凤凰网汽车

作者 | 张坤

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“Jack Wey”，这是魏建军去年为自己起的新名字。

为了凸显他对于这个新名字的喜爱，魏建军将这个名字印在了自己喜爱的头盔以及他自己那辆性能优异的赛车上。

魏建军对于赛车的喜爱大约始于30年前。早在长城汽车创立之前，魏建军就曾经荣膺“保定车神”的称号。在之后的时间里，长城汽车几乎形成了一条不成文的规矩：所有的产品定型后，都会邀请长城001号试车员——魏建军，亲自驾驶新车在自家的赛道上驰骋一番。

如同对赛车的热爱，魏建军对喜欢且认定的事，拥有有足够的激情，并且一定会坚定地持续下去。如果足够细心，会发现这种魄力与韧劲儿如同与生俱来般，贯穿在他过去30年的创业经历之中。

“围城之下，命悬一线”，这是4个月前魏建军对长城汽车现阶段面对形势的判断。

2020年7月，魏建军一封3000余字的公开信，出乎意料的描绘了长城汽车的困境：市场红利将尽、全球经济下行、疫情重创、外资品牌和造车新势力已经将长城汽车牢牢的“围”在其中。

要想突围，唯有变革。用魏建军的原话来讲，“如果想要在未来的残酷竞争中走得更远，长城必须要打赢一次彻彻底底的突围之战”。

如今，距离魏建军生死之问的宣言已经过去数月，长城汽车留给外界的变革的印象是在不断的打破刻板印象。而对于真正关心长城的人而言，无论是与用户“交朋友”的发布会主题、还是“哈弗大狗、哈弗初恋”的个性化命名、亦或是长城炮的粉丝文化塑造无疑都是管中窥豹，不见泰山。

出于对魏建军个人过往工作范式的刨析，没有一个人会相信他口中的变革仅仅停留在营销举动的创新之上。在“新四化”引领汽车发展的大趋势下，新生的、不确定性的事情变得更多了。而这些新生的、不确定的、让人摸不到规律的事情，似乎关乎着整个传统汽车行业的未来。

面对新业务、新领域、新市场的不确定性，魏建军和他的长城汽车已然不是新手——他们早已在做不断“突围”准备。

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“轮值主席”背后的组织机构质变

2020年9月，北京车展之上，孟祥军首次以长城汽车轮值主席身份公开亮相。根据长城汽车此前发放给媒体的相关资料，轮值主席设置在长城汽车新成立的经营管理委员会下，目的是快速统筹协调公司的资源，提升企业的运营效率。

检索资料发现，国内与长城汽车一样，拥有这一岗位设置类似的另一个著名企业是远在深圳的通讯企业——华为。

“轮值总裁这个职位就是长城汽车变革的产物”。在接受媒体采访时，魏建军颇为兴奋的谈到，轮值的价值是什么？就是换位思考。“轮值不是死的，能更好形成团队。从顶层的管理上，我和总裁把一切都交给他们，充分授权。”

对于长城汽车而言，只有从企业组织和文化这些关系企业命脉的基础层动刀，实现基础层再造，才能形成更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。

长城组织机构的变革，是魏建军在这场关乎长城生死存亡的突围战当中最先突破改革、也是最为看重的防线。核心的目的就是在残酷的市场竞争中全面满足消费者的需求，“让听得见炮火的人做决策，打造‘加里森敢死队’模式的作战群”。

这种被长城汽车内部称为作战群的模式，就是以每个车型成立作战单元，研产销组建成一条线。作战群里的所有研产销人员，被捆绑成同一个利益共同体，大家“同挨打同吃肉。”

如此一来，长城汽车的组织架构从中心点向外辐射开始向网状的多点结构模式变化，去中心化和更加扁平化也成为了长城组织架构变革的两大主要内容。而这，也印证了“长城汽车向全球化科技出行公司转型”的宏伟蓝图。

因为去中心和扁平化是所有科技型企业共同的特征。

对于大多数企业而言，选择转型往往也就选择了掣肘与阻力，在未来不确定具体形态的目标之外，魏建军岂能不知转型何其艰难。长城汽车不是一个创业型公司，而是一个拥有百万体量、30年造车经验的企业，无论是机制和思维已经固化，体制、机制的转变颇具挑战。

