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万字访谈录详述大众垂直整合

编译 | 杨玉科

编辑 | Jane

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

迪斯最终留在牌桌上，尽管代价是有得有失。这位大众汽车集团首席执行官赢得监事会支持，保留大众汽车集团管理董事会主席职位，但其职责却被削减，自2022年1月1日起全面负责软件部门Cariad业务。

但不管怎样，赫伯特·迪斯（Herbert Diess）——这位2015年离开宝马集团，跳槽到大众汽车集团执掌者——注定会在傲慢的大众汽车集团身上刻下自己的烙印。

他正带领这家传统汽车时代的头号选手进行深刻变革。“在新汽车世界里，我们的商业模式正在发生根本性变化，大众汽车集团正在从一个经典的汽车制造商，转变为一个拥有强大品牌集团和领先全球技术平台的垂直整合集团。”迪斯曾这样总结道。

为此，这家汽车制造商拟在未来5年，将总投资的一半——890亿欧元用于未来科技。其中，80亿欧元投资混动技术，520亿欧元投资电动出行，其余投资用于数字化和自动驾驶技术。

在汽车王国里，大众汽车集团具有独一无二的符号意义。其一，它每年销售1100多万辆汽车（包括乘用车、商用车、摩托车），拥有12个品牌，67万名员工。其二，两大家族（皮耶希家族和保时捷家族）占有50%以上股份，下萨克森州联邦政府占有20%股份。其三，颇具影响力的工会，以及拥有广泛利益的股东。

对任何管理者而言，执掌这样一个庞大的高度复杂的汽车集团都是一个巨大挑战。迪斯对此做好了准备，他曾在德国《商报》（Handelsblatt）的一篇专栏文章中写道：“当我在沃尔夫斯堡上任的那一刻，我就已经下定决心，要改变大众汽车集团的体制。这就意味着，要打破旧的、僵化的结构，让公司变得更加灵活和现代化。”

将大众汽车集团产品线电气化，并将现有阵容转型电动汽车，是迪斯的核心重任。他在另一篇文章中写道：“这家世界最大汽车制造商正在经历经济史上最广泛的转型。成功驾驶这艘油轮驶向未来，是我在大众汽车集团的最大责任，也是我整个职业生涯的最大挑战。”

从2009年到2015年，大众汽车集团销售的柴油发动机汽车通过特殊设定而规避排放测试，大多数国家都对此展开调查并开出罚单。在美国，大众汽车集团被要求支付27亿美元环保费。更重要的是，要在清洁排放基础设施领域投资20亿美元。

这20亿美元投资，最终以一个名为“美国电气化”(Electrify America)电动汽车充电网络呈现。具体目标是，到2025年年底前，扩充至1800个充电站和1万个充电桩。特斯拉目前拥有900多个充电站和1万个充电桩。

如果大众汽车集团能把这个任务执行到位，那么随着美国向电动汽车转型，它可以将柴油门事件的后果逆袭为一个相当重要的竞争优势。

2022年1月18日，解码器（Decoder，一档高端访谈节目，由美国科技网站The Verge出品）主持人尼拉（Nilay Patel）对迪斯进行一场长达一个半小时的访谈。内容涉及柴油门事件始末；向电动汽车全面转型；与特斯拉的竞争；大众汽车集团开发的软件以及自动驾驶汽车等领域。

细心者可以发现，这些访谈围绕一个主题——垂直整合而展开。迪斯认为，大众汽车集团必须自己主导很多事情，而不是依赖供应商。

以下为访谈摘录，帮宁工作室略作编辑。

▍“最好的答案在这里”

尼拉：大众是一家大型汽车公司，服务于很多市场和业务。大众的组织架构是怎样的?

迪斯：严格来说，我们是一个品牌集团。在大众化领域，拥有斯柯达、西亚特和大众等全球品牌。在豪华领域，拥有奥迪、宾利、兰博基尼等高端品牌。最高端的跑车保时捷也属于大众汽车集团。卡车领域，斯堪尼亚和曼是完全不同的业务，但也涉及机动性和交通。此外，我们还有两个服务实体，正在收购一家汽车租赁公司。

所以，它规模很大。虽然复杂，但长远看，这是一个很好的开端。我们有规模，有技术，有令人兴奋的品牌。至于如何运营，我们的品牌相当独立。销量领先的是大众品牌。豪华品牌由奥迪引领。保时捷基本自力更生。但在内部，我们共享技术，共享硬件和软件平台，共享出行服务和金融服务。这就是我们利用规模经济的方式。

您希望所有品牌都差异化，在所有细分市场上运营，从平台和软件中获得规模经济。因此，您们只会打造几个基础平台，而这些平台将通过品牌以不同方式展现出来。虽然听起来不错，但实施起来很难。假设一个场景，如果大众对ID.4基础平台的需求与奥迪不同，您如何做决定?

