凤凰网汽车

作者 |编辑部

编辑 |王鑫

在人人畅想的新时代中，汽车究竟该如何定义？有人说，应该用软件定义汽车；有人说，汽车应该回归制造本质；还有人说，汽车就是在高质量和低价格的两条平行线的上寻找最接近的两个点……

有西方学者曾说过，汽车是工业中的工业。这就意味着汽车像互联网时代中的每一件事物一样，虽然被冠以互联网的属性，但最后的名字才是它的定义。工业汽车，一百多年来我们都在思考如何制造，制造一辆更好、更快的汽车。但我们更不应该忽略制造的本质。

在汽车制造的过程中，汽车生产经过了手工时代，流水线线时代，还有TPS。在最近的四年中，汽车制造谈的最多变成了TNGA。从2017年开始，在TNGA平台架构下，丰田已经上市了数十款车型，销量达到了数百万，这足以在全球验证TNGA的技术实力。

这个技术究竟是怎么来的？为什么在丰田数十年的发展长河中会在丰田章男的手中创造TNGA？在外界看来，TNGA是不是丰田数十年来降本的有效延续？还是一种单纯的高效率生产？这两个的关系该如何理解？未来TNGA还能为丰田在智能化电动的技术前瞻上提供哪些支撑？TNGA对丰田究竟意味着什么？丰田章男又在想什么？这一系列问题是我们四年后重读TNGA需要解答的问题。

10月15日，在由寰球汽车集团主办的以“TNGA，让未来汽车更有‘魅力’”为主题的沙龙上，寰球汽车集团执行总裁、汽车预言家创始人王鑫作为一个在TNGA引入中国初期曾经参与讨论的媒体人，谈谈他眼中的TNGA对于汽车产业的影响究竟是什么。

时间回到2008年，那一年是美国次贷危机、全球金融危机的开始，但是对中国来说却是一个好事儿，奥运会开启了中国一个美好的未来。

对于丰田来说，2008年同样是刻骨铭心的一年，这一年丰田亏损很大，达到4370亿日元。单看这个数字可能没有概念。举个例子，它相当于2008年时一个半的黄光裕，两个李彦宏，不到三个马化腾，不到四个王传福，五个王健林，也打破了丰田71年来不亏损的经营神话。

在这个关键的时刻，领导丰田的接力棒交到了丰田章男手中。从职业经理人到家族传承人，过去很长一段时间中，我们对于丰田的概念都是拧干毛巾上的最后一滴水，认为是成本为王，市占率全球最大等关键字眼。但是到了丰田章男手中，我们这12年中听到最多的是重塑丰田辉煌。这个辉煌是什么概念？我想从一场会议上开始，也就是丰田章男上任后的几次董事会上，大家讨论丰田未来到底是“吃药”还是“输血”，基于这样的概念，所有参会者有四个观点：

第一，意识到丰田确实存在严重的经营问题，应该改变。第二，所有人相信丰田的业绩波动是金融危机影响下偶然现象，丰田现有的机制还是很好的。第三，认为丰田只需要内部的小调整，吃个药就应该可以治病。第四，作为一家大型全球化企业，机制的成熟和延续已经深深的烙在了心中，认为不应该改变。这就是刚才说的企业应该怎么从体制机制上改变，但丰田没有谈到改变。在这场会议的最后最后，所有与会者达成结论：丰田应该吃药。但是丰田章男决定要进行二次创业，彻底推翻原来的体系架构，准备给自己的企业做一场大手术。

在这里，我再讲一个故事。这个故事是很多媒体老师写文章经常查阅的一个故事，也是丰田章男经常在董事会讲的一个故事。它是一个关于牙医的故事，有三个牙医，第一个牙医，说自己是世界上最好的牙医，第二个牙医说自己是法国最好的医生，第三个牙医说自己是这个城市里最好的医生。丰田章男问，谁是让人最信任的牙医？大家可能有不同选择，丰田章男推出了丰田汽车可持续发展战略，不争世界第一，也不争日本第一，而是争取成为当地最好的企业。这句话什么意思？我想这个图来看。

