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陈彬接受帮宁工作室访谈。他说，神龙现在是生死局，我们在战场上

作者 | 葛帮宁

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

2020年10月24日深夜11时，继那场时长两个半小时的神龙汽车文化节晚会，以及随后一小时媒体沟通会结束后，神龙公司营销部门又聚到一起，就东风标致和东风雪铁龙双品牌商务政策落地做战前部署。

对5000名神龙人而言，这是一个不眠夜。

不到一个月筹备5000人规模的神龙汽车文化节晚会；东风标致和东风雪铁龙双品牌多年来第一次如此近距离携手；一盘气象万千的棋局随着武汉两江（长江、汉江）四岸及经济开发区点亮的“大美武汉，神龙助力”“感恩有您，神龙相伴”字样拉开帷幕……

就在这种情绪交织和众望殷殷中，44岁的神龙公司总经理陈彬完成了他履新后的首次重大亮相。

外表看起来波澜不惊，但从24日晚到25日中午，他内心其实经历了从激动到忐忑，再到信心重燃三部曲。

文化节晚会甫一结束，他就收到大量反馈。“第一个动作引起业界热烈反响，还是蛮激动。”10月25日傍晚，坐在神龙公司二厂8号楼东湖厅里，陈彬对前去采访的帮宁工作室笑着回忆道，当他早上6点醒来时，突然感到有些忐忑——担心文化节晚会上承诺的“五心守护行动”不能完全落地。

对身陷泥淖的神龙公司而言，服务无疑是迅速打开消费者心扉的那把钥匙。“五心守护行动”便是为解决客户痛点而推出的服务计划，覆盖购车、用车、服务、维修保养和置换购车等环节。

为致敬抗疫英雄，推出购车最高可享2万元专属政策。为买车放心，通过“7·1·5“提供新保障，即7天可退换车、新车承诺1年保价、新车质保5年无忧。为换车开心，6年以上神龙汽车首任车主，赠送免费保养1次；增设总经理投诉专线，2小时限时回应。为服务贴心，承诺不满意就免单，包括常规保养超过2小时、全国范围救援超过2小时和更换旧件未展示等8项服务承诺。

该行动在文化节晚会上一经公布，立即引起持续震动，人们很难想起，还有哪家汽车制造商能有如此雄心推出如此力度的服务政策。观察人士认为，神龙公司此举颇有孤注一掷的意味。

陈彬很清楚，服务政策出台后，让服务政策落地便成为神龙公司首要任务。成败在于细节，成败亦在此一役。神龙公司是否已根据任务艰巨性做好充分预案？东风标致和东风雪铁龙双品牌能否全面执行到位？神龙公司后续又如何跟进督促？

举个例子，神龙公司现有600万车主，其中6年以上首任车主有360万，倘若这些客户集中到店免费保养，以神龙汽车双品牌459家4S店现有能力显然无法接待。

制定预案和具体计划迫在眉睫。“360万车主回店怎么接待？什么流程？什么方案？如果预案不充分，不考虑任务艰巨性，只是水过地皮湿，让客户产生抱怨，反而得不偿失。”陈彬实事求是地分析道。

怎么办？把复杂问题简单化，采取预约制，每天限额，区域管好区域，限期内完成。很多人都没有看到，这个过程中，倘若把握好6年首任车主置换机会，即使只有1%的转化率，3.6万辆——对神龙汽车也是一个不错的数字。

信心在经销商沟通会上被再次点燃。10月25日上午，面对459家经销商，陈彬先提出12字方针——提振信心、转变思维、立即行动，接着他话锋一转，说道：“你们已经实现财务自由，原则上可以去享受生活，但现在神龙面临生死局，经销商体系面临生死局，这时需要大家不忘初心，为神龙拼死一战。”

久违的掌声再次长时间响起。

无论是在中国汽车工业67年发展史上，还是在东风公司51年发展史上，神龙公司都是极具象征意义的符号性企业。1992年5月18日，没有鲜花与掌声，没有挂牌仪式，一家名为神龙公司——从“风神（AEOLUS）”和“雪铁龙（CITROEN）”中各取一字——在武汉经济技术开发区悄然成立。