现阶段我们的平台非常成功，因为可以被广泛使用。除保时捷外，包括奥迪在内的所有量产品牌都使用MQB（Modular Querbaukasten）模块化平台。MQB是一个通用平台，从印度、拉丁美洲、中国到欧洲都在使用。

这样做的优势在于，能以最好的价格提供最好的平台技术。例如，通过所有试验比对后，奥迪也能共享这个平台。有了MEB（Modularer Elektrobaukasten），我们就进入到下一个阶段。

世界正朝着电动汽车转型，在电动汽车世界里，引擎的差异化很小。当然从性能方面看，仍有差异，仍有后轮驱动、前轮驱动和四轮驱动，也可以有不同容量的电池。但当涉及到电力转换等维度时，差异化比目前（内燃机动力）小，这是我们认为未来硬件差异化会减少的原因。

我们从竞争中看到结论——电池非常同质化。目前电池大都布置在底部，适用于各种各样汽车。后轮和前轮的电动驱动在设计上也非常相似，只是800伏和400伏技术有一定区别。其中，保时捷和奥迪采用800伏电池，大众和其他量产品牌使用400伏电池。

因此，我们得出结论：在一个完全电气化的未来，一个平台就足够。这是一个差异化的平台，从85千瓦到800千瓦，甚至到1000千瓦。还有很多领域同样可以利用规模化，软件方面亦如此。

不同的硬件适用不同的导航、温度控制或者车窗升降器等软件。其实根本没必要，软件为规模经济提供巨大机会，同时允许品牌差异化。现在，保时捷仍是保时捷，奥迪仍是奥迪，大众也将提供系列产品。不过，它们之间，软件堆栈非常相似。

汽车行业软件相对昂贵，基本是一次性支出……如果能为所有品牌建立一个通用基础软件，就非常具有竞争力，这正是成立Cariad的原因。从一个购买嵌入式系统软件步入自己生产软件堆栈的世界。

我们的品牌拥有工具和权力将其差异化，比如更动感，或者更舒适，这就是我们的底气来源。我们已经为新世界做好准备，在这个新世界中，规模经济会发挥更大作用，差异化会更困难，但通过软件则有可能。

补充一句，800伏电池平台由奥迪和保时捷共享。这两款车型——Taycan和奥迪GT，无论在感知，还是续航里程，甚或所在细分市场方面差异巨大，它们做到了。因此我坚信，未来会有更多差异化和规模经济。

您掌管着一家巨型公司，需要做很多不同决定，尤其是在转型的时候。您如何做决定?决策框架是什么?

我的人生经验告诉我，通常情况下，最好的答案藏在群体智慧里。所以，我总在寻找不同的意见，各种各样的见解，以便讨论，从而做出正确的决定。那种仅仅来自拍脑门的决定——我经历过其中一些——通常是错误的。我相信优秀的团队决策，以及对最佳创意的竞争，确实很有成效，你可以在团队里施展你的能力。

在美国，首席执行官，尤其是创始人首席执行官，被赋予很大行政权力。他们经营公司，或许也做过很多拍脑门的决定。大众是一家欧洲公司，拥有一个庞大的监事会，而且工会在监事会有很多席位。这种框架怎么运作？是否会限制您作为首席执行官做出改变的能力？

是的，确实是这样。这个流程很复杂，需要更多沟通交流和大量讨论。在这里，随机决策不被允许，因为涉及公司未来共同利益。你必须为你的想法去辩护，必须和你的经济受众群体去交谈，去说服他们，让他们相信你能经营好一家企业。

你不能做很多直觉决定，或者说你可以做一些，但你必须证明你是对的。在任何商业模式中，都必须解释清楚想法的来龙去脉，还要解释为什么要提拔一些人。

在大众汽车集团世界里，情况可能更复杂。它的所有权非常特殊，因为有很多品牌，分很多类别。保时捷和斯柯达卡车品牌不同，斯堪尼亚商用车品牌与轿车也不同。这是一个复杂的群体，但一切都在正常运转。

我们转型速度相当快。5年前，我们决定采用纯电动平台，一些同行现在也得出了这个结论。现有业务带来强劲现金流。我们一直在投资，已在软件上投入数十亿美元。我们还收购了一家汽车租赁公司。