和过去所有汽车企业看到的职业经理人不同，丰田章男是这个家族的传承人，在我看来，一个企业的CEO或者董事长，他注重的是数据，短期的KPI，甚至是十年的发展。但是在丰田章男的眼里，他看到的是家族前任给这个企业留下了什么。丰田佐吉开发了丰田，丰田喜一郎开创丰田汽车，到丰田章男手里，他自己想的也非常务实，我们所有人都在想我们能为子孙后代传什么，丰田章男也在思考这样的问题。

丰田章男总说自己在照镜子，到今年他是第12次照镜子，我总结了一下他是怎么思考做丰田的，而这就是他做TNGA的前提。

第一阶段是在2005年4月到2008年3月，丰田章男担任丰田全球副总裁阶段，他看到丰田围绕全球市场占有率的经营模式让丰田出现了粗放式发展。对比当时那几年的数据发现，由于丰田销量逐步增高成为全球第一，但背后的隐患是固定成本大增，收入结构出现了一定影响，产品在多地出现了质量隐患。

第二阶段是2008年到2009年，也就是金融危机的一年。丰田过渡依赖区域市场，未及时预见金融危机等重大外部影响，导致丰田汽车出现了71年来的首次亏损。我们会发现其实那就是常规的职业经理人逻辑，认为外部冲击不大，认为我们是可以挑战偶然因素或者避免偶然因素的，没有看到长远发展。一味的注重KPI，导致企业在单一市场出现了库存积压，支出略高于收益。从2009年4月，丰田章男上任后到2013年3月，他先期进行了大量的调研学习。在这个时间段中，丰田面对的是金融危机大规模召回、东日本地震、泰国洪灾等等，他发现丰田已经不能再用同一种模式在全球做一个规模化第一企业，而是应该因地制宜的做。这个阶段，他压缩了成本，同时提出企业必须强化结构，重新锻炼出肌肉，而不是一味的减肥。所以这也是TNGA诞生的一个核心背景。

第三个阶段就是从2013年4月至今，丰田开始做TNGA以后，丰田章男采取了故意暂停的方式，打破内部“丰田汽车已经很好了”的固有认识，为了应对智能化与电动化未知时代，调整管理层，改变执行和组织架构，对外实现合作联盟，从追寻过去转向追寻未来。丰田章男这12年的规划，也是他做TNGA的背景和思考。

我们都知道TNGA是最新的生产方式，从手工打造到流水线，再到丰田的精益化生产，TNGA究竟怎么做？究竟和这几个的关系是什么？很多人会问，到现在，丰田TNGA讲了这么多年，为什么没有其他企业推出类似的概念？我觉得任何的东西是传承，在传承中创新。

第一点，就是我们谈到的TPS丰田精益化生产。这里面其实有我们亚洲人的思考方式，我们的车不像欧洲车，一车多用，我们是有多场景的，这就导致在这过程必须发挥人的主观能动性，将机器和人结合在一起，所以丰田的TPS精益化生产模式让丰田的工程师主观能动性和机械流水化相结合。在流水线生产过程中，他善于从流水线中找问题。第二点，他适应了全球不同区域的产品需求，为丰田成为全球化车型打下了基础，能够了解不同市场的需求。第三，他发挥了人的主观能动性，不断优化机器性能。如我们看到TNGA过程中，丰田很多工人是在不断进行创造的，现在的流水线只是一人拧一个螺丝，但丰田的人解决的是一次怎么拧五个螺丝甚至十个，他们会在自己的工作岗位上加强效率，这是TPS给整个人释放的劳动力。第四，我们经常谈到很多企业善于用TPS的原因是消除浪费，减少上下游供应环节的库存等冗余成本，提高丰田的产出效率。这也是丰田这一轮芯片荒为什么能够平稳渡过过去的重要原因。TPS给丰田打下了很好的基础，能够很好的测算出未来我们需要的材料，不会积压库存和成本。

