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迪斯撰长文阐述如何驾驶大众巨轮驶向未来，以及其职业生涯面临的最大挑战

编译 | 杨玉科

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

对大众汽车集团来说，12月1日是一个特别的日子。

这一天，大众汽车集团面临领导危机。3名消息人士对路透社透露，大众汽车集团正在召开执行委员会，讨论其首席执行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）提出的延长合同要求。

但是最终，大众汽车集团执行委员会避免讨论迪斯的合同续约问题。据Wire Reports 报道称，监事会小组结束了长达3个小时的会议，但没有提出任何建议，以缓解因迪斯提出延长合同要求，以及对公司进行更大范围改革而产生的内部紧张情绪。

了解此次会议结果的匿名人士称，在下周召开监事会全体会议之前，还需要进行更多会谈。未来几天，关于迪斯的合同续签，以及高级管理职位的人选问题将继续进行。

迪斯本届任期将于2023年结束。此前，他不顾工会领袖反对，要求提前延长合同期限，希望大家对其改革努力投下信任票。

“执行委员会不会迫于压力而做出任何决定，而且这种决定也不需要急于做出。”一位知情人士在评论迪斯要求合同延长时表示。

大众汽车集团拒绝对此进行置评。

迪斯于2015年离开宝马，跳槽到大众汽车集团，正致力于带领大众汽车集团进行改革，摆脱柴油门影响。期间，他推出730亿欧元（折合870亿美元）电动汽车投资计划。

对于劳工领袖数次阻止其成本削减计划，迪斯感到越来越失望。

3位消息人士表示，监事会执行委员会定于12月1日召开会议。该委员会由潘师主导，成员包括沃尔夫冈·保时捷（Wolfgang Porsche）和汉斯·皮耶希（Hans Michel Piech），他们都是大众汽车集团大股东家族成员。此外，还有劳工领袖Bernd Osterloh。

保时捷汽车控股公司（Porsche SE）一位发言人表态称，保时捷家族将继续支持迪斯。该公司持有大众汽车集团多数表决股权。

分析人士认为，这次大众汽车集团执行委员会会议凸显出，在这样一个董事会结构下——劳工代表控制着公司董事会一半席位，地方政客拥有20%投票权——这使他们能够否决重大战略改革提案，要对这家汽车制造商进行改革何其困难。

11月30日晚间，美国投行Bernstein汽车分析师Arndt Ellinghorst发布一份报告称：“大众汽车集团拥有一些最令人惊叹、最国际化的品牌，它完全拥有成为先行者的创新能力。但目前来看，它缺乏的是正确的公司治理。”

“不要以为这是偶然情况，这种变革总是会引发冲突。不管会不会有新首席执行官上任，问题本质都一样。无论谁成为首席执行官，他都必须赢得大众汽车集团最大股东保时捷家族的全力支持。”

大众汽车集团当前市值为772亿欧元（折合924亿美元），远低于竞争对手丰田汽车的1557亿美元和特斯拉的5550亿美元。

尽管事实是，2019年大众汽车集团销售汽车1096万辆，是世界上销量最高的汽车制造商，丰田汽车以1074万辆销量位居第二，位居第三的特斯拉仅售出36.8万辆汽车。

分析人士表示，造成这种结果的原因是，大众汽车集团效率较低，成本较高。根据2019年年底统计数据，大众汽车集团拥有67万名员工，而丰田汽车同期拥有36万名员工，特斯拉拥有4.8万名员工。

按照德国惯例，企业通常只会在合同到期前一年，决定是否延长管理委员会成员的合同期限。但这一次，在工会领袖Osterloh阻断迪斯改革努力后，迪斯强行提出了延长合同的问题。

3位消息人士还对路透社透露了更多细节。工会领袖对迪斯改革努力的阻挠包括——迪斯试图让其盟友Arno Antlitz担任大众汽车集团首席财务官，Thomas Schmall担任管理委员会首席采购官。

奥迪首席财务官Antlitz在担任大众主要轿车品牌财务负责人期间，曾与有权有势的工会领袖发生冲突。他于今年3月调任奥迪。

其中两名知情人士称，工会领袖坚持不要每个任命单独批准一次，而是批准一个和谐的“一揽子解决方案”。3名消息人士中的一名透露道，Osterloh也反对提前与迪斯续约。

几天前，Osterloh在领英上的一篇帖子里写道：“今天早上，我读了法兰克福汇报（F.A.Z.）。上面是这样写的：‘沃尔夫斯堡之战’。说的是大众汽车集团董事会重要职位的人选问题上存在争议。这让我非常惊讶。我根本不知道这样的争论。而且没有任何小组曾经处理这样的事宜。”