在转型过程中，我们投入大量资金，可能比竞争对手更多。这意味着，我们很早就说服利益相关者做出决定。虽然在这种机构下，我们未必会变慢，但必须承认，与那些创始人公司的速度肯定没法比。

对我们来说，这是一个新挑战。我们必须重新思考流程，重新思考组织，必须做很多改进来保持竞争力。

▍Cariad就是大众

尼拉：特斯拉的最大优势是硬件和软件的紧密集成。即使在芯片危机背景下，它仍然能更换芯片，根据现有芯片重写软件，而其他汽车公司几乎无法做到。

迪斯：事实不是这样。我们也在不断这样做，但你可以想象，我们这么做要复杂得多。我们有各种各样的供应链，这使得我们——即便是平台战略——更脆弱一些。我们已经进行重新设计，但可能还是太慢。这我同意。

您刚接管软件部门Cariad。如果说软件是未来，那为什么Cariad只是大众的一个部门，而不是大众本身？

这取决于你给它什么样的称呼，我认为它就是大众。未来的差异化、竞争力和客户体验感，90%将依赖软件。目前，我仍然相信设计、性能、品牌形象和市场营销将继续发挥作用，但软件正在成为主导。

但那些成功的品牌，绝对是品牌完整性的诠释。一辆典型的大众汽车必须是一辆典型的大众汽车才能成功，换作宝马和奔驰，也是同样道理。在复杂的开放的解决方案中，保持产品的完整性一直是核心任务之一。真正的创新之处在于，能将不同特性的软件集成在一起的决策。

这是一项艰巨任务，不容易被复制，因为太复杂。今天的汽车比智能手机复杂10倍，代码行数是智能手机的10倍，而且评判标准不同。实时场景很难，如果准备刹车或转向，必须建立冗余，必须让所有相关方彼此交流。但更新这一配置则意味着，部分软件运行在云中，可以获得持续更新......问题是，谁可以成功，谁能做这件事？

截至目前，还没有一家真正的大公司拥有一辆在软件和硬件方面都很优秀的汽车，毕竟要同时具备这两方面的能力并不容易。我们面临的问题是，这些能力存在于供应商和次级供应商之间，比如博世、大陆和我们自己。

我们需要更强的垂直整合能力，以保持竞争力。在这方面，一个美国竞争对手可能领先于我们，但这个美国竞争对手仍然需要学习，如何在可靠性方面取得进步，如何将所有承诺兑现。

我们必须重组并重建新的技能。我相信我们能成功的原因之一是，任何其他潜在竞争对手都面临同样问题。即使对一个软件公司来说，真正了解汽车的必要性和复杂性，也是一项艰巨任务。

目前我还没看到一家软件公司取得成功。美国或欧洲的大型供应商，如博世和大陆有机会，它们在刹车和转向方面拥有部分软件，但在集成、客户互联和云后端，它们同样面临巨大挑战。

我们也在前进。这个过程需要几年时间，直到公司有能力做所有的堆栈，运行一系列车型，不断更新，并满足全球客户的期望。我相信我们的团队，把所有软件资源放在一起，有机会在这场竞赛中获胜。

您提到了可靠性，但您可能没看到很多奥迪车主在YouTube上发布关于汽车钣金件间隙的视频。其实制造汽车没那么容易，这是其他公司必须具备的能力。

你也清楚地看到，一位美国竞争对手已经向我们展示——如果全力以赴，就能做出令人惊叹的事情。我想说的是，不要指望在1年、2年或5年内玩转这个圈子。特斯拉花了15年时间，用了很多资源——具体我不知道，也许是150亿美元，也许是200亿美元才实现盈利。

不要相信那些初创公司在车展上展示一辆汽车就会获得成功。其中一部分我们会认真对待，但我很肯定，并非所有公司都具有竞争的稳定性和持久性。

我同意您的观点。大众擅长制造汽车，卖出一辆汽油车后，很长一段时间内维修这辆车的成本为零，后期维修可以带来一些利润。但如果是一辆软件车，您要运营一个无线网络，并与一个移动运营商合作，这些都需要大众支付。支撑这些成本的收入在哪里？

现在就判定按次付费的情况不会发生，还有些为时过早，因为订阅模式在其他领域已经得到发展。我们看到，共享经济正在蓬勃发展，这也是我们收购一家汽车租赁公司的原因，我们认为共享商业模式将快速增长。共享不会取代私家车，至少未来10年左右不会，但它会快速增长。我们必须运营这辆车，必须提供服务，它可为我们提供额外收入来源。