在一次内部管理会上，魏建军定调：“即便是面对各种阻力，长城也没有退路可选”。

抱着科技化转型的坚定决心，从2017年开始魏建军就带领长城高管团队频繁拜访字节跳动、京东等头部互联网公司，也和造车新势力沟通交流；2018年，魏建军已经在筹备长城汽车数字化战略落地，当时找了业内大量专业人士交流探讨；2019年德勤入驻长城汽车，帮助长城汽车对组织架构进行了全面梳理。

而对于长城汽车的干部队伍，魏建军直接提出了：使用一切清零，能干就上，不能干就下，以结果为考核，以过程为评价的评价标准。而对于四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战的干部，魏建军甚至直接定义为“比失败还失败”。

毫无疑问，魏建军革命性的定义，像锥子一样，扎醒长城的每一个人——“像以前那样随便做做的时代已经过去，唯有创新努力才能和长城走在同一频率”。对于魏建军而言，无论多痛，这一针必须要扎下去。“只有拿出破旧立新的勇气和决心，才能全力推进长城的自我革命”。

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被低估的市值与不被人了解的长城汽车生态

在长城汽车大刀阔斧全面在内部重建组织体系的同时，长城汽车在资本市场也逐渐走高。

长城汽车2020年股价走势（同花顺）

从8月末到如今的3个月间，长城汽车股价从6块一路上涨至最高点的29元，涨幅近400%，市值从700亿元暴涨到最高的2600亿。然而就是这样近乎疯狂的上涨趋势，却并未达到魏建军的心里预期。

“长城的市值目前仍然被严重低估”。这是长城上市接近20年中，互联网可检索资料中，魏建军首次发表对于长城汽车市值的评价。

几乎可以断定的是，面对特斯拉一跃成为全球市值第一车企、比亚迪市值直逼德国大众，魏建军的内心充满了军人的执拗，内心充满了不服气。

在魏建军的眼中，一方面，长城汽车是整个汽车行业投资收益几乎为零的企业，长城的每一分利润都来源于主业营收，可以说长城主业十分健康；另外一方面，长城不只是整车制造，技术研发储备、零部件生产、供应链都掌握在自己手里，拥有完整的生态，这是不可估量的未来。“此外，我们还拥有汽车行业独一无二的组织生态。长城创业30余年，一不投机取巧，二不包装概念，三不弄虚作假，我相信大家会看到长城的价值”。

“长城在过去是做得多，说的少。现在看来还是要多对外讲一讲”。魏建军略带戏谑的对媒体表示，“酒香也怕巷子深，以后我们还是要多讲讲，把长城生态向社会做个介绍。长城生态不是一个单打独斗，希望大家能看清长城，看懂长城内在价值。”

生态是长城汽车在资本市场的优势，魏建军已经想得很清楚，未来的竞争一定是生态圈的竞争。生态圈的具体概念，则一直在魏建军的学习与思考中不断完善。

在魏建军最初的构想中，长城汽车就是要围绕汽车产品做一个完整的生态圈，包括研发技术的生态、汽车制造的生态、供应链的生态、零部件业务生态等。

当下他思考迭代的电动车生态圈，已经有了新的定义。在寰球思想汇现场，魏建军将长城生态形象的比喻为“森林式的生态模式”：“它有很多独立、多元的公司，有竞争，也有共生、共享、共存的生态模式。”

目前，长城汽车建立起完整的供应链体系，并大部分核心供应链可高度自主；在技术储备、研发等方面，拥有完整健康的组织生态。

以氢燃料方面的生态探索为例。2018年，长城汽车就作为中国品牌首家加入国际氢能委员会的企业；2019年，长城氢能公司进行市场化独立运营，成立未势能源科技有限公司。根据规划；2020年，长城将完成首款全功率燃料电池样车装车；2022年冬奥会期间，将推出小批量燃料电池车队；2023年将陆续推出燃料电池乘用车。

当下很少有传统车企提出完整“生态”理念，更别提付诸实施了。魏建军眼中，这是长城的机会，“这意味着我们还有大把的时间领先”。

在不少专家眼中，长城汽车的这种“森林式的生态模式”似乎更像是一种内生增长式的生态。其演进更加稳健，一步步都走得很扎实，而且一旦形成气候、长城“森林”就可以在复杂中自成体系，展现出强大的活力和竞争力，并为企业提供持续增长的动能和抗风险能力。

