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中国品牌要走出一条以创新引领的发展道路，长安汽车正是其中的一个缩影。

文/《汽车人》张敏

3月10日，长安汽车公布了2月份销量：长安汽车集团销量达到了162708辆；长安系中国品牌销量为139488辆；长安自主品牌乘用车销量为103894辆，同比增长了621%，再次夺得自主品牌销量冠军。

长安汽车赢得“战略逆转”，没有太多戏剧性。从战略到执行、从组织架构到生产序列、从研发到供应链、从营销到售后，通通脱胎换骨。过去三年来，一家200万辆级别的大型企业能拿出这番狠劲儿，舆论已经看呆。至于结果，只是水到渠成，并无太大悬念。

对于正在北京参加两会的十三届全国人大代表，长安汽车党委书记、董事长朱华荣来说，这却是百感交集、值得欣慰的时刻。

3月5日，政府工作报告中提出，无论是科技创新驱动，还是稳定和扩大汽车消费、高水平对外开放……报告中提及的一系列关键词为中国汽车业转型升级指明方向。

报告提出的国内生产总值增长6%以上的目标，体现出坚持底线思维，旨在继续释放淡化增速而重增长质量的信号。这意味着，“十四五”开局，中国汽车业更要加快转型升级步伐，实现高质量增长。

立足新发展阶段、构建新发展格局。中国汽车工业正身处这场前所未有的巨变之中，如何在这场变革中不被时代抛弃？

“十四五”是汽车产业转型升级的关键窗口期。如何转型升级？就像中国的汽车产业，充满了挑战和不确定——未来就在那里，但到底哪条路才是正确？

长安汽车走在了前面。早在2017年，长安汽车就先于行业开启第三次创业——创新创业的大幕，提出向智能出行科技公司转型。时任长安汽车总裁的朱华荣提出，传统企业特别是汽车企业，如果不创新、不转型，只有接受被市场淘汰的结果。

只有勇于离开舒适区，面对未来，才有资格谈论生存问题，长安做到了。

逆转与回归

长安2020年业绩预告表明，公司营收800亿-900亿元，归母净利润28亿元-40亿元，较2019年亏损26亿元，天差地别。

这一年，长安汽车整体销售超过200万辆，同比增14%，不但跑赢大盘，超额完成191万辆预定目标，还是业内少有的实现两位数增长的企业。而且是在市场局面复杂、供应链不稳定的特殊年份取得的成绩，说服力十足。

到了这个级别，产品“一招鲜”是不顶用的，群星璀璨是必须的。长安逸动、CS系列、UNI系列，多点开花，产品矩阵中各个都能打。CS75系列连续9个月单月突破2万辆，同比增38.1%；逸动系列连续11个月破万，同比增41%，SUV和轿车都有过硬产品线。而去年6月发布的UNI系列首款车型UNI-T，仅用半年就销售68556辆，几乎不需要“预热”。

2020年，长安系中国品牌乘用车销量97.8万辆，同比增长20.6%。成为自主品牌中间唯一增幅超过20%的品牌。就算在长安集团内部，也是耀眼的存在。

2021年1月，长安势头不减，单月销量突破25万辆，其中长安系中国品牌乘用车销量突破15万辆，猛增92.5%。今年2月，长安再次延续高增长的势头，登顶中国品牌乘用车榜首。当然，这其中有2020年1、2月市场停滞的因素，但长安在今年的态势，令人对其全年业绩充满期待。

新上市的UNI-T，1月销量1.18万辆，2月假期仍达到7038辆；CS75 1月销量为4.51万辆，2月销量为3.26万辆，荣获SUV销量第一；逸动2月销量为1.5万辆，荣获中国品牌轿车销量第一。

“构建新发展格局，要增强消费对经济发展的基础性作用，顺应消费升级趋势，提升传统消费，培育新型消费，适当增加公共消费。”作为两会代表，朱华荣表示，要把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求。

以高质量供给引领消费需求，进一步提升品牌美誉度，这也是长安汽车产品热销的秘诀之一。

品牌力上升的动力

通常在合资企业中，都是合资来养家，赔钱干自主。长安则以自主品牌带动整个集团的业绩，令人瞩目。

悄然间，长安中国品牌在消费市场上的价值，已经超过合资品牌。按照朱华荣的话说，长安新推出的UNI车系，他有两个没想到：一个是几乎100%消费者冲着外观来的，造型在消费决策中的重要性，以前是低估了；另一个是二次、三次购车比例大大提升，很多从合资阵营中转投长安。

印象中，中国品牌很少这么扬眉吐气过。以前是主打性价比，拼装备、做工厚道，弥补品牌力的不足。这一次，在品牌力正面对决的战场上，长安获得阶段性胜利。面对合资品牌，心虚、试图错位竞争、不对称作战的心理已经一去不复返了。就是要摆堂堂正正的战阵，公开厮杀。

长安品牌力不是某一天突然就一飞冲天的，必定经过蛰伏、否定、纠结、权衡、痛苦地磨练和从头再来。

三年前，面对市场消费升级、科技和品牌竞争，长安管理层做出了战略回应，即“第三次创业”。在经历“军转民”、“商转乘”之后，长安再次选择了战略转型。而转型绝不意味着愉快和轻松，它意味着对现有体系动大手术，甚至推倒重来。