想象一下，作为一个公司，很长一段时间不接触客户，客户沟通只能通过零售网络进行。随着时间推移，客户会离开零售店，转去第三方更换一些备件或购买新轮胎。而现在，我们有一个与客户直接接触的新机会，对我们来说这是全新的。

过去有一种非常不好的体验，我们有客户，但不认识他们。现在，我们开始了解他们，尝试了解他们的喜好，他们的愤怒，他们喜欢车辆的哪些方面等。通过直接与客户交谈，为他们提供更好服务。

与客户沟通能为我们的业务模式提供关键数字。汽车占用我们很大一部分资金，某些市场上占比约为60%-70%，美国市场达到90%。剩余价值甚至为我们提供比零售价格更重要的信息，通过更新升级，了解汽车，了解电池现状，改善汽车剩余价值。此外，还可以提供一些特性功能，让车辆保持更新。

这些尝试中，机遇远大于风险。其风险在于，你必须学习新技能，必须学会与客户交谈。通过学习输出良好的软件更新，使客户感到惊喜，如果我们抓住机会，则利大于弊。

▍硬件、软件与服务

尼拉：这个接触客户的机会，有可能产生商业机会吗？您们打算在车里卖更多东西吗？

迪斯：不只这样。圣诞节前，我有机会驾驶一辆搭载下一代软件的汽车，这个软件将部署到部分ID.产品阵容里。它的驾驶辅助功能有了很大飞跃，在欧洲比一些美国竞争对手表现更好。这种改善汽车和用户体验的感觉是全新的。通常情况下，发布之前我们会持续改进，预计第一年度更新，3年后再次更新。

让汽车变得更好的想法确实令人兴奋。这不仅关乎额外商业机会，也关乎额外满意度——接近客户，更好地了解他们。这将改变我们的商业模式。

这是一个很大的变化，工程师们正在研究ID.4驾驶员辅助堆栈，但必须将收入与成本相匹配，这是商业模式改变的核心所在。与其假设一个两三年的升级周期，不如权衡长期支持汽车成本，并将这些成本与平台相关收益进行比较。您有没有相关计划？

我们当然会考虑这个领域的收入。客户手中的车辆会配置一些购买时没打算增加的功能，也许几年或几个月后，他们改变主意或者考虑选择另一个软件功能，并且支付月费或一次性付费。最大区别是，我们保持汽车剩余价值更高，保持汽车更新，获得更好客户体验。

苹果公司刚开始智能手机业务时，服务和应用程序收入很低，但现在非常高。这种收入是合理的，他们仍然在硬件上赚取大利润，人们愿意埋单是因为它有这些软件服务。这一逻辑也适用于汽车行业，人们不愿意购买那种迅速老化，迅速失去剩余价值的汽车。技术将是客户决定的标准。

至于竞争，如果我们能提供更好的服务、更好的汽车和更好的客户体验，客户就愿意为出行埋单。我们看到移动出行有价值，消费者准备在这方面花更多的钱，因为他们喜欢汽车，喜欢个人出行方式。

问个简单问题，你认为大众的未来是硬件公司，是软件公司，还是服务公司？

是三个方向的综合。我们继续作为一个硬件公司，未来蓝图需要优秀的制造技能和质量，我们需要直接与客户接触，所以将继续参与其中。

软件将对差异化和获得规模经济起决定性作用。因此，我们将成为一家软件公司，与客户沟通，日复一日地交付产品。

我们也将成为一家服务公司，因为移动出行将发生变化。按里程付费的共享车队、移动出行服务和自动驾驶汽车，将极大改变出行方式。人们可能不再拥有汽车，只是使用汽车，而我们将成为链条的一部分。

我们肯定会变成这三个领域的公司。我们会有些复杂，但垂直整合程度要高得多。

您们与Argo AI合作，而Argo AI是一个软件供应商，您认为类似Argo AI这样的供应商必须垂直整合，还是继续保持？

我们并没有把Argo AI当作供应商，因为拥有它大部分股权。我们与管理团队建立了非常亲密和信任关系，分享汽车知识并将其整合，共同经营车队。事实上，汽车最终与软件无关，而是正确的传感器与合适的计算机硬件之间的良好集成，做出感知和规划，使汽车安全运行。

我们有两个方向。一个方向是通过Argo AI推动机器人出租车技术，包括摆渡车服务，在特定条件区域，以相对较慢速度行驶，然后一个地区一个城市地进行。

另一个方向是私人出行，由奥迪团队和Cariad团队研究。自动驾驶不仅会覆盖机器人出租领域，还会覆盖私家车，但需要一步一步来。先解决在开放的高速公路（比如德国高速公路）上驾驶Level 3级或Level 4级的问题，然后进入更复杂领域。

