凤凰网汽车

作者 |王鑫

11月22日，在传出离职消息数天后，大众汽车集团冯思瀚第一次向舆论回应了这一消息。

和外界希望听到的声音相比，冯思瀚一如既往谈的更多的是成绩和信心。他相信ID在中国会取得成功，也相信大众汽车集团在中国的数字化会快速发展。遗憾的是，这些话听起来显得苍白无力。

作为冯思瀚的直接上司，大众汽车集团CEO迪斯是大众中国市场的最高管理者。原本，迪斯对中国市场的改变充满信心，甚至制定了ID 2021年在华销售8万辆的目标，但现实给了这位极具性格的CEO一记响亮的耳光，也让他对冯思瀚带领的大众中国产生了怀疑。

事实上，冯思瀚职位变动的苗头从三季度初就开始出现。迪斯不止一次在公开场合对中国市场提出疑问。对于冯思瀚带领大众中国的表现，大众内部的评价也很激烈，有人认为是产品落后导致在中国市场没有销路，也有人认为是冯思瀚对总部战略执行的问题。

在这些压力下，冯思瀚和团队曾向总部提交了一份详细报告，希望找出提升ID产品销售数据的办法。在当时就有德国媒体形容，如果季度末大众ID在中国的销量没有接近8-10万辆目标，那么留给冯思瀚的“空气将变得稀薄”。

和外媒感知一样，现在的大众中国缺少一股狼性。记忆中，大众汽车是敢于打硬仗的。进入中国至今，大众建立了中国现有的合资汽车格局。在中国发展的30多年来，大众在起起落落中总能找到自己的发展动力。如果非要找出原因，团队对外部环境的应变能力是大众一直以来给人最深的印象。

80年代末，如果不是大众汽车对中国市场的敏锐嗅觉，中国不会建立起围绕大众汽车产生的合资体系；世纪元年，如果没有抓住新一轮中国消费动能增长，不会有今天在中国40%的份额；和过去这30年相比，冯思瀚带领大众中国的这三年，印象深刻的故事似乎少了很多。

有人说，这与冯思瀚的职权有关。和前任海兹曼相比，冯思瀚不是大众全球董事会成员，他需要向直管中国市场的全球CEO迪斯汇报。反过来说，没有相应的权限，冯思瀚做事的空间也小了很多。但也有人说，冯思瀚与海兹曼相比，最大的不同是缺少一股干事的劲头。

无论是引入途观还是解决速腾事件，大众在当时给人留下的印象是“问题不能过夜”。一遍遍的给所有人介绍来龙去脉，一次次与合资伙伴交流产品逻辑，这才换回了“速腾A+时代”、“途观现象”等典型的大众成功案例。

与海兹曼带领的大众中国时代不同，冯思瀚时代大众所做的事情全是新的，更加需要一件件、一个个的与合资伙伴、媒体沟通，让合作伙伴与外界领会大众的战略意图，而不是照本宣科的把产品和模式交给合资伙伴。

就拿销售代理制来说，初衷是为了减少电动汽车中间环节，为消费者提供高效的数字化销售服务。作为跨国车企，大众中国有义务向中国舆论介绍这一模式的特点，更需要结合中国汽车销售市场的特征。不夸张的说，冯思瀚应该当好这个讲解员，遗憾的是，在公开报道中，除了不断重申建店数据外，找不到他对代理制更多的描述。

和代理制一样，翻看2020年财报，大众汽车集团对电动汽车产品、充电、电池布局等是有一揽子规划的，甚至可以用雄心勃勃来形容。然而，由于没有将这些信息结合中国市场进行讲解，人们在中国体会到的大众电动汽车规划，只能是聚焦到现实中的ID产品。也难怪有媒体将大众电动汽车与中国造车新势力的产品对比称之为“拉卡拉与微信支付”的不同。

不客气的说，迪斯三季度公开批评中国市场销量跳水，批评的不是销量，而是面对“帕萨特事件”等问题时，没有看到中国团队解决问题的行动，这比销量下滑更可怕。

冯思瀚距离离开中国还有几个月的时间，在交接之前，希望他能多谈谈问题，少说说成绩。毕竟，大众这几年面临的问题，是从过去三十年经验中找不到答案的。