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下个十年 中国汽车需要走上世界舞台中央

长城汽车创业初期，只是想着赚一点小钱。但在中国这样飞速成长的市场上，长城成长的速度还是超出了大家的预期。过去30年创业的经历当中，长城犯过不少小错，走过不少弯路，管理并不是那么创新，也没有那么精细。

“我一直不太认同艰苦创业这个词，对于中国大多数企业而言，如果不是市场强有力的推动早就淹没在历史的长河中了”。魏建军回顾过往30年来长城的造车经历，颇有感慨的认为，“面对中国这么好的一个市场，做不好我觉得愧对这个社会（伟大的时代）。”

有著名媒体曾经评价，魏建军身上有着浓厚的侠气。所谓侠者，性情中人、急人之难、敢作敢当、攻苦食淡，侠之大者，为国为民。

在魏建军对中国汽车工业的思考时，这种侠义之情流露的更加明显。“作为我们汽车人来讲，分阶段的来说，确实我们没有想到干到这么大，以前就是想挣点钱，再大一点觉得是事业，再往后觉得是一个责任。现在就是责任到使命阶段，从汽车大国到汽车强国过程。”

改革开放40年，前30年中国汽车市场基本上是外资品牌的主力战场，直到近十年中国自主品牌才走上了市场的边缘。那么起码在近期的“十四五”期间，随着新能源、智能化，汽车也是百年一遇的变革期，中国企业在本土占有优势。“所以我们要争取站到舞台中央，不要老是边缘化。我想我们有这个基础，有这个条件，也有这个自信，我们也有这个储备”。

魏建军口中的储备，就是长城汽车面向新四化长期以来的持续投入。无论是能源方面的技术研究，还是自动驾驶方面的前瞻性布局，长城长期以来坚持技术开发投入。2020年，长城汽车正式发布“柠檬”、“坦克”、“咖啡智能”三大技术品牌，夯实长城汽车逐鹿全球的核心竞争力。

据麦肯锡调查，在全球市场，尚没有一家主机厂能够保证新业务与未来创新这两条战线齐头并进，即使是资本雄厚的大众、丰田等企业，也都在权衡新业务与投资的优先级，并相应优化资源分配、加大重点投资的力度，力求把每一笔投入转化为实际的技术优势和市场份额。

对于大多数传统汽车企业而言，新技术的投入和利润永远是矛盾关系，但长城似乎摆脱了这一矛盾。长期以来，长城在研发上遵循“过度投入”的原则，注重有效研发，前瞻性布局新能源、智能网联等领域，构筑技术上“长城”。

得益于强大的技术优势，2019年，魏建军提出哈弗“5-2-1”全球化战略，而后WEY品牌、长城皮卡也相继发布品牌全球化战略。截至目前，长城汽车已经形成了“七国十地”的全球化研发格局和“11+5”的全球化生产布局，并在全球60多个国家建立500余个经销网络，产品遍布全球各个角落，成为超过60万海外消费者的选择。

在魏建军看来，全球化是中国企业永恒的话题，而且下一个全球化的产业一定是汽车。中国这个民族就是全球化的民族，早在唐朝，中国的瓷器就全球化了；现在，华为OPPO等3C电子产品也已经完成了全球化，受到世界消费者的追捧。“国际化必然要走，因为汽车属性没法避免国际化。”

后记：

过去30年，长城汽车从偏安一隅的保定出发一路出发，披荆斩棘，创造了中国汽车企业的巅峰时刻。

在外界看来，长城目前最大的价值可能是拥有最为强大的SUV、皮卡制造销售研发实力、可能是遍布“七国十地”的全球化研发格局和“11+5”的全球化生产布局……

但在魏建军心底，长城汽车最重要的价值永远是“内心危机意识所带来的那一份创新”，是企业的整体生态。这样一种由危机带来的创新，在长城汽车每一个关键节点里，都安然让长城淌过危殆。同时这种由危机带来的创新，也是长城汽车踏过30周年后最大的“不惑”。