这两个方向同步进行，这是两种不同技术。在一些地方，你会想到一辆完全自动驾驶汽车，它能从一开始就处理该区域内的问题。在另一些地方，一些不太复杂的区域，你想以更高速度驾驶一辆车，它能在一段时间内接替司机的工作。

这导致两种不同方式。不同传感器，不同算法，以及不同人工智能学习任务。这也是我们同时推动两个方向的原因，最终在不同区域，迟早会实现自动驾驶汽车的目标。

这些（机器人出租车）有三个不同业务层。第一个层面是平台——客户接口，必须在平台上注册汽车并支付汽车的费用。第二个层面，必须有人运营车队，有人制造汽车，有人操控自动驾驶汽车。这就是Argo AI在做的事情，我们希望在这个领域拥有所有权。

第三个层面是供应商。在其他领域，我们正与博世合作，但我们希望能操控车辆。我们认为汽车行业最大的变化是，你有没有接手驾驶车辆的能力？这将产生很大的不同。

您认为大众什么时候可以实现无方向盘汽车销售？

很难说。第一次可能会部署在我们和Argo AI合作的车队里，应该在2025年或2026年启动。目前，考虑到恶劣天气条件，这些车队仍配有方向盘，以备用于将车辆从某个位置开回来。但到2030年，我们应该会销售无方向盘运输服务车辆。

▍真正的机会来自电气化

尼拉：软件能获得高利润率的一种方式是，将它出售或授权给其他人。一旦您建立起这些功能，您会将软件许可授权给其他公司吗？

迪斯：这很难预测，现在我们非常开放。我们与福特汽车共享平台，毕竟规模经济对两家公司都有利。福特欧洲正在使用MEB平台，应用于硬件和软件。我们预测，世界上不会有太多真正自给自足的软件栈，因为全球范围内的维护和更新成本非常高。

我们正在考虑分享，开放合作，只要不拖后腿就行，我们已经做好准备。如果将我们与苹果或谷歌对比，我们运行方式与谷歌类似，欢迎第三方使用我们的技术。

我曾邀请法利（Jim Farley，吉姆·法利，福特汽车首席执行官）参加节目。福特汽车与谷歌签署了一项重大协议，提供用户界面、地图服务、应用程序支持等。法利对我说，“听着，福特汽车不擅长这个，当我可以从谷歌那里买到它时，我就不需要在这里砸钱了，我们要做擅长的事情。”您有没有想过类似交易，把导航交给谷歌地图等诸如此类的事情？

我不能把我们与福特汽车相比，但我们在这方面做得还不算太差。如果比较一下路由功能，目前车上路由功能基于地图数据和我们自己的路径，某些情况下，我们的路由比谷歌更好更准确，并且比谷歌更快地引导你寻到目标。

如果比较充电基础设施数据，我们绝对有竞争力。我们认为有必要控制这一用户交互领域，因为用户与谷歌对话，与奥迪或保时捷对话会不同。我们可以提供特定服务，Cariad将帮助我们——每年协同规模可达1000万辆汽车。我们有机会实现规模经济。

我们也向第三方开放交付，不会关闭谷歌窗口，因为有些汽车生产线需要谷歌的支持。我们双方关系很好，但谷歌知道，我们会努力保持独立。

新微型巴士很快就要上市，那种怀旧设计感，可以在电动汽车上实现吗？

是的，当然，电动化使我们有机会把它带回来。历史时期的微型巴士非常独特，它在非常小的平台上提供了巨大的空间。随着汽车技术发展，汽车变得越来越复杂，发动机技术更复杂、更笨重、更庞大，汽车失去了最初的空间效率。

空间效率意味着有很多空间可以移动，可以坐、可以工作、可以休息、可以在缩小平台上露营。只有电气化和MEB才能带来这种机会。这辆新微型巴士内部尺寸比现有T7大。我们真正带来的是最初的空间效率，而不仅仅是巨大的空间，车头俯冲向下，像极了当年的微型巴士，人们现在很喜欢一个空间的车辆，因此我们把它带回来了。

当我加入大众汽车集团时，带回微型巴士就是我的一个梦想。它来得正是时候，1960年代的嬉皮士时代，微型巴士是一种文化产品。它创造了很多积极意识，不仅在美国，而是在全世界，微型巴士被感知。它与大众汽车的正面记忆紧密相连，是一个真正的品牌精髓。

