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百年汽车产业从未像今天一样面临前所未有的大变局，上演了一幕幕冰与火之歌。当高端新能源汽车品牌被新势力占据之时，广汽埃安、东风岚图、上汽智己、长安阿维塔，还有北汽极狐、吉利极氪等，都试图通过全新的组织、以全新的思维去迎接挑战。

以笔者之间，这既是不少传统车企的共同选择，也是企业发展的必然。为什么这么说呢？

当汽车逐渐成为软件定义的智能移动终端，伴随着特斯拉、蔚来、理想等造车新势力的崛起以及众多科技巨头的跨界进入，汽车产业的核心价值链和竞争格局正在重构，不少传统汽车行业正面临"诺基亚时刻"。

革命的步伐不断加快，传统车企如何适应市场变化？是改变战略还是固守陈规？正所谓不可为典要，唯变所适。毫无疑问，大多数传统车企都走上了变革之路，都在摸着石头过河。

为此，广汽集团独立打造埃安品牌，并将开展混合所有制改革；东风集团采用"成熟车企+造车新势力"的融合发展模式，为岚图汽车搭建了一个符合科技公司标准的扁平化组织架构；上汽集团则联合张江高科、阿里巴巴推出智己，全面推动用户型企业的创新建设；长安汽车成立阿维塔科技公司，与华为和宁德时代联手，打造最强"Smart EV"产品矩阵。

类似的还有很多，在此就不一一列举。但不难发现其中的一个规律，无论是东风岚图、上汽智己，还是长安阿维塔，都是"双轨制"的模式，即脱离于原有的组织架构，以全新的组织结构和管理思维去适应挑战。

其实，企业和产品一样，也有生命周期，如新生期、成长期、稳定期和衰退期。在行业欣欣向荣的发展过程中，企业不断壮大，业务向多元化发展，组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单元制、混合制等。

没有成功的企业，只有时代的企业。在新时代背景下，要保持持续的竞争力，企业要随外部环境的变化而变化，组织架构的设置与调整要紧密配合企业战略的调整。

企业的正常运行好比一辆汽车，战略调整就好比转向，整个车都要随之而动，而且转得越厉害，晃动的幅度越大。这时候，司机就要控制要转弯的速度和幅度，既要克服惯性，也要顺利转弯。

反过来看，企业的组织结构也会束缚企业的发展战略，成为组织发展的"天花板"。

在长期的稳定运行过程中，企业会形成相对固定、成熟但又略显僵化的体系和程序。尤其是遵循科学管理的企业，各事业部、职能部门的职责、权限、目标与计划、制度与流程都有不易改变、维持习惯的倾向，会天然地对效率（以正确的方式做事）的关注超过对效能（做正确的事）的关注，容易陷入细节而不能顾及大方向。就连企业中的个人也是一样，反应迟钝、麻木是司空见惯的。毕竟，多一事不如少一事。

面对快速变化的市场环境，要发展新业务，仅仅宣布战略上的改变是不够的，必须要克服组织中原有的"惯性"和"惰性"，重新"排兵布阵"，以匹配新的战略执行。否则，新业务难以得到资源、人才等保证，战略会沦为一句口号。而且，当企业的外部环境发生重大变化，管理所需的知识越来越高深，不仅组织结构需要与时俱进，管理思维更需要得到进化而不是深化。

经过多年的努力，中国汽车工业"撸起袖子加油干"，经历了由少到多、由弱到强的巨大变化，走出了一条后发追赶、跨越发展的道路，内部治理也完成了从经验管理向科学管理的转型。

时代的车轮总是向前进步。泰勒科学管理理论，本质上是任务管理，特别关注企业内部具体工作的效率，但无法解决企业与外部大环境的问题。这就导致企业经营存在很大的历史局限性，当原有管理思维已经无法适应外部环境的变化，狭隘的惯性思维不及时改变，企业就无法适应新时代的发展。

当前，第四次工业革命正在广泛而深层次地改变着整个世界，在汽车"新四化"变革和用户需求多元化的今天，在纷繁复杂的变局中，车企不仅要必须快、准、狠地抢道，颠覆原有的格局，还要重新优化传统科学管理理论中不适应新时代企业发展的元素，建立健全涵盖外部经营环境及内部运行情况的综合性决策支撑信息系统，以保障决策的科学性，才有可能在新赛道上胜出。

总之，管理思维和组织架构事关重大，它有可能是阻力，也可能是助力，并且影响企业的各个方面。这才是从变局中致胜的关键。只有运用正确的管理思维并建立与新业态相适应的组织架构，调动和激发组织和个人的潜能和活力，车企才能在这场变革中赢得先机。否则，车企所做的大部分努力，只能是强化科学管理，但治标不治本，枉费资源。