作为中国最早汽车合资企业之一，它虽然较早地与跨国公司进行接触谈判，但却在国际形势风云激荡中起个大早，赶了晚集。它虽然赶上了中国汽车市场的萌芽时期，但却阴差阳错地与中国消费者现实需求擦肩而过。

这个过程中，曾经成于斯长于斯的三家汽车合资企业，上汽大众和一汽-大众早已达成百万量体系，而神龙公司却在触顶70万辆后断崖式滑落。曾经相亲相爱相杀的中国汽车老三样——桑塔纳和捷达今犹在，富康却已朱颜改。

28年后，越过山丘的神龙公司似乎又回到起点。

所有人都知道神龙汽车病了，而且渐入膏肓。所有人都在寻找症结——产品还是渠道？天灾还是人祸？都是，但似乎又不全是。

从2017年开始，神龙公司便踏上自我拯救之旅。3年来，多位高管临危受命来到这里，他们怀揣抱负，穿上白大褂，拿起手术刀，走进手术室，希望全面切除神龙公司身上根深蒂固的肿瘤。3年来，作战已成日常，对外，是重振山河，对内，是重回轨道。没有人选择放弃，但最终他们却是抱憾而归。

谁来接手神龙公司？

2020年9月2日，神龙公司宣布领导班子调整：陈彬担任东风汽车集团股份有限公司总裁助理、神龙公司执行副总经理、党委书记。15天后，升任神龙公司总经理。

1976年出生的陈彬，其职业生涯均与东风公司有关。1998年7月大学毕业进入东风公司，历任东风德纳车桥公司十堰工厂厂长助理、东风德纳车桥公司采购部部长；东风公司团委副书记、团委书记。调任神龙公司前，他是东风股份党委书记、总经理。

对此任命，各方表情不一。较有代表性的两方观点，一方质疑道，没有乘用车经历的陈彬能否担此重任？一方评论道，让70后走上台前，折射出东风公司干部年轻化的积极信号。

尽管陈彬也感到有些突然，但市场却不给他任何喘息机会。与外界想像的相反，他上任后的第一件事，并不是熟悉内部情况，而是走访市场。

帮宁工作室了解到，早在9月2日赴任前，陈彬就以神秘顾客身份，对武汉市8家神龙4S店进行调研。赴任后，他与东风公司董事、党委副书记杨青，东风公司副总经理、党委常委、神龙公司董事长张祖同组成“三人小组”，分赴双品牌全国市场走访调研。

行动迅速展开。7天后，一项旨在推动东风标致和东风雪铁龙双品牌销量突破的营销举措——CPU行动启动。24位营销领域的中法高管，分别与219家经销商结成对子，个人业绩与网点业绩直接挂钩，现场驻店每月不低于10天。

又19天后，当各汽车制造商磨刀霍霍，开始2020年倒计时百日冲刺之际，神龙公司则通过114个会场，通过线上线下方式，组织5000名员工参加第四季度经营目标达成动员会。

誓师会上，陈彬说，神龙公司的机会就在变革中。支撑变革的根基有二：一是神龙人的血性还在，有一支不服输的坚强队伍，是战胜一切困难的最大本钱；二是神龙员工心思齐，渴望神龙好转，这是战胜困难的重要基础。

还有来自股东双方的支持。9月29日，PSA集团通过官方微信发布消息，决定第四季度向神龙公司提供5000万欧元资金，东风公司也将向神龙公司提供生产经营所需流动资金。自2020年至2037年，PSA集团每年向神龙公司提供上亿元资金，用于双品牌的品牌形象建设和渠道发展。2021年，PSA集团和东风公司拟对神龙公司增资。

此外，2020年第四季度，神龙汽车将再补充1.5亿元商务费用，主要用于强化区域营销。

“神龙很多创新营销正在加速推进中，明年6月会有成果转化，包括渠道战略和数字营销等。”陈彬补充道。

形势正在好转。2020年9月，神龙公司销量环比增长28%，10月环比增长37.7%，连续两月实现环比大幅增长。其中，东风标致10月份环比增长38.7%，东风雪铁龙10月份环比增长36.5%。