曾经有六七次，我尝试将这个最初的偶像带回来，但真正的机会来自电气化。我们努力向前推动，我非常兴奋。美国正在等待这个产品，欧洲许多人都在期待它的到来。作为一辆现代汽车，它表现出色，还能唤醒人们对1960年代那个自由时代的记忆。

那个时期，微型巴士和甲壳虫非常容易被接受，它们不昂贵。新微型巴士怎么定价？

价格由美国团队决定，现在还为时过早，因为这辆车明年才在美国上市。目前还没有决定这款车的最新外观以及功能范围，但它不会像第一辆微型巴士那么便宜。

3月宣布这款微型巴士，但要到2023年才面世。这意味着我们要等一年，甚至更长时间。

是的。美国发布这款产品要到2023年，它在欧洲触手可及。不得不说我真的是在为这个项目奋斗，因为它对我非常重要。2015年我们做出决定时，人们对电动汽车是否能正常工作，以及这是一项好投资还是一项坏投资持怀疑态度。

你可以想象，这发生在特朗普政府时期，我们的美国同事在销量方面非常保守，导致将汽车带到美国的决定非常晚。此外，它还需要对美国规格进行一些修改，这就是美国上市时间要晚得多的原因。我为此道歉，这辆车对美国很重要。

这款车什么时候在欧洲上市？

第一季度我们会有市场介绍，年中可以面向客户。

▍“在一些国家，我们已经领先特斯拉”

尼拉：我们来谈谈充电基础设施。Electrify America是一个大众汽车项目，它来自与加利福尼亚州的柴油门协议。当您因为与柴油门事件相关的和解而不得不这样做时，我一部分怀疑您是勉强而为之，另一部分认为这是拥有美国主要充电网络的巨大机会。

迪斯：从一开始，当我们在美国受到处罚时，我就不排斥充电网络观点，因为这是为电动汽车铺平道路的想法——甚至使电动汽车在美国可行——最终成为我们的资产。但这仍然是一项巨大投资，而且不会很快得到回报。

随着时间推移，我们注意到收费将成为一种商业模式。现在，在充电方面没有太多投资。所有汽油公司中，壳牌拥有最大的充电网络，这方面还有很大商业潜力。我们还看到，由于使用率越来越高，收入逐步提高，我们出售的每一辆电动汽车都越来越好。

不仅在美国。我们在意大利和西班牙的合资企业中，已经建立充电网络——投资IONITY，这是一个横跨欧洲的快速充电网络。在中国，我们也投资了一个快速充电网络，我们认为这对电气化非常必要。

美国竞争对手正在证明这可以做到。圣诞节前几天，我有机会为奥迪开设一个高级充电中心，它位于纽伦堡附近。这是一个美妙的体验，用奥迪应用程序到达那里，接上快速充电插头，你可以到休息室里喝咖啡，或者回复电子邮件。充电是移动体验的一部分，还能提供覆盖这些领域的优质体验。

供应能源和处理能源变得更复杂，因为电能价格在波动。汽车将提供一个巨大机会来促进（电网）网络稳定性，可以在（能量）过剩时给汽车充电。我们将体验免费充电时代，网络中有如此多的可再生能源，如此多的能源过剩。

这是一种新商业模式，我们希望参与其中。在美国，这个项目从一开始并不完全自愿，但最终，它是我们进入电动汽车业务的基线。

到2025年年底，您期望在美国建立1800个快速充电站和1万个充电桩，但这里已经有1万个特斯拉充电桩，这个速度够快吗？

在一些国家，我们已经领先于特斯拉。这足够快，因为它必须与车队增长相匹配。我们不能用现金流来做所有的投资，我们正在合作，正在研究一些领域，例如电池。

电池是一个更大的问题，因为投资比充电网络更多。我们甚至会考虑IPO，或允许各方参与其中，电动汽车充电和电池领域将有大量增长。我们会找到投资者参与，但不能从现金流中融资所有必要的投资。

减少投资的方法之一是标准化，要么在行业内标准化电池（这似乎没有发生），要么标准化插头和充电基础设施，但进展缓慢。我们会看到业界真正推动充电标准化，尤其是快速充电标准化吗？

除已经在世界范围内建立起来的专有网络外，其余都可以在全行业范围内使用。计费或收费方面，有不同标准和不同价格标签。在欧洲，除特斯拉外，其他所有充电桩都通用。特斯拉也正在考虑开放网络，这是一个积极举动，是它必须做出的决定。

