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【汽车人】李宏鹏加盟万达汽车,“新零售”从何处下手

2021年12月10日 15:48:04
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来源:汽车人传媒

从长期看,李宏鹏倡导的新零售,其实也是新服务。如果事实证明了这种商业模式的成功,预计各路“直营模式”将迅速成为主流,加盟制将式微。这可能是万达与红旗结成联盟所没想到的汽车后市场演变结果。

文 / 齐策

12月8日,李宏鹏在个人社交媒体宣布,将辞去现代中国副总裁一职,明年1月起任万达汽车科技服务有限公司(以下称“万达汽车”)总裁,负责万达汽车的多元化运营。

万达汽车成立于今年11月22日。但早在成立之前的8月23日,万达集团就和中国一汽签署战略合作协议,双方约定将围绕“打造汽车服务生态”开展深入合作,具体在三方面互相赋能:服务生态、能源生态、会员生态。

而万达汽车注册时批准的经营范围包括新车销售、汽车零配件批发、机动车充电。三个方向和前两项资源对应,唯独“会员生态”尚未落到实处。《汽车人》猜测,李宏鹏可以大做文章的,恰好是“会员生态”。

因何青睐“轻资产”运营

这意味着,从万达汽车成立的那一天起,已经不缺生意,关键是如何进行资源整合。在此之前,商业地产与主机厂分属不同领域、不同商业模态,几乎没有像样的合作。希望扩张市场认知的产品,可能拿到商厦展示,但基本也仅限于展示而已。组织大型活动的想法,大多受限于商厦内部的空间限制。

在“前电商”时代,商厦作为目的性很强的购物平台,客流虽多,但多以“轻消费”为主题,很少有人预期会买“大件”,因此也就懒得花时间驻足。

但是,在电商崛起后的今天,目前幸存的大型商业地产,已经实现转型。它们纷纷以城市生活为主题,向游客提供“商业休闲”服务。商业地产退守的业态,是线上方式很难取代的部分,也就是主打“体验”。

商业地产的直接收入当然是租金。万达董事长王健林曾说过,万达租金收入如果能达到1000亿元,就凭这一条,将“任凭风浪起,稳坐钓鱼船”。王健林认为,几年内就会实现这个目标。

目标如此,但商业地产的主要限制,仍然是空间限制。如何将“坪效”提升到最佳状态,即根据商圈定位,对进驻商业品牌的价值实行梯次搭配,而不是豪华品牌越多越好。

但运营成本越来越高的情况下,商业地产逐渐走向输出管理为主,帮助他人运营的“轻资产”项目,最接近理想业态。投资少、灵活性高、风险低,代价则是资产本身需要地产商来背书,两者的商誉高度捆绑。而且,轻资产模式要求与资本结合得紧密,即对方有强大的投资能力,在多数网点布局。

如此看来,一汽红旗品牌是非常理想的延揽对象。红旗是国内唯一具有历史价值的豪华汽车品牌,近年来复苏势头迅猛,市场评价节节看涨。而红旗运营本身,则是举中国一汽全集团之力运营。这不是空话,在过去近4年来,“集中一汽所有优势资源”这一点,得到充分认证。万达与之实施战略合作,算是强强联手。

一汽红旗的角度,万达在全国200多个城市拥有400多家万达广场,每年人流超过50亿,是国内头号商业地产商。万达影院会员、万达“万悦会”会员、万达智慧产品会员总数高达1.4亿人(有重叠),是其天然庞大的渠道网络。

而汽车后市场(销售之后的服务)这一块又基本空白,只有一些新势力在万达广场租赁位置,零星地展示过产品,既未形成长期的运营模式,又未对后市场链条进行长期的部署,更像是一次性的短期商业行为,没有充分捆绑万达的会员资源。

天予不取,反受其咎。一汽红旗和万达好像突然发现,对方的既有资源当中,原来就蕴藏着巨大的商机。现在就剩如何发挥资源整合优势,向新商机进军了。

李宏鹏整合渠道能力被看中

但是,唯一有问题的是,万达集团本身,并无汽车“子业态”,也缺乏汽车销售经验。万达火线注册了汽车销售公司,只解决了资质问题。如何将商业地产与汽车后市场结合,产生更多的外延价值,需要找一个有经验、懂管理、懂销售、善于组合资源的汽车业高管来打理。

李宏鹏显然符合以上所有要求,被挖到万达汽车,掌管一家新企业,实际上等于开辟一个新的业务形态。

李宏鹏曾经主管过北京奔驰福特中国和现代中国的销售业务。在北京奔驰的渠道整合期间,李宏鹏达到了职业生涯的第一个高峰,以北京奔驰销售服务公司高级执行副总裁的身份,成为变革的操盘手。