10月份举行的武汉车展期间，东风标致和东风雪铁龙双品牌6天达成订单654辆，目标达成率超过128%。在神龙汽车文化节上，神龙汽车与襄阳公交集团签约430辆订单，并向中电投、人保、厦门万量等大客户交付约2500辆新车。

某种程度上，陈彬或许拿到了神龙公司近几年来最好的一副棋牌。一方面，PSA集团与东风集团高度互信，暂时不再委派法方执行副总经理，便于高效决策。另一方面，东风公司授予神龙公司管理层更多施展拳脚的空间，让他们有足够力量在市场上放手一搏。

神龙的命运会被改写吗？2020年10月25日下午17时30分，神龙公司二厂8号楼东湖厅，结束一天会议后，陈彬在此接受帮宁工作室独家访谈。

到神龙公司后，陈彬就将座驾从风神AX7换为东风标致4008。采访当天，他戴一副无框眼镜，白色衬衣外着蓝色西服套装。或许因为这几天休息不足，他声音略有些沙哑。在接下来两小时访谈中，他一直保持着敏捷思维，他说，神龙现在是生死局，我们在战场上。

以下为长篇访谈节录。

01.

信心来自哪里

GBN：昨晚在武汉体育中心，我们看到一个正苏醒过来，准备发起反攻的神龙。文化节是您上任后第一个对外重大行动，您是什么心情？

陈彬：心情很激动，现在又有些忐忑，担心措施落不了地。让政策落地是我的首要工作。怎么应对落地？之前我们做过很多预案，成败在于细节。360万车主回店，一旦没做预案，一窝蜂涌进来又接待不了，造成客户抱怨，对品牌反而是伤害。

24日晚开完会后，我接到大量反馈。第一个动作引起业界热烈反响，还是蛮激动，说明辛勤工作有成果。早上醒来又有些忐忑，怕期望太高失望越大。但开完经销商大会后，我心里就有底了。

有些投资人跟着神龙多年打拼，事业和财务实现自由。我说，你们已经实现财务自由，原则上可以去享受生活，但现在神龙面临生死局，经销商体系也是生死局，这时需要大家不忘初心，为神龙拼死一战。他们对此很认同，积极响应，这是我的信心。

从昨天到现在，您休息了几个小时？

昨晚12点半睡觉，早上6点起床，一直忙到现在。今天有供应商和经销商沟通会，我要结合这两天情况，想想到底讲些什么。

您对经销商讲了些什么？

包括未来商品规划，包括“五心守护行动”细节等。比如“阳光工匠”初心非常好，让服务阳光普照到所有角落，包括网络覆盖不到的空白地方。

另一方面，东风雪铁龙和东风标致两位品牌负责人，详细阐述“五心守护行动”落地措施。发布会是郑重承诺，当天启动，公众、客户和媒体期待非常高，如何落地极其重要。现场会结束后，双品牌接着开专题会。很多政策之前要保密，专题会相当于内部政策培训，再第一时间贯穿到全网络。

我们必须把每件事做好、做扎实、做落地，就像张祖同董事长所说，神龙汽车要把自己的事做好，做到极致，才有可能一步一步走上来。按照现在状态，平均每天有1万辆次车进4S店，不满意就免单，经销商体系要动起来。

另外，6年车主免费保养一次，我们推算这将惠及360万老客户。如果这360万老客户都集中到店，4S店现有能力无法接待，所以必须制定具体计划。否则大量扎堆，带来服务抱怨，会更麻烦。

“五心守护行动”战略和体系已经出台，接下来就是落地和行动问题。怎么做？我在经销商沟通会上提了12个字：提振信心、转变思维、立即行动。

具体怎么理解？

先说提振信心。神龙的信心来自哪里？一是600万客户。今年前9个月，神龙本品置换率为19.4%，行业平均水平是8%，大约是行业的2.5倍，说明我们有一群忠实的法系粉丝。很多车主从富康买到世嘉再买到天逸，从307买到408再买到5008。客户是神龙信心的最大来源。