“不过，无论如何，我始终相信，为了能够在接下来的几年里，和赫伯特·迪斯一起成功地推动大众汽车集团发展，当有合适的候选人（或者假定候选人）能够创造未来几年的转型时，监事会将做出正确的选择。”

Osterloh是针对迪斯文章而做出的回应。11月27日，迪斯在德国《商报》（Handelsblatt）发表一篇专栏文章，他公开表达了自己的失望。“当我在沃尔夫斯堡上任的那一刻，我就已经下定决心要改变大众汽车集团的体制。这就意味着，要打破旧的、僵化的结构，让公司变得更加灵活和现代化。”

“我和许多同样有此意愿的同事们一起，我们在很多地方成功地做到了这一点，但在有些地方没有做到，尤其是在沃尔夫斯堡的公司总部。”迪斯在文章中这样写道。

据Bloomberg报道，迪斯在推动大众汽车集团转型期间，给奥迪品牌赋予重任，让奥迪为大众汽车集团旗下12个品牌开发并共享软件和电动汽车部件。

此举直接将奥迪品牌置于大众创新能力的前沿。迪斯认为，这是打破特斯拉和其他竞相推出电池驱动以及自动驾驶汽车的公司重围的关键。

迪斯今年重组了高层管理人员，其目的一方面为恢复奥迪的技术优势，另一方面希望通过严格的成本控制来提高回报。此过程中，他提出大众汽车集团下一位首席财务官候选人，但受到阻挠。

在紧张局势出现之前，Antlitz曾在一次电话采访中讨论过奥迪的未来。奥迪将创建一个全新部门Car.Software，该部门将为大众汽车集团各品牌开发通用操作系统。同时，奥迪还设立一个名为Artemis项目小组，旨在加快汽车研发速度，缩小与特斯拉技术差距。

“联合电动汽车平台以及由Car.Software开发的数字系统将是提高收益的主要手段。”Antlitz认为，这方面的利润率潜力尚未得到充分发挥。

由苹果前高管Alexander Hitzinger领导的Artemis项目团队，正在研发一款代号为Landjet的汽车，这是一款电动全尺寸跨界车，比奥迪A8更大，将于2024年上市。

上述项目可以补充奥迪和保时捷正在共同开发的高档汽车电动汽车平台，上述技术也可用于规模较小的豪华品牌如宾利。

e-tron已成为最畅销豪华电动SUV，它超过了特斯拉Model ，今年前三季度交付量为3万辆。分析师预计，第四季度可能会更强劲。

奥迪将在明年增加一款更宽敞的e-tron版本，一款基于保时捷Taycan的GT双门跑车也将在明年问世。此外，一款紧凑型Q4 e-tron SUV也将在2021年亮相，该车与面向大众市场的电动汽车共享平台。

迪斯如何驾驶大众汽车集团这艘巨轮驶向未来，他如何度过职业生涯中面临的最大挑战，以及如何反思这5年来的领导风格并做出适当调整？

以下为迪斯在领英上发表的长文，帮宁工作室略做编辑刊发，以此可窥迪斯执掌大众汽车集团这5年来的部分心路历程。

01.

如何带领大众汽车转型

大众汽车集团是独一无二的：一个庞大的、高度复杂的集团，对于任何管理者来说，执掌大众汽车集团都是一个巨大的挑战！

仅用几个事实和数据就可以说明大众汽车集团规模之庞大。

其一，每年售出1100多万辆汽车(包括乘用车、商用车、摩托车)，拥有12个品牌，67万名员工。

其二，两大家族（皮耶希家族和保时捷家族）占有50%以上股份，下萨克森州联邦政府占有20%股份。

其三，颇具影响力的工会，以及拥有广泛利益的股东。

在费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piëch）的影响下，后继管理者不断被内部竞争风气影响并治服。

然而，在这个剧烈动荡时代，大众汽车集团本引以为傲的规模、历史、品牌价值，以及在传统汽车制造方面的独特专长，都无法保护其不受影响。甚至从某种程度来说，还有可能成为其前行的一种羁绊。