和TPS同期诞生的是工程师制度。丰田的每个产品是以主工程师为中心，推进新产品的企划和开发，通过TPS实现产品的产出。作为中心环节与多个部门进行沟通，意味着一个车型一个工程师队，所以丰田的很多产品出了明星车型，包括汉兰达和皇冠等，这是让个性化产品和符合消费者需求产品出现的基础。

任何事物发展到一定阶段都会出现一个阶段性面临的问题。虽然CE制度能够快速解决车辆发生的所有问题，CE制度下的所有研发工作在千万辆规模基础上变得非常零散。丰田布局全球市场1000万辆产销规模，分布全球超过70家工厂中多达1000多个不同的生产平台，800多种搭载不同车型的发动机，这降低了丰田汽车的市场反应、研发设计效率、供应链浪费。因此，丰田章男提出一个概念，丰田要进入到一个构建新商业模式的时代。

那么TNGA究竟是什么？我们到底应该叫做TNGA？还是应该叫做TNGA架构？还是TNGA模块？现在在中国其实有很多的叫法，我先把英文名字和中文名字统一一下。接下来我想明确的一点是，TNGA是丰田的一个体系架构，不是一个特定的平台，而是一个全新的体系架构，它的目标是高效率高质量的制造更好的汽车。直白的介绍三点就是一个消费者感知的事物和一个企业效率的事物，还有战略创新的事物。

第一点，消费者感知到的。现在消费者买车必须看有没有TNGA，有了TNGA，就认为TNGA很好。这就提高了基本效能、行驶、转向停车等一切有关的基本性能，它确实提升了这一点。第二点，提升了产品实力。让产品的质感和配置大大提升。如德国大众和丰田产品同级别的车型，2013年和2018年两款同级别的车型，在配置价格上确实产生巨大的差异，而且销量和市场反映也形成正比。这就证明了消费者的感知在TNGA上取得了成功。通过集群开发，灵活实现总成工控。从企业管理上理解，也就是丰田如何把一个千万规模的制造企业变成了一个扁平化的管理，企业如何高效的去反映市场一些问题，去接受市场的问题，并迎合市场的需求。第三点，TNGA效率改革的彻底性。汽车其实是工业中的工业，这对于我们来说不是只解决自身的问题就好，现在所有的企业都认为是采购集成。通过集成的形式，好像一切的东西都可以完成。但是现在来看，可能工艺上的变化就会导致整个产业的塌陷，在TNGA过程中，丰田恰恰上下解决了一个改革的问题。这也是外界到现在没有出现类似TNGA概念制造改革的现象与原因。

首先从企业管理扁平化角度去看，我们现在已经把1000多个CE变成了一个非常扁平化的管理体系，这应该是2017年时的组织架构，现在丰田围绕电动化、智能化又作出了一系列的改革。

第一，TNGA把全球一千多个CE和生产平台变成六七个平台，便于管理。第二，它把工作流程变成了圆形。第三，把车改成了下半车和上半车的概念，让消费者和工程师迅速的满足市场需求。

对于管理体系的改变，过去造车就是希望把这个80%凝聚起来，但可能说发动机不行，所以管控也需要让出20%，最后造出来的只能是60%到80%的汽车，这个车是带有遗憾的。但在整个传统工业制造体系下，我们没有办法去解决，所以我们会发现车很多，但选择的时候却总有遗憾，这是原来的生产模式。

那TNGA平台架构的管理体系是什么？它是把原来分散的CE制度做了一个基础性的调整，所有人坐到一起商量，比如要做一个百分之百的发动机，发动机部门如何提供百分之百的底盘，谁提供百分之百的外观内饰，最终进行结合，可能不是百分之百完美的汽车，但是规避了线性规划线性生产过程中的一系列问题，让这个产品通过扁平化体系呈现出一个更完美的汽车。

TNGA就是通过扁平化管理，先给你最好的东西，通过合作协调，将零部件通用、动力性能、燃油经济性、外观设计个性化、车身结构、底盘重心，以及成本把控七大产品核心进行集中改变。

