凤凰网汽车

作者 |王鑫

进入11月以来，我注意到汽车圈里有一个话题，中国汽车又多了一个进入900万辆俱乐部的车企——一汽丰田。和大家把目光关注在900万辆销售数字不同，我更愿意将视角往前再看一步，谈一谈一汽丰田如何实现1000万辆这个问题。

实事求是的讲，站在900万辆门槛以上的合资车企用五个手指头就能数过来，尤其是在向1000万辆迈进的时候，大家更想看看销量究竟能给一家汽车企业带来什么化学反应？

我注意到，从2003年9月至今，17年的时间，一汽丰田在完成900万辆的过程中是有节奏的，和前四家达成900万辆车企不同，除了第一个百万辆用了5年，一汽丰田每个百万辆基本上平均保持在16个月左右。这说明，这家企业的节奏感很强，这种节奏感其实就意味着这家企业在发展中一有韧性、二有战略、三有方向。

大家现在都会问，从新汽车的角度来看，量变对于汽车行业还有没有指导意义？我想答案是肯定的，这种指导意义不是说告诉大家如何去堆砌销量，而是要在争取短期效益的同时，如何在数十年的长期发展中走出自己的路线、走出自己的企业性格，让企业无论遇到什么困难，都能平稳度过，这是站在千万规模上需要思考的问题。

谈到这些，就要回溯到一汽丰田的发展历程，和所有企业一样，一汽丰田也是从小到大的发展。发展初期，利用经济型小车的产品优势和市场需求，让卡罗拉和威驰站到了细分市场不败之地，给自己打下了品牌基础和市场基础。在中期发展中，一汽丰田又为自己的混动双擎、E进擎动力体系打下了基础。如果再找一点，那就是客户服务满意度。在这三点上的努力为自己的规模打下基础，让企业不断地在市场变化中永远有自己的身位。

在这种前提下，你会发现，一汽丰田并不是靠某一款明星产品一口吃个胖子，而是循序渐进地均衡发展。卡罗拉做好了做荣放，卡罗拉和荣放进入成熟期以后，一汽丰田会在这个过程中找问题、解决问题。我注意到，早在2010年前后，一汽丰田在销售业务和售后业务里分别成立了不起眼的“精品业务推进室”和“服务业务改善室”，在其他车企还未意识到的品牌和服务质量上开始下功夫。尤其是“服务业务改善室”，成立13年来，累计改善了1000多个业务，这给一汽丰田接下来引进高端新产品打下了基础。

不知道大家是否注意到一个细节，我们经常发现车企引进一款比现有产品技术含量更高的车型时销量总会出现波动，问题不是出现在产品质量上，就是出现在售后服务上，这说明企业现阶段的体系适应不了这款产品的高要求，企业发展这时也就遇到了屏障。相比之下，一汽丰田在产品和品牌向上的过程中非常自然，尤其是推出皇冠陆放和凌放，让外界觉得这家企业到了这个水平了。

在900万辆的基础上谈1000万辆，一汽丰田该怎么做？和前面四个“老前辈”相比，一汽丰田面临的时代不一样了，现在也不是只谈“靠量取胜”的时代了。我看到，一汽丰田已经有了自己的规划，提出了“TNGA战略”、“新能源战略”、“智能网联战略”、“移动出行战略”和“体系战略”五大战略，尤其需要注意的是，一汽丰田提出了体系构造改革，要求内部持续扩大规模、持续改善收益、持续推进产品结构调整、持续推进转型升级、持续提高员工的幸福感。通过这“五个持续”来激发一汽丰田的能量。

在我看来，尽管今年受到了很大的外力影响，但一汽丰田的产品结构确实变了。卡罗拉在企业内的份额下降，取而代之的是亚洲龙、皇冠陆放等高端新车型，产品份额不断变化，说明一汽丰田的营收在不断优化。数据显示，2020年一汽丰田实现销售收入1076亿元。如果从销量结构来测算今年营收，一汽丰田今年营收高出往年是一个肯定的答案。

除了质变外，我还注意到一汽丰田的结构性改革为二次创业带来的新空间，那就是皇冠品牌等高端车型。我们总说，一个形成规模的车企必须要有拔尖的产品和拔尖的服务体系，让上下游供应商看得到这家企业未来5年要做的事。从这一点来看，一汽丰田为1000万辆汽车企业提出新的发展样本，那就是好产品不仅要有好架构，更要有好的渠道和服务，同时还要在自身体系上下功夫，在稳定中找机遇。