创变核心是什么

外在表现是产品和品牌的问题，实际上还是运营体系的问题。

长安痛下决心，砍掉了竞争力薄弱的20多款产品、140万辆整车产能和126万发动机产能。与之匹配的是出现大规模人员富裕，长安作为国企当然不会一裁了之，而是通过规模空前的岗位培训和人员能力测试，量才而用、任贤选能，重新安排到新岗位上。

用了1年多的时间，长安不但兑现“减负”，还重新梳理了企业运营架构，实现了“小总部、事业群、共享平台和孵化创新”。长安面向未来，必须调整“迎敌阵型”。

整个集团内，凡是能够共享的资源，各事业部、机关都必须拿出来、统合起来，不能独占，集团内资源得到最大限度地有效使用。

长安孵化了若干创新项目。第三次创业的核心，就是创业创新。“北斗天枢”计划和车载软件，都是直接成立公司，采取IT公司的习惯运营方式，激发IT人才的创造力。

短短两年以后，围绕新能源的“香格里拉”计划、围绕智能化的“北斗天枢”计划、客户运维的“一号工程”、数字转型工程纷纷上线，实现产品落地。长安改革创新成果兑现之快，令人目不暇接。

梳理架构也好，孵化创新也罢，长安管理层核心解决的，是人的主观能动性。如何将个人前途、薪资待遇，与企业命运捆绑起来，这是个大学问。“重赏之下必有勇夫”未免太过简单粗线条，实际上需要将运维切割成小块，精细化管理，从细节上激励员工，在宏观层面上，管理层又能聚合起全集团的力量。改革既要大刀阔斧，不留尾巴，又要穿针引线，细节见真章。

体系力提升

经过3年的艰难调整，长安逐步重回主赛场。2019年长安仍是亏损，其实内部员工已经有疑问，做了这么多的工作，舍弃了舒适空间，却没有“见功”，开始怀疑改革的成效和前途。这个时候，朱华荣领衔的管理层坚信自身改革的方向正确，坚定地继续推行改革措施，所谓“日久见功”。

无论产品力、品牌力，还是市场口碑向好，都以肉眼可见的速度改善。这个时候，没有回撤的道理。“只要再坚持一下就好”，长安高层不局限于中层领导，而在全员范围内寻求共识，坚定方向性信念不动摇。

在外界看来，很短的时间之内，长安的蓝鲸NE动力、不断迭代进化的自动驾驶能力、新能源产品和品牌，似乎层出不穷地涌现，就像从天上掉下来的一样。舆论开始注意，长安的第三次创业，到底下了什么功夫。这不怪媒体，如今企业的战略规划很多，有些企业还套了好几层规划（长安也如此），但有些沦为喊口号式的表演，没有落到实处，也没有对企业发展起到指导和促进作用。

“战略”要有相应的战略地位。长安高层屡次宣称，第三次创业“刚刚开始”，但舆论普遍评价，这种说法过于自谦。从成果和执行来看，第三次创业已经“行至中盘”，新能源、品牌向上和智能化三个层面，都拥有了阶段性成果。转型工作需要进行盘点，以便加快体系能力的提升。

产品力提升只占据其中一方面，另一方面是对用户价值的认识达到新层次。第三次创业的另一个重点，就是从产品型企业成长为“用户企业”。去年底，长安发布了全新企业品牌定位——“科技长安 智慧伙伴”。这意味着，以用户为中心，构建智能低碳出行体系能力已然成为长安汽车发展现阶段的关键任务。

长安的UNI系列，承载了长安品牌向上和满足用户消费升级的双重任务。UNI系列目前问世的两款产品都得到业内评论和消费者的两方面好评，算是“叫好又叫座”，但长安的品牌向上是不是就在这个层面上发展了呢？

去年底，朱华荣在不同场合暗示，长安酝酿中的高端品牌即将问世，将长安产品定位打造完整。长安走高端化产品战略，逻辑上是连贯的，将促使长安品牌更快突破中国品牌所谓的“玻璃天花板”。

长安没有躺在去年的业绩上大肆庆祝。朱华荣称去年为“小小成绩”，还远没有到值得庆功的时候。在运营资本层面上，长安仍然紧锣密鼓地推进股权架构调整。

去年，长安先后完成PSA股权转让以及长安新能源混改，剥离亏损业务、加速新业务发展。2月初，长安新能源计划完成B轮融资，加速IPO进程。

长安不断合纵连横，善于借助外部力量。在“香格里拉”计划中，长安推出“伙伴计划”，在新能源领域实现广泛合作。在“北斗天枢”计划中，长安与腾讯、百度达成空前的合作，打造出车联网和智能驾驶产品，其中以“方舟架构”计划为核心，可能成为高端智能车的共用平台。

长安的第三次创业正在渐入佳境。按照长安汽车的“十四五”规划，公司将加快向智能低碳出行科技公司转型，到2025年将实现产销360万辆；预计未来5年，长安汽车将推出105款车型，其中新能源车型23款；2021年，长安汽车计划推出9款全新和升级的经典序列产品。

一切只是开始，更广阔的未来还在远方。经历了三次工业革命的进程，中国已经成功抓住全球化浪潮机遇。改革还需继续，开放也将继续，市场是配置资源的决定力量，这是颠扑不破的产业竞争规律。中国品牌要走出一条以创新引领的发展道路，长安汽车正是其中的一个缩影。（文/《汽车人》张敏）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。