TNGA到底还流行不流行？四年时间了，大家会说产品基本普及了，面对新的形势，它到底还是不是我们现在软件加硬件的时代？我觉得是的。对于TNGA的一个核心的理解，我认为就是花同样的钱，做更高的效率，工时一样，但是产出来的产品力是不同的，它的效率永远比其他汽车制造研发生产快20%甚至是更高。

在整个汽车硬件体系上，汽车终究是一个人移动出行的载体，是载体就要舒适化。电动汽车想做线性的加速，但是如果百公里加速达到500公里每小时，车出去了，驾驶者也不舒服。所以TNGA不再是以整个空间和车身为出发，而是以驾驶者作为调整。因此它的车身钢性、悬挂底盘是在舒适与操纵兼得的情况下把矛盾彻底解决。

在效率和质量的问题上，借鉴一个概念，右边的图是一个合作伙伴，也就是丰田的供应链，它把生产线缩短。如丰田的老牌供应商东海理化与丰田协作基于TNGA共同研发了第三代AT换挡杆。同时两方共同改进了相应的生产线，使总长 10.6 米的生产线缩短至 2.7 米，减少 3 名员工线上作业， 减少组装工时 42%，使得设备成本下降50%。TNGA除了产品之外，还实现了很多我们感知不到的东西，这就是非常大的进步。

TPS就是TNGA诞生的一个基础，任何的事情都是站在前人的肩膀上，这是我个人的感触。TPS带来的启示， 一是亚洲市场对汽车产品的场景化需求，让丰田具备了满足全球不同市场需求产品的能力；二是大野耐一开创的丰田TPS释放了工程师与技术人才的创造能力，形成了自下而上的CE制度，也能够更快接受自上而下的TNGA革新；三是TPS实现了严谨的成本、效率管控，为丰田TNGA效率提升提供了启发。四是丰田精益化生产与全球布局，以及通过并购重组在全球范围吸收并建立的工程师团队，为TNGA扁平化管理打下了基础。

另外一个角度，我认为丰田做TNGA，别人做不了的核心就是供应体系。丰田供应商多为旗下子公司或交叉持股公司，其他车企则多来自外部。丰田的供应商主要来自其集团内部或参股的零部件企业，这些供应商能覆盖丰田大部分零部件需求。可控的上下游供应链条，为丰田TNGA提供了革新的全面性和彻底性。

一直以来，我认为丰田 TNGA存在3个概念容易被误读。第一，TNGA并非简单的模块化生产平台；第二，优化成本“专款专用”；第三，TNGA与CE并存：保留CE制度的优势。

首先对于平台、模块、架构的区别。第一，平台用于基本结构要素相似的车型，例如同级别车型，优点是集约生产、节约资源，缺点是兼容性和扩展性有限；第二，平台用于基本结构要素相似的车型，例如同级别车型，优点是集约生产、节约资源，缺点是兼容性和扩展性有限；第三，架构平台概念的扩展，进入架构以后，模块化进入深层次协同。架构可以理解为内部高度协同的乐高，研发、设计、制造、生产都拥有丰富灵活的选择。相比单纯的模块化生产诉求，TNGA更像过去CE基础上丰田对于汽车制造的全面再思考，TNGA要比一个模块化生产思考更加全面深入。

第二点，TNGA120%的投入，优化专款专用。例如，TNGA架构在生产环节构建模块化生产，并通过模块化平台让初始投入减少40%，生产成本减少20%。同时优化节约的成本将“专款专用”继续作为投入到本次单元研发中，使产品投入转变为“120%”，从而在产品性能与配置上平行对比时超越竞品，长远发展中形成技术加速优势。

第三， CE制度并不会被TNGA取代。丰田在推出TNGA架构的同时，将原有的CE制度进行改革,并保留CE制度的精华。TNGA负责车辆核心技术的开发和应用，是自上而下的开发，而改革后的CE制度，则是自下而上的提高每款车型的魅力，从而实现每款车型的与众不同。可以说，“CE制度”和“TNGA”是丰田制造更好汽车的两只车轮。