在我看来，充电网络正以非常快的速度增长，至少在欧洲如此。2021年我驾驶着电动汽车，已行驶大约1.5万公里，昨天我在意大利，从奥地利回来，期间只有一次不得不在充电桩旁等待。在美国，可以从西海岸到东海岸。我们夸大了这个问题——它增长速度确实快，而且投入大量资本。不仅仅是汽车，每个人都在投资充电网络。

此外，公用事业公司、石油公司也在迅速变化。例如，我们与BP公司达成一致，他们运行着德国最大加油网络。我们将在两年内将所有加油站改为充电站。大量投资涌入，将与电动汽车增长相一致。我认为更大限制可能是电池。

事实上您们刚更换了电池供应商，比如在中国市场，从LG化学切换成宁德时代，情况是这样吗？

不，我们没有更换。我们必须使用所有供应商，因为我们在成长，就像没有一家单独的公司能做所有投资那样。最近，我们决定建立自己的电池部门。Thomas Schmall（大众董事会成员兼大众零部件公司首席执行官）是我的一位同事，他主导这部分工作。

我们也在寻找一些外部公司，并为第一批工厂提供资金，比如投资电池。因为增长很有必要，届时我们无法找到足够供应商来完成这项工作。

▍“我们必须自己做”

尼拉：这就是今天我们谈论的主题垂直整合。我们谈论到的每个领域，您的回答都是“我们必须自己去做”。

迪斯：我的意思不是百分之百，不是——但，只要有必要，新商业模式需要它。没有网络和电池，就不能运行电动汽车。

是因为这个行业还没出现一个能满足要求的供应商，所有公司都得自己做这些事吗？

这个问题很好。我必须告诉你一个故事，2012年左右我曾为另一家公司工作，当时第一次访问中国一家名叫宁德时代的小公司，这家公司营业额只有2亿-3亿美元，他们为一位美国大客户生产智能手机口袋电池。

拜访时，我说：“我需要汽车电池，首先是插电式混合动力汽车，然后是电动汽车。”那些家伙看着我说，“我们不能为汽车开发电池，它太大了，我们没有设施。”

他们确实没有准备好，但我可以说服他们。曾毓群是宁德时代首席执行官和创始人，我很偶然地跟他提及此事，他做出了一个特殊的改变。他现在是全球第二大电池制造商，市值约2000亿美元。这就是宁德时代的快速增长和创新。

我对德国一级供应商也做过同样尝试，包括博世、大陆等。我们需要大量电池，到2030年的时候，我们的电动车型将占比50%，而我们的电池业务仅仅只能满足200亿欧元的内部需求，相当于博世的一半。

这是一项巨大业务。但我不得不说，我无法说服除宁德时代以外的任何一家一级供应商投资电池，对此我感到遗憾。现在，我们必须自己做，我们投资了一家欧洲初创公司Northvolt。我们正与LG、三星、宁德时代合作，提供足够数量和高质量的电池。

您承诺到2035年停止在欧洲销售汽油车，这个目标是由电池和基础设施的推广程度决定的吗？您认为什么时候有足够的电池，什么时候有充电的基础设施？

不见得。我认为这种转型有一定的约束因素影响。到2030年实现50%电动汽车的计划其实很有挑战性。就欧洲来说，如果我们在欧洲拥有约20%市场份额，要在这20%的份额内保证50%的电动汽车，需要6个超级电池工厂。这些工厂必须在2027年、2028年前建成并运行，但这几乎不可能。

我非常尊敬面临挑战的团队。因为他们必须购买所有机床，必须建造这些工厂，必须找到位置，必须培训人员，必须确保原材料供应得到保障……这是巨大的挑战。就我们来说，只占20%市场份额，只需要6家工厂，但整个欧洲需要30家这样的工厂，大量原材料必须到位。而从50%电气化比例再到100%，更是一个巨大挑战。

第二个方面是，只有当能源是可再生能源，它真正来自风能、太阳能或核能绿色能源时，电动汽车才有意义。但倘若国家基础是从煤炭中生产电能，在那里销售电动汽车就没有意义。

想想波兰，它现在是100%的煤。销售电动汽车前，我们必须将初级部分转化为100%可再生能源。在法国、挪威、奥地利、欧洲、美国和加拿大的一些地区已经达到——但这必须与一次能源生产转换同步进行。

这需要时间。这也是为什么两个雄心勃勃的计划无法奏效的原因，甚至会适得其反，因为在燃煤汽车厂运行电动汽车比运行汽油车更糟糕。

美国有一个非常复杂的能源故事。您没有宣布北美停止使用汽油车的日期，您认为会是什么时候？

很难说。一些同行正在发表声明，但我不确定他们是否应该这样做，因为这是一个汽车制造商无法独自做出的决定。你必须问自己，我有初级能量吗？我有网络吗？人们准备好转向电动汽车了吗？他们有正确的激励措施吗？