目前，这家世界最大汽车制造商正在经历经济史上最广泛的转型。成功驾驶这艘油轮驶向未来，是我在大众汽车集团的最大责任，也是我整个职业生涯的最大挑战！

目前，大众汽车集团车队的二氧化碳排放量约占全球的1%。仅就这一点来看，我们在应对气候变化方面负有特殊责任。

我对未来目标非常明确——带领大众汽车集团走向可持续的成功的未来。无论有没有大众汽车集团，汽车行业全球转型将需要约10年时间。为减缓气候变化，我们必须将动力系统电气化。

随着人工智能进步，尤其是情境感知方面的进步，很快，人类驾驶员将被开发中的全球神经网络所取代。这将使个人出行拥有持续性，难以置信的安全性和便捷性。

为在新时代背景下取得成功，并保护相关人员的利益，包括那些大众汽车集团之外的人，比如我们的商业伙伴和供应商，大众汽车集团必须彻底改变——

从一个价值品牌的集合商，从一个凭借卓越工程技术不断实现燃油产品突破而吸引客户的制造商，转变成为一家可靠地运营全球数百万移动车辆的数字公司。每周或最好每天都与客户保持沟通，提高服务质量、舒适度和安全性。

02.

5年前开始彻底反思

作为首席执行官，我认为问题的关键在于，执行委员会团队和管理者安于现状的心态：如何让这个庞大的集团和所有利益相关者反思之前的观点？从根本上改变关注点，看淡眼前繁华，努力开拓新能力。

我们不是初创公司——我们的架构和流程已经逐步发展了几十年，许多旧章现在已经过时，而且过于复杂。最重要的是，我们集团里拥有各种不同的利益，以及各种繁杂的政策议程。

这一切使我们本已艰巨的挑战变得更加困难和复杂。然而，任何阻力都只能鞭策我们，催我们奋进。

不管是5年前我刚到大众汽车集团上任时，还是形势紧迫的当下，我们一直缺少一样东西——那就是时间。

即便如此，大众汽车集团在电气化和数字化方面进入市场已经较晚。这就是为什么我们5年前要开始彻底反思我们的战略，为未来重新规划一条新路线。而要把这个新战略在广泛意义上实施下去，必须要得到所有管理人员和利益相关者的支持。

从过去类似案例中，我已经掌握了一个有效的管理工具——福雷德蒙德·马利克教授（Fredmund Malik）的协同整合理论。

使用这种工具，参与者能够分解大型复杂公司的复杂挑战，并与关键利益相关者一起解决这些挑战。管理人和关键利益者可以一起分析情况，一起讨论，共同决定一个战略，然后将其带入公司，并落地实施。

我觉得马利克教授的方法很独特，也很奏效。下面的两个例子可以印证这一点。

03.

2025转型战略

2015年秋季，我刚一上任，就立即组织大众汽车集团乘用车品牌的第一次战略研讨会。当时柴油排放操纵事件曝光，会议被迫推迟到11月。最终，柴油排放丑闻推动并加速了转型进程。

除柴油丑闻造成的影响，以及由此带来的数十亿成本增加之外，大众汽车集团核心乘用车品牌也存在重大问题——车型系列在某些区域过时（拉丁美洲）或不合适（美国），利润率低于2%——这样的利润甚至不足以支撑我们当前业务，更别提对未来关键投资了。

现状必须要改变！

来自大众汽车集团品牌的42名高管参加了2015年11月的研讨会。马利克教授总是以一个开放性问题开始，在这个例子中，这个开放性问题是：“在接下来的3到6个月里，我们应该做些什么，以利用这次危机作为新的汽车未来的发射台？”

为最好地回答这个问题，高管们分成不同小组开会。马利克教授解释道，分组是为了最佳发挥和利用参与者的集体智慧。与传统方法不同，这种方法让每个人都发挥出最好，而不是最小的公分母。

这次研讨会为“新大众汽车集团2025转型战略”铺平了道路。

5年后再次回顾，很少有研讨会制定那么多措施，能像这个案例那样得到一致执行。其中一项关键措施是，我们不想将MQB模块化平台用于电动汽车。我们的计划是，创建一个专用电动平台，以最大限度地发挥电动动力优势。

结果是，仅在明年，我们就将推出基于模块化电动动力系统平台（MEB）的5个品牌10款车型，福特汽车也将在该平台上生产一款车型。我们还开发了一种只有几台中央计算机的电气架构——可更新，且客户可以直接访问——并将与电动汽车一起推出。