二是股东支持，包括治理结构和人财物等。尤其感谢双方股东高度互信，对神龙治理结构改革。总经理定好目标，大家全力以赴，以客户为中心快速应对问题。

三是两个百年品牌的魅力、内涵，法系车的硬核技术，以及良心车、安全车、放心车概念。我们确实没讲好品牌故事，“糯米汤圆”没讲出来。

四是经销商支持。神龙现有经销商459家，其中5年以上占比65%。神龙多年销量下滑，经销商还在坚守，其实是对神龙的一种情怀。只要我们稍微做些变化，他们就会积极响应。

五是媒体朋友们的理解、支持。

六是干部员工的积极性，大家都看到了神龙的希望。

02.

复杂问题简单化

GBN：神龙要如何转变思维？

陈彬：比如，非常重要的商品部门，叫产品企划部，而不是商品企划部。产品可以不参与流通，可以是艺术品，商品一定要参与流通。

要打造一款流通性很高的商品，成本、价格、造型、性能、动力匹配，包括国人消费心理、商务、市场定位、售后服务等都必须围绕商品展开。法系车设计另类，有可能被当作艺术品做企划，而不是作为大众型、流通商品做企划。别看产品和商品就一字之差，深层次反映的是思维和认知问题。

再比如，神龙内部习惯把顾客称为用户，我认为应该是客户。用户是甲方思维，客户才会真正围绕以客户为中心来思考问题，以后神龙内部只有客户概念。

经销商也要转变思维方式。营销到底怎么做？这是一个大命题。以前神龙营销领域或多或少存在三部曲：开票、促销、清库。开票就是主机厂要任务，或者区域要任务，跟经销商谈好，票开给他，他把车提走，卖不动时向厂家要促销，拖成超期库存就清库。

我要求他们转变成新三部曲：品牌、服务、集客。品牌怎么做？标致品牌210年，雪铁龙品牌101年，有太多东西值得传播，我们后面也有很多动作。

我们做过统计，购买法系车以家庭第二辆车居多，追求个性化、差异化。法系车品牌怎么更好地传递？我们有些想法。同时，传递方式和机制也有变化，机制实行大公关、大广宣模式，有体系、有规划、有内容、有节奏地主动持续发声。

老说法国人倔强、傲慢，体现在质量上就是不妥协，是对人的尊重。9月21日我在员工大会上展示了一张图片，非常令人震惊。8月神龙销量2400辆（不算出口），但试制试验车是多少？2500辆！超过当月销量。根本问题就是，对质量的坚守和倔强，因为质量安全条款太多，每个条款都要实车验证，所以让人不可思议。

再看服务，“五心守护行动”大都跟服务有关，通过服务感动客户。我经常潜水，网友们反映的大都是服务问题，如服务质量、服务态度、备件价格、单次进店服务成本等。要把服务问题解决掉，落地很重要，否则好政策却没把握住，反而造成期望越高，抱怨越大，就得不偿失。

360万车主回店怎么接待？什么流程？什么方案？这些客户都在6年以上，正好处于置换高峰期，这是这个政策设计的背景。如果不做任何预案，或者预案不充分，不考虑任务的艰巨性，就是水过地皮湿，只打湿了地皮，踩上去还可能摔一跤，啥都没得到。

如何落地？有无具体方案？

非常简单。复杂问题简单化，采取预约制，本区域管好本区域，每天限额，先报先得。只要报名，就可以预约，结合4S店能力控制名额。当然，4S店也可以主动邀约。但要给一个窗口期，要在一定时间段内做完。实施过程中，看能否构成置换机会。即使只有1%（3.6万辆）的转化率，对神龙也是大数字。

至于集客，品牌和服务做到后，产生商机和线索，才是集客。集完客后，转化、订单、开票、成交，所以一定要抓上游。如果只是简单地开票、促销、清库，抓的恰恰是末端，怎么可能形成量？

您之前主要在商用车领域，这些营销方法是怎么想到的？

商用车竞争不亚于乘用车，它更残酷。以轻卡为例，排放从国0到国六，大量农用车厂上来，一会大标小，一会小标大，一会套牌环保，各种手段都有。营销逻辑大都相通，我在东风股份管销售和商品，神龙很多创新营销正在加速推进中，明年6月会有转化成果，包括渠道战略、数字营销等。

03.