发展到现在，丰田TNGA已经15年了。时间很长，丰田的市场表现和产品表现都得到了认可。在此之外，TNGA还能为丰田带来哪些活力。第一，智能化+电动化未来，TNGA是完全可以为丰田赋能的。第二点，中国市场规模和质量的发展潜力挖掘。

据我了解，目前 TNGA 框架下主要有 4 大细分平台覆盖各品牌各尺寸车型，其中负责小型车的 GA-B 是 2019 年9 月发布的新平台，首款车型为日本市场的 2020Yaris。另外， e-TNGA 专门针对电动车的框架(四个 GA 细分平台的车型为传统和混动车型)，配合丰田 2020 年开启的电动车战略。e-TNGA 将由丰田和合作伙伴共同开发，可再细分为 6 个子平台，目前已公布与斯巴鲁合作中型 SUV开发，与旗下大发和铃木合作紧凑型车开发。所以这六个平台是对于电动化和未来新四化发展的一个潜在基础。

对于中国舆论来说，编织之城是丰田对电动化和智能化发展的一个重要规划，也是丰田章男逻辑的重要体现。寰球汽车之前通过搜集、采访、整理国内外各方信息，通过8篇系列文章揭开丰田造城的神秘面纱。在丰田造成的过程中，TNGA的生产模式同样也起到了重要作用，由此可见，这种模式是放之四海而皆准。

另一方面，TNGA对于中国市场规模与质量发展的潜力挖掘，这次我们以皇冠品牌诞生为例。现在大家可以感受到，只要是一汽丰田4S店的产品，基本都要等三个月时间。在这种情况下，有一种声音表示，皇冠为什么要单独出来做一个新品牌？

通过TNGA的角度分析一下，我觉得丰田还是需要好好做一下皇冠品牌，对比几个数据可以发现。企业都需要一个基础性的车型规模和中流砥柱型的车型规模以及上层的规模，如德系品牌达到近百万辆，就必须有10%到20%的高端车型和前沿技术，给消费者足够的前瞻性，百万辆才有质量的，包括消费者、供应体系、经销商。而合资韩系品牌，它恰恰失去了最顶端的。包括豪华品牌也这样，尖端车型永远保持在20%左右，这才能让企业保持冲劲，对供应链体系来说，大家才愿意跟你一起玩，对于消费者，未来几年可能就会体现到车型上。

现在，一丰正在向一百万辆迈进这对丰田在中国至关重要。近几年来，丰田的零部件体系稳定，供货体系稳定，使其的产品在大众化车型里有非常好的口碑和扎实的用户基础。但另一个层面，我们也认为这个车是不是可以再好一点。对于丰田来说，它不能改变现有的品牌基调，所以我们能够通过皇冠品牌把丰田的产品做得更好一点，把丰田的服务做得更好一点。

我觉得皇冠有两个东西可以做得更好，第一是硬件，TNGA完全可以把丰田品牌现在的车做得更精致，把下半身基础架构做得更好，上半身按照我们现有的市场需求做出来一个更好的车。第二是丰田的客户运维，如保值率、服务效率等。在媒体的角度这是情怀，但这是消费者最需要的，一分钟不能等。所以我们看TNGA的同时，也看到现在皇冠品牌的这些概念，这是我认为的TNGA在中国所赋能到的一些具体点。

TNGA是什么？制造典范、智造代表，大家都知道中国这么多年都在谈智能制造，我相信刚才听完以后，既有智能的一面，又有智造的一面，工业的工业，任何的东西都需要人的主观能动性。我相信TNGA就是把TPS、CE丰田过去所做的精益化生产，人的主观能动性和机器的能量发挥到最大，吸收到最好，所以TNGA现在做到了这四点：第一，提升基本性能和商品实力；第二，集群开发，灵活实现零部件和总成共通化；第三，连同供应商在内的协作生产，高效率高质量造车；第四，TNGA+TPS帮助丰田汽车制造一辆更好的汽车。