要两家合资公司和现代汽车集团中国形成合力。

05.

发力用户体验

GBN：用户体验是北京现代重点发力领域之一。在这方面，我们做了哪些改进和尝试？

樊京涛：用户体验分两个板块。一是，去年开始推“现代嘉年华”品牌体验日，做了十几站，今年还在继续。自西安首站开启以来，已走过石家庄、杭州、太原等15个城市。（2020年）8月中旬，沧州站刚走完。

北京现代首次以嘉年华派对形式展开营销，希望以最直观、极具互动性和趣味性的体验形式传递技术内涵，让消费者近距离感受到现代技术实力。活动主要覆盖二三线城市，结合品牌体验、性能试驾、团购等交互活动。一个城市一站，每站两天四场，一般定在周六日下午和晚上，每次基本有五六千人参与。

经过一年打磨，现代嘉年华已从单纯品牌营销活动，转变为一个大型营销IP，是北京现代针对高性能、高智能科技打造的用户聚会活动。

您印象最深的是哪个城市？

西安，现代嘉年华第一站。但西安反馈还不是最热烈的，最热烈的城市是杭州、郑州和重庆等，客户到访量甚至超过了接待能力，当时还做了部分限流。类似这种体验，越往低线城市走，客户反应越强烈。低线城市品牌活动较少，现代嘉年华深入下去，就会产生很大冲击。

下午场和夜场有什么不同？

团购更多安排在下午场，潜客较多，夜场是保客。这个活动能带来多大集客量？这不是我们的初衷。现代品牌体验日更多是关于品牌和技术体验，是促成交、促转化，让潜在客户通过氛围营造，加速品牌终端成交量。

此外，考虑到北京现代千万保有客户，我们也加强了粉丝营销，进一步增加用户黏性，全新粉丝APP已于6月上线。

用户黏性大家都在做，到底要怎么做才能做出新意？

方向其实都一致，道路也相近，就看谁能找到更好方法，提升品牌与用户黏性。买车、用车本身就是低频互动，现在有多少人回4S店？我们做过统计，以保养为例，保客平均每年回厂1.6次，用车不像以前那么频繁。谁能把低频交互变成高频，让用户体验到这个品牌的价值，这就是一种成功。

通过粉丝营销，为客户带来附加值，比如孩子的教育、娱乐，积分兑换选品等，都会增加用户与品牌之间的互动。只有建立品牌忠诚度，企业才有机会跟客户之间产生价值变现，否则就谈不上。现在各汽车品牌做法都大同小异，先把互动频次增高，再讲变现，再谈数据驱动、公司变革等问题，这些都相辅相成。

这方面业界比较推崇小米和蔚来模式，我们有向他们学习吗？

有选择地学。蔚来的互动体验更多是客户在主动传播，它的积分体系、奖励机制都值得学习。互联网企业骨子先天就具备“以用户为中心”基因，汽车是传统行业，用户思维没有互联网企业做得好。

我们的APP激活率如何？

刚开始导入一个半月，今年目标是导入100万用户。北京现代保有客户超千万，但一年以内真正有互动的用户是340万人。把这340万客户经营好，持续提升北京现代口碑，这是我们的目标。

另一个经常被业界诟病的问题是，北京现代一直存在“多代同堂”局面。如何看待这种模式？以后会继续沿用吗？

每个品牌都有其特点，丰田汽车采取垂直换代，日产汽车、南北大众、现代汽车多采用两代（同堂）。

长期来看，垂直切换对品牌有好处，豪华车都采用这种方式，这个过程中会丧失一些市场份额。比如卡罗拉垂直切换时，半年内市场份额肯定下滑。我们做过研究，北京现代两代产品切换前后半年这12个月周期里，车型销量和市场份额都在增长。对品牌来说，这是一个取舍问题。

另一方面，我们没必要纠结是不是几代同堂，更多要看产品定位。如果产品有足够强的竞争力，可以同时进入两个细分市场，那为什么不去做？如果两者产生冲突，肯定就应该做垂直切换。

北京现代产品线较长，再加上放弃掉绝对以销量为导向的经营策略，更多考虑渠道稳定和健康。因此，未来我们更多会做垂直切换。

06.

“个人力量很有限”

GBN：不久前，关闭近4年的现代进口车业务宣布重启。进口车业务会对北京现代造成影响吗？两者如何互为补充？

樊京涛：现代汽车（中国）引入进口车，未来一部分销售网络将采用店中店方式销售。进口车和两个合资公司是相辅相成的关系，所采用技术都一样。

我们也看到，现代起亚集团在中国市场上的改变，比如史无前例地启用一些中国职业经理人，您怎么看这种变化？这种变化有没有让我们的决策流程加快？

本土化员工越来越多，可以加速韩方高管对中国市场的理解。中国和韩国虽然离得近，但在文化等方面还存在差异。本地员工增加，会形成更多声音，增进双方理解。

8月14日，刚履新的北汽集团董事长姜德义调研北京现代时强调，北京现代政党经营班子要认真研讨企业当前面临的挑战；中韩股东双方要加强沟通，形成北京现代发展共识，打一个漂亮的翻身仗。作为身处一线的经营班子，您对此如何理解？

新任董事长对北京现代速度和满大街的伊兰特出租车印象深刻。对北京现代发展中存在的问题，对中方提出两条建议：一是聚焦主业，要把精力始终放在汽车生产、制造、销售主业上，不断改善用户体验和品牌认知。二是加强中韩双方沟通交流，提升内部沟通效率。

我看过很多关于您的采访，其中您很少谈自己。我们很想知道，现实中您是个怎样的人？您怎么带领团队打仗？您的管理风格是什么？

个人力量很有限。我做过合资，做过自主，合资企业做过一汽-大众和北京现代，北京现代是我20多年销售生涯中干得最长的企业。在我看来，能做到管理层位置，个人能力差异并不太大，关键在于对市场的判断，以及找到方式方法解决问题的能力。

企业都有波峰波谷，千万不要以为身处顶峰是个人能力造就，尤其是销售这一行。销售是金字塔的塔尖，要获得成功，需要企业管理体系支撑，如营销体系、采购体系、生产制造体系等。对我们来说，要认识到体系联动的力量，要激励团队，让团队有信心，这尤为关键。

北京现代销售体系分为三大室：销售管理室、品牌传播室和客户服务室，共500多人，还包括一线员工，大家一直在追求创新。但我认为，创新更多应该在营销层面，比如销售团队要思考怎么去跟消费者做沟通。销售层面则不太需要创新，更重要的是执行，把所有规范性动作执行到位。

销售层面要考核团队执行力。举个例子，客户服务室是与客户互动的部门，作用是增加黏性，能不能把客户粘住，让客户对品牌形成正向口碑，能在转介绍时，在二次换车时，依然选择同一个品牌。

每个品牌都有自己的规范手册，能不能做到客户从对你关注到认知，从进店到转化为成交，直至全生命周期服务？能不能把品牌手册、品牌规范执行到位？这是对销售及售后人员的最大挑战。

在您20多年职业生涯中，学到的最深刻的教训是什么？

就像刚才所讲，要清醒地认识到个人力量和平台力量的关系。事到盛时须谨慎，境当逆处要从容。

您现在花时间最多的事情是什么？

内部沟通。跟做自主品牌不同，合资品牌文化差异导致双方存在一定的沟通成本。比如，经管会成员面临两个股东的经营目标差异性，怎么把两个经营差异变成一个公司的经营行为？这对我们是极大的考验。

您喜欢跑步，现在还有时间跑吗？

（笑）要能跑，还能这身材吗？