先把市场问题解决掉

GBN：从商用车转战乘用车，您基本没有过渡时间，您怎么适应新的工作节奏？

陈彬：学习。一方面多跟人交流，上任后我首先跑市场。要把市场问题解决掉，只有深入到一线，真实地、坦诚地跟经销商沟通，他们会给你很多启发，其实就是促进你学习。

跑了哪些城市，用了多长时间？

8个城市，50多家经销商。（2020年）十一之前跑完。为什么9月21日我敢讲那些话？就是了解信息，知道问题在哪里。只要问题识别准确，再加上强有力地执行、效率和推动，解决只是时间问题。

对您触动较大的建议有哪些？

很多是售后服务问题。推出营销首问负责制就是措施之一，营销五个部门并行，包括品牌部、销售部、售后服务部、网络部和营销支持部。

神龙车大问题没有。神龙公开信发出后，包括这几天做文化节预热，留言非常令人感动。我们稍微有些改变，客户回馈我们更多，他们都希望神龙有变化。

提到公开信，我看到主要内容有二，一是以客户为中心，二是从心出发。选择神龙汽车文化节前发公开信是基于什么考量？

我早就想发。但我们一直在磨合到底怎样做，才是站在客户立场？因为这封信不是简单的口号，而是要感动客户。

您的施政纲领很接地气，这是不是跟您之前的经历有关系？

是的。我们的一些打法比较接地气，因为长期在基层工作。

履新神龙汽车50多天后，和您当初在外围了解到的情况有何不同？

差别蛮大。之前只知道神龙有问题，而且问题严重，比如中法团队沟通问题、产品不中国化问题、服务不好的问题……但不知道问题到底出在哪里，到底怎么解决。

这种背景下，您怎么让自己，并让团队坚定信心？

放下一切，以空杯心态，把以前东西清零，全力以赴，不留退路。

有没有人劝您不要接这个烫手山芋？

当然有。但当时来神龙，我丝毫没犹豫。真正一头扎进神龙，放下一切，不留退路，把问题摸清楚。尽管压力大，好在我们有一支非常优秀的团队，只要这个团队动起来，它的能量就起来了。我主要给他们赋能。

04.

文化节重点是客户

GBN：我们来谈谈神龙汽车文化节，从一开始就确定要做5000人规模吗？

陈彬：对。这是我跟任光（时任东风雪铁龙总经理）提出的要求。

为什么要做那么大规模，其实只有不到一个月时间筹备。

就是提振信心。（9月21日举行的）员工大会也是5000人，先把内部激活，然后走访经销商，让他们认可我们的理念、方式和措施。

一是员工信心，队伍要动起来，就像打仗一样，否则，你有再好的枪和炮也没用。

二是经销商信心。

三是客户信心。文化节重点是客户，客户坐在最前面、最中间，是最好的位置，两边是（东风标致和东风雪铁龙）双品牌。这是我调整后的方案。

文化节从确定到举行，这一个月里还做过哪些调整？

之前文艺节目较多，我们砍掉了一些。所有节目都围绕信赖、责任两个关键词设计。

为什么选择这两个关键词，而不是其他？

这是团队的智慧。先看信赖，神龙汽车的初心是，致力于成为最让人信赖的汽车企业，从原点出发，回归初心。再看责任，首先是对600万客户的责任，其次是对东风干部员工的责任。作为改革开放后汽车工业的一面旗帜，神龙承担了太多责任，我们不能轻言放弃。