看看欧洲，几个月来柴油价格一直在90欧分或1欧元。如此低的价格，电动汽车要去竞争非常困难，因此必须齐头并进。电动汽车取决于立法和可再生能源建设，取决于国家政策和综合政策，而不是汽车制造商的个人决定。

在拉丁美洲市场（巴西和阿根廷），我们排名第二或第三。这些市场的汽车以乙醇为基础，乙醇基本无二氧化碳，尽管不是完全无二氧化碳。对他们来说，到目前为止，转向电动汽车没有意义，他们仍然需要内燃机技术。而在印度，很多公共汽车转为电动汽车，但他们90%能源生产用煤。

我们必须改变。我们在沃尔夫斯堡总部有一座燃煤发电厂，大约3年前，我们决定拆除它，用一台燃气发动机替代，这样可以节省相当于每年87万辆汽车的二氧化碳排放量。我可能每周都会接到来自印度等国家的电话，他们想购买这座燃煤发电厂，在其他地方建造它。

想想看，如果不首先在初级阶段保持碳中和，让出行领域电气化就没有意义。世界不一样，在法国，每千瓦时只产生7克二氧化碳，因为是核能。而在波兰，同样的量会产生1000克二氧化碳，因为是煤制。南非也如此。推动肯定要循序渐进。

▍“目前我们太中国化太欧洲化”

尼拉：整个汽车行业面临的最大问题是芯片短缺。大众汽车集团如何应对？您认为危机什么时候结束？

迪斯：好问题。年初年尾正是重新思考的机会，取得2021年业绩我很开心。我们进步很大，团队表现出色，还在一些领域获得不错市场份额。

但我们也承受了很多。因为芯片问题，我们失去了中国的市场份额。在拉丁美洲，我们优先考虑更高规格的汽车和高端品牌。这是一个相当困难的局面，必须看到，这也是一个将继续存在的结构性问题。我们仍会受到限制。

我们会比去年做得更好。2022年前两周就有一个好的开端，虽然有明显限制。这些限制是结构性的，因为芯片需求增长很快，我们非常依赖芯片制造商的二级和三级供应商。我们正在尽最大努力将芯片行业分类，帮助和改进它们，获得更高利润。我们有个特别小组在运作。

我乐观地认为，我们会比去年做得更好。但我们能提供所有汽车吗？不。尽管有非常非常强烈的需求，我们仍会有一些限制。这是一件非常让人头痛的事情，但我得承认，我非常关注这个领域。

您认为芯片危机什么时候归于正常？

我们将不断改进，因为产能将转移到更高的利润率，即汽车上面。但这是一个结构性问题，而且芯片制造业需要大量投资，这是一个3年的投资期。2022年我们将看到制约因素，希望到2023年，我们能重新满足需求。

我们应该会有新的设置。我们正在更深入地挖掘芯片设计和芯片供应，正在发挥更大影响力，开始直接采购，与芯片生产一级供应商对话。我们会改进的。

大众在美国还不是很强大，但您想变得更强大，让市场份额从4%提升到8%，再提升到10%。这种增长是来自电动汽车，还是混合动力？

主要来自电动汽车，我们正努力推动电动汽车市场份额增长。我们有很好的机会与产品，如微型巴士和ID.系列，有很好的情感基础，而且销售得不错。此外，我们还有几款适合美国市场的车型将上市，正在考虑推出更多奥迪车型。

这些都是电动汽车？

是的，但还没完全确定。电气化让我们重新定义市场地位和品牌认知，我百分之百确信，这给我们一个新机会，让我们回到原本的位置，成为美国一家在查塔努加拥有制造基地的量产公司。目前我们太中国化，太欧洲化了。

您的日常座驾是什么？如果我拥有您的工作，我只会开兰博基尼。

这正是我开的车。偶尔我会开一次Urus（兰博基尼一款车）。事实上，2021年我主要在开电动汽车，通常是ID.3，其中一辆在沃尔夫斯堡，一辆在慕尼黑，目的在于分享客户体验——汽车工作情况如何，网络运作如何等。

我喜欢开电动汽车，一款或另一款奥迪车型。我有权交换汽车，这种感受不错。当然我也有退路，未来半年左右，我会购买一辆高尔夫R作为下一款车，我很期待。

（本文部分内容综合The Verge报道，部分图片来自网络）