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刚刚过去的2020年，中国乘用车市场连续三年“告负”，最终以同比下降6.1%的负增长收官。在行业整体下滑叠加新冠疫情的严峻形势下，仍有不少车企突出重围，逆势跑赢市场，东风风神就是其中一员。东风风神2020年国内累计终端销量超7万台，其中，燃油车实现同比增长8.3%，在惊涛骇浪中找到逆风前行的曙光与机遇。

东风风神为何能在这样的情势之下逆风翻盘呢？原因有两点，一是及时调整疫情带来的变化，营销法则向“年轻化”与“数字化”转型；二是加快核心技术的自主研发和科研攻关，用技术创新驱动品牌价值。面对未知多变的2021年，东风风神还能延续增长态势吗？1月13日东风技术中心的变革安排或许能让我们窥见东风风神在2021年进阶的前奏。

组织机构的变革

公司技术中心组织机构由2个院、21个部门、90个科室、13个去行政化平台调整为7个中心、8个部门、74个科室、10个去行政化平台。其中7个中心分别为乘用车开发中心、造型设计中心、架构开发中心、智能软件中心、新能源及动力中心、质量验证中心和前瞻研究中心。

面向东风风神业务，根据公司构建东风乘用车全价值链一体化项目管理体制的统一部署，公司技术中心将东风风神商品开发相关的项目管理、整车和零部件成本管理、造型管理、产品公告管理职能划转至东风乘用车公司。

其中，风神商品设计业务整体保留在技术中心，组建乘用车开发中心，组建车型项目团队，支持东风乘用车公司车型项目开发。

服务的数字化转型

在服务东风公司及社会方面，东风风神聚焦核心技术突破，构建造型、架构、智能软件、新能源及动力总成、质量验证、前瞻六大专业中心，丰富技术货架，打造技术品牌，向客户提供技术解决方案、研发资源、技术咨询等服务。

同时简化管理层级，进一步加大专业融合力度，对数字化、试验以及技术推广、采购、报价等业务分类进行整合，更好地服务东风集团协同战略，实现产品+服务的数字化转型。

专业领域市场化选人用人模式

这次改革以去“长”化为标志，实行部门总监制、科室经理制，按需聘任CVE（项目负责人）、PTO（课题负责人），探索专业领域市场化选人用人模式，给项目管理人员很大的权力。

对此，东风风神技术中心主任谈民强表示，CVE是车型项目设计目标第一责任人，对车型销量、收入及利润负间接责任。PTO是专项课题攻关FQCD第一责任人，负责技术课题搭载车型项目。CVE、PTO拥有团队考核评价及激励分配权、资源分配权，本项目、课题合同预算执行及决策权，本项目、课题技术决策权。同时CVE、PTO的汇报线也提升了，直接向公司技术中心的分管领导负责。

这些赋予了CVE、PTO更多的决策权，可以根据市场形势变化，及时调配人员和资源，更有灵活性、自主性，有利于更快地把技术转变成商品。同时，对他们的考核也更为严格，因为权利和责任是相关联的。

顺应市场的年轻化改革

东风风神技术中心主任谈民强表示，公司技术中心各部门的年轻化改革都已经到位。在疫情期间的改革已经取消了三个部门，有7位高管从行政岗位上下来走向专业技术岗位，然后换了一批更有能力、更有激情、更有活力的年轻人。包括前两年的有好几位挂职干部也已经真正地走上了一线。

谈民强强调，东风在不停地摸索，一步一步做试点，公司技术中心干部员工已经感受到了改革的好处，感受到了改革带来的活力。这次我们经过精心准备，推出全面的改革，以应对“十四五”发展。

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