发布会基调是基于责任，我们特意把金银潭医院的张定宇团队请到现场……

这也正是我接下来要请教您的问题，为什么要用感谢医疗团队这个镜头来切入？

责任牌和责任感。跟其他车企不一样，神龙公司身处疫情中心地区。这么多医护人员为武汉拼命，作为武汉企业，作为汽车央企，我们必须感恩。尽管神龙公司身陷困境，但我们支持额度非常大，而且跟很多友商也不一样。直接奖励现金，或许会对今年经营带来压力，但得到中法团队高度认可。

据我所知，“五心守护行动”在神龙公司抑或其他合资企业都史无前例。制订这个服务政策，神龙内部有没有分歧，讨论多长时间才最终确定？

这一直是我们讨论的核心主题。这个政策既要能落地，还要确保它落地，并且是在企业经营质量可承受范围之内落地，否则画个大饼没意义。关于政策，每天都在开会，把细节做到极致，说到必须做到。未来，神龙会长期坚持“五心守护行动”，不断迭代和升级。

举个例子，比如用户不满意直接免单，这种服务标准在行业里非常高，终端压力会很大。

就是不给神龙公司，不给经销商留退路。因为没有退路，所以必须往前冲。文化节后，迅速召开经销商沟通会，也是基于统一思想的考虑。

在神龙复兴计划中，“五心守护行动”扮演了什么角色？

是神龙汽车从低谷往上爬升转折过程中非常重要的基石。

接下来会怎么做？

每天开会督导。每天都开，雷打不动，我出差就授权法方召集。每天45分钟，从早上8:30到9:15，快速解决一线问题，现场指定负责人限期结案。

一定要有时间节点。

而且是倒计时，不能开放式。为什么经销商对神龙充满信心，他们发现我们在快速变化，效率很高。

对那些一时半会解决不了的问题怎么办？

做跟踪项。比如一些重大商品问题，就通过其他渠道或者其他方案来解决。

一起开会有多少人？

所有（神龙汽车）执委会成员，两位品牌总经理，再加上5位大区总监，后方职能领域部长，包括制造、采购、质量等。一线问题马上作答，我就看回答是否OK，是否给出时间期限。一旦给出期限，营销支持部记录在案，到点追踪。

这是您上任后开始执行的？

之前就一直在做，但是在晚上开，晚上效率没有早上好，而且当天工作并没有清零，就改为早上开。供应商、经销商很有信心。神龙公司要走出困局，第一，要以客户为中心，直面问题。第二，要提升市场反应速度和效率。

除这个变化外，您还给神龙带来哪些变化？

协同力大幅提升。

05.

“行胜于言从我开始”

GBN：我感触较深的是，双品牌也好，客户也罢，大家都在为神龙摇旗呐喊，这是一种久违的感觉。这种凝聚力是怎么来的？

陈彬：我当过东风公司团委书记，做过党群工作，知道如何在逆境中增强凝聚力。关键在于执行力和落地能力。

再来看股东支持。PSA集团决定第四季向神龙公司提供5000万欧元资金，同时神龙公司将补充1.5亿元商务费用，用于强化区域营销。2021年，两个股东还将对神龙公司增资。这些钱怎么花？有没有具体明确？

对一个企业来说，现金流太重要。5000万欧元10月底到位。股东方，尤其是PSA集团明确表态，钱怎么用，经营层说了算，给我们高度授权。

我们认为，钱要用在刀刃上，基本以营销服务和商品领域为主。该投的商品项目要行动起来。1.5亿元主要针对区域，分区授权，各区提方案，真正下沉到一线，基本以地推为主。在很多地级市，神龙公司声量都不大，需要厂家来推动。

经销商也要放下身段。

对。今天我跟经销商包括投资人讲，希望他们跟着神龙奋力一搏。这也符合我到神龙公司后提出的三种精神：向死而生、艰苦奋斗、行胜于言。行胜于言从我开始，一层带一层，一级带一级。