为了增加收入，为电气化转型埋单，我们在全球范围内各区域实施了各种转型计划——每个转型计划都涵盖提高效率，以及凭借新产品外观刺激增长的措施。

总体而言，大众汽车集团决定将更多精力放在利润明显更高的SUV领域。在SUV市场，大众汽车集团有很多地方可以赶超主要竞争对手。

我们把沃尔夫斯堡的层级分散并去中心化。我们用更现代的开发流程结构重组车型系列，以消除阻碍产品决策的瓶颈。这些区域转型被赋予了更大的空间，从而更快地做出决策，也更贴近当地市场。

我们与员工代表签订“未来公约”（Pact for the Future），让我们能够基于人口因素缩减劳动力规模——而不是强硬裁员——进而可持续地降低固定成本。

“新大众汽车集团2025转型战略”分为三个阶段。目前，第一阶段已经结束，核心品牌恢复盈利，推出了第一款电动、全网络化和可持续汽车ID.3。

我们现在的气候目标更加宏伟，这个目标也在加快转型进程。拥有IT业务能力的新晋竞争对手，比如特斯拉，正在跟上变革步伐，制定新标准。

04.

“T任务”追赶特斯拉

我们需要调整大众汽车集团战略，以跟上这些新竞争对手的步伐。鉴于此，我们在2020年4月与马利克教授组织了第二次研讨会。31名来自大众汽车集团、奥迪和保时捷的高管参与了这次被称为“T任务”的活动。

该活动围绕我们如何赶超特斯拉——这样一个专注于未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉的硅谷创新生态系统受软件能力、技术关注度和风险文化的影响。这次研讨会持续了3天多，由于新冠疫情限制措施，会议要求口罩和社交距离。

这次的开放性问题是：“要想在2024年之前，在技术上赶上特斯拉，未来6个月内，我们需要实现什么目标？”

我们找到的答案是——以更快速度提高软件能力。在马库斯·杜兹曼（Markus Duesmann，奥迪CEO）和Artemis项目的引领下，协同整合奥迪的软硬件资源。Artemis项目是奥迪设立的一个高科技项目计划。

为什么我们需要新的组织单元？当介绍MEB、车型系列和软件组织时，我们意识到，公司结构使我们无法与特斯拉这样资金充足、没有官僚作风的初创公司的发展速度和能力相匹敌，因为我们的风险倾向更大。

新的组织架构于（2020年）10月启动，并在首次大众汽车集团管理会议上给人留下果断能干的印象——这也是我们在4月与马利克教授在协同整合会议上设定的目标。

我确信，我们一定能像去年一样，成功实现今年马利克研讨会目标。该指导原则对成功结果的影响和意义不可估量。这次会议创造了对现状的共同看法，以及共同的计划，共同的协议和承诺——这些都是成功实施的必要条件，尤其是在大众汽车集团这样复杂的实体中。

Artemis项目和软件部门是我们建立技术，尤其是数字技术的基础，是整个集团的共同需要。这些计划将把汽车变成数字移动工具，为出行客户提供前所未有的新选择，并且安全、舒适和可持续。

05.

调整领导风格

在转型过程中，大众汽车集团的企业文化是另一个至关重要的方面。当我在沃尔夫斯堡上任时，我下定决心要改变“大众汽车集团体制”。我指的是打破陈旧的架构，使公司更加灵活和现代化。

多谢我周围许多同样积极主动的同事的支持，我在很多领域成功地做到了这一点。但在其他领域则不太奏效，尤其是在沃尔夫斯堡公司总部的一些领域。

在我职业生涯中，我的个性（性情直爽、时常对抗别人），以及开门见山的做法带来了很多改变，取得了积极的成果。其中一些变化对这些公司来说至关重要——就像上述大众汽车集团案例一样。

当然，我也曾反思我在大众汽车集团5年的领导风格，而且已经做了适当调整。那些熟悉沃尔夫斯堡体制且有丰富经验的高管，现在有了更多责任——比如Gunnar Kilian、 Ralf Brandstätter、Thomas Schmall 和Christian Vollmer，他们清楚沃尔夫斯堡的运作方式。他们的处事风格不那么锋芒，而是处处周全。

说到汽车的未来，真是让人兴奋、令人着迷。大约10年后，我们将拥有自动驾驶汽车。这是一个巨大的新领域，必将催生大量新机遇。比如，自动驾驶可以为儿童和缺乏自理能力的病人提供一个全新的出行次元。

对许多公司来说，实现这一目标的过程将充满挑战。当然，对于大众汽车集团来说也是如此。然而，我相信，引领这一转型是一项充满价值感的工作，而且我们能够取得成功。我们应该把这种转型视为一种机遇。

10年后，世界上最有价值的公司将是一家移动出行公司。