在中德双方成立的“经管会”协调机制下,李宏鹏策划并牵头的“业务提升计划”,成为奔驰内部的头号工程。不但消弥了两个渠道之间的内耗,理顺了内部管理架构,还着手组建了强大的全国分销网络,改变了南方几个省“听调不听宣”的局面,建立了一整套销售体系,是奔驰首次在单一市场实现60万辆年销量,并拿到当年豪华车销量第一。“双冠王”奠定了李宏鹏的业内地位,他自此被认为是应对复杂利益关系、擅长捏合资源的高手。

一言以蔽之,李宏鹏善于“做渠道”。万达可能看中了他的这一突出能力。

后市场链条如何变长

目前,李宏鹏尚未到任万达汽车,还谈不上施政纲领。但是,从他既往的思路可以看出,他认为传统汽车销售模式将在未来10年内被彻底颠覆,取而代之的是新零售业态。4S店的加盟体制,对汽车销售作出历史性贡献,如果想在新竞争格局中生存下来,必须证明自己适应市场的变化。

从主机厂的角度,开展线上售卖业务,已经不再是值得争论的话题。但是,如何平衡线上、线下模式,仍有很多看法。

新势力在市区租赁昂贵的门店,用于形象展示、直营和做客户服务样板。而真正需求量大、且具备长尾效应的后市场,则仍需要到略偏僻的地方去营建。都在核心商圈,租金一项就很难长期承受。

所以,他们开发的线下形式,是核心形象旗舰店+周边体验、客户互动、维保门店。这样一来,倒是省钱了,但在空间上就割裂了。

而万达依赖自己的地理位置和空间优势,弥补了这一点。万达本身无论选址如何,都有能力以自己为核心建立商圈。也就是说,万达已经达到自带线下商业的磁吸效应。

另外,万达广场比传统的商厦更注重空间的开阔度,给客流留出更多的动线空间,从而提升体验。仅万达遍布主要城市的7000多家停车场及智慧停车系统,就是一笔空前庞大的空间资源。为客户提供充电、二级快修、美容等服务,简直信手拈来。

就空间和商氛的塑造能力上,无论传统商圈、新势力线下网络和4S店,都只能瞠乎其后。后三者将各自优点组合,才能与万达抗衡。

李宏鹏应该想定了初期部署的手法。在新能源汽车产业,如果以整车销售为界,比较显著的是供应链变短、生产要素减少;而因为新能源车的结构,后市场也有缩短趋势,保养项目很少、频次变低。说的直白一点,客户去4S店的理由越来越少。

这对于后市场相当不利。万达本身丰富的业态和服务项目,可以让客户更有理由出行。上个月广州车展期间,红旗就联合万达承诺:“新红旗车主可在万达集团旗下各场景,享受免费观影、免费停车、万达酒店万悦会铂金卡等多项优惠政策。”

4S店和客户体验店的服务场景,无论如何都难以和商业巨无霸争雄,在这里几乎可以找到一个都市人熟知的所有生活服务内容。对于前两者来说,简直就是降维打击。

此前已经有一些苗头。一些商场地下车位提供免费充电服务,前提是客户在商场进行一定额度的消费。但是时间长了车主就意识到,每次一逛商场,喝杯咖啡、看场电影、买点服装,几百元就出去了,所谓免费充电,羊毛出在羊身上。有些消费纯粹由场景触发,而不是出于事先的意向。

万达则可以不玩这个套路,红旗车主将享受到更多的礼遇,不与在商场的消费挂钩。客户要的尊崇感,效果远远超过停车省下的几十元钱。这时候,免费充电+其他免费服务,就具备足够的吸引力。而且,鉴于新能源汽车的特点,“快修”已经覆盖了大多数维保项目,万达缺乏后市场经验这一点,就变得不那么重要。

从这一角度看,李宏鹏未必执着于万达汽车“主营”卖车,而是努力将后市场的短链加长,与万达既有商业场景互补,强化磁吸效应。

线下模式盈利的关窍,在于高频次触达客户。在一次接触当中,客户停留得越久,越容易加深认识、增进友谊,享受服务。目前一些新开的4S店不好做,也是这个道理。

对于红旗来说,相当于以低廉的代价快速获得一大批直营网点,渠道建设风险也被大幅降低,妥妥的双赢。渠道盈利压力减少的情况下,将更有能力为客户提供体验感更好的服务。

从长期看,李宏鹏倡导的新零售,其实也是新服务。如果事实证明了这种商业模式的成功,预计各路“直营模式”将迅速成为主流,加盟制将式微。这可能是万达与红旗结成联盟所没想到的汽车后市场演变结果。【版权声明】本文系汽车人传媒原创稿件,未经授权不得转载。

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