给我们讲讲CPU行动吧，这块目前进展如何？

还在继续推进，至少到今年年底稳定住经销商网络，然后提升经销商基础管理能力，解决一些现实问题。等他们相对稳定后，可能就得撤回来，因为专业事还是要专业人去做。

接手神龙汽车时，我就知道不能有任何后退的想法，因为市场不会给你任何机会。我们团队使尽洪荒之力跟时间赛跑，今年有多大劲使多大劲，为明年打好基础。

我听说神龙内部也在进行薪酬改革，这方面能讲讲吗？

按能力付薪，按业绩付薪，打破高水平大锅饭。据我了解，神龙公司营销领域，固定工资占90%，跟业绩挂钩占10%，这肯定不合理。改过来后，一线年轻人非常支持，他们觉得有奔头。

从什么时候开始改？

9月。马上就到位，一刻都不能等。9月营销一线薪酬改革到位，10月整体营销领域改革到位，明年再做神龙公司体系化薪酬改革。

我们注意到，文化节上提到E43这款车，还能透露更多信息吗？

E43是PSA集团全新战略车型，它是在中国、为中国、售全球概念，神龙公司是唯一产地。它采用雪铁龙最新设计元素和语言，非常值得期待。我只能说这么多。

按照规划，神龙公司2023年要达到盈亏平衡，2025年达到30万辆规模。到那时，神龙在东风公司中会占据什么位置？在汽车行业呢？

占据我们应有的位置，应有的历史地位。

这段时间通过跟法方打交道，您找到与法方的相处之道了吗？

要尊重文化，因为东西方文化不一样。西方尤其欧洲，又尤其法国，更多遵循自由人性，不会受太多工作束缚。法国每年有4个假期，就得尊重他们的文化，过多苛责只会钻到牛角尖里去。

具体到神龙公司，需要双方团队更进一步。其实也好解决，比如法方休假时，可以授权能代替他决策的人。

再者，我们尤其注意中法团队的沟通和融合。文化节上设计了很多环节，比如贵永华（法国驻武汉总领事馆）总领事代表法国政府致辞，再比如由（神龙汽车）执委会成员、技术质量部部长戴巴赫宣布抗疫政策。你有你的工作和生活习惯，但我们目标一致，找到解决办法就可以，途径有多种。

06.

“神龙现在是生死局”

GBN：我跟很多东风人接触，他们每每说起神龙，感情总会不一样。您怎么理解这种情感？

陈彬：我们要打造一个高质量公司，要给员工幸福感，这个幸福感一定要排在东风公司前位，这是我追求的目标。按照竺延风董事长讲的，就是实现“三个领先、一个率先”。

现在您最关心什么问题，花时间最多的是什么？

商品。从营销到服务，从渠道到数字营销，这些我都有想法，但商品问题首当其冲。营销主要抓落实，检核“五心守护行动”落地，商品现在不考虑，3年后又会吃大亏。

现在考虑的也是3年后的商品。

明年商品就要考虑，一定要保证适当节奏。不能一下堆在上面，一两年又没商品，这就乱套了。所以，花时间最多的是商品，而且商品要特别慎重。

这50天来，您自己最大的进步是什么？

一是对乘用车市场更了解，之前没接触过。作为管理层，一定要有自己的战略，大势要看清楚，这也是竺延风董事长反复强调的。二是怎么提升品牌力，这块有些感悟。

您现在直接管多少人，如何清晰地向下面贯彻战略意图？

作为总经理，执委会成员对我负责。我们有8个执委会成员，再加上纪委书记，以及营销领域3个部长（营销支持部、售后服务部和网络部），正好管12个人。在10月执委会上，我们刚通过一个议题：执委会成员要明确分管领域，对分管领域负责，就是高度授权。

神龙有17个专业委员会，为提升决策效率，现已精简到10个。给执委会充分授权，管商品的对商品负责，管质量的对质量负责，管采购的对采购负责，重大事项报告给我，我对他进行考核，调动执委会团队。否则我一个总经理也干不过来，要充分授权，充分信任。

有人说您比较强势，有人说您雷厉风行，您怎么总结自己的管理风格？

做事高调，做人低调。我认为不能完全说是强势，因为在神龙公司这种当下，必须要强力推行工作。我始终讲，神龙现在是生死局，我们在战场上，战场上一定要有战场纪律，队形要整齐，目标要一致，我们就处于战时状态。