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挑战30万元长续航PHEV能让魏牌成功吗

2022年03月01日 22:32:01

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来源：汽车之家

[汽车之家行业] “30万级是BBA和新势力的市场腹地，魏就是要打入这个竞争最激烈的高端市场。”摩卡DHT-PHEV上市前夕，魏牌CEO李瑞峰在媒体沟通会上斩钉截铁地说道。会后第二天，这款车型终于上市，售价区间为29.5-31.5万元。作为一个成立于2016年的高端中国品牌，在历经多年努力后，魏牌终于摸到了30万元的售价门槛。

『摩卡DHT-PHEV』

其实自1月份公布预售价以后，外界对于此售价区间的讨论便从未停歇。价格触及30万，动力模式由传统燃油动力扩展为大举进军PHEV，魏牌的竞争对手已经从传统高端品牌逐渐转变为新势力品牌，乃至传统豪华品牌，这对于刚刚实现品牌升级的魏牌来讲，挑战不可谓不大。

然而对于魏牌这个承担长城汽车冲高使命的品牌来讲，这一步也是必须要走的。按照李瑞峰的说法，长城汽车的全部资源都在向魏牌倾斜，只有魏牌冲击高端成功，才能带领着未来分化的各个细分高端品牌，如沙龙、坦克等品牌的向上突破。

如何衡量品牌高端化的成绩？不少人会选择销量这个最为显性、客观的维度。但对于魏牌来说，成功却远不止销量上扬这么简单，毕竟在此前的发展中，该品牌也曾经迎来过属于自己的巅峰，取得过较为可观的市场表现。日后的销量上扬，只能证明魏牌重新找回了发展节奏，而无法保证日后可持续的成功。

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『李瑞峰』

所以按照魏牌的逻辑，除销量层面外，还有两个维度是必须要考虑的，即锐化的品牌标签和客观的品牌健康度。如今，魏牌给出的品牌标签就是全场景零焦虑、全新舒适愉悦的感受，让人感觉到能够有期待进步的品牌；而品牌健康度则是指以第三方评价体系来考察整个品牌的健康度，即相比BBA、相比新势力，该品牌在一些关键指标上的排名对比。

之所以选择长续航PHEV领域首先发力，魏牌也是经历过充分辩证思考的。相关数据显示，在消费升级大趋势下，30万以上的乘用车细分市场在快速增长，2021年，该细分市场增幅达到60%，不少该价位内的新势力产品都取得了销量+声量的双丰收。

“在这样一个快速增长的市场里，既然有些新势力品牌通过智能+新能源赛道并取得了成功，为什么我们不能？”魏牌CMO乔心昱说道：“和某些新势力车型相比，我们产品力更占优势，比如摩卡DHT-PHEV拥有行业唯一的204km WLTC超长纯电续航，NOH智慧领航辅助系统也不输于头部新势力。”

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『乔心昱』

据介绍，摩卡DHT-PHEV是魏牌内第一个摸到30万元门槛的产品，但它不会孤独太久，后续圆梦系列、MPV系列都将冲击30万元-40万元价格区间。（文/汽车之家陈灿）

以下为沟通会对话实录（节选）：

问：魏从高端品牌转变为一个高端新能源品牌，内部思考是什么？

李瑞峰：切换赛道，从传统造车转向新能源汽车。魏牌以“智能DHT”和“咖啡智能”两大核心技术，全系布局长续航DHT-PHEV车型，以“0焦虑智能电动”全面引领新赛道。

定位跃迁，从“新一代智能汽车”晋级到“0焦虑智能电动”全新品类。魏牌全系搭载智能DHT混联技术，以此打造的“0焦虑智能电动”全新品类的产品矩阵还将进一步丰富，比如复古潮品SUV圆梦、高端豪华MPV车型都将在今年上市，另外还有6座SUV产品也将在今年发布。

用户高端化，未来更多地聚焦在一二线城市新中产。消费升级，一二线城市增换复购比例升高。魏牌是终身进步的品牌，为终身进步的新中产而来。为追求运动驾驶乐趣、注重环保、品质尝鲜、高能进取的都市新中产精英人群，开启没有里程焦虑、颠覆想象的超凡极智体验。

竞争破圈，从20万级高端豪华晋升到30万级高端新能源，从传统高端到与新势力一较高下。30万级是BBA和新势力的市场腹地，魏就是要打入这个竞争最激烈的高端市场，为用户提供真正“豪”无焦虑的出行体验。

『摩卡DHT-PHEV』

魏牌与哈弗的定位不同，从一诞生就承担了集团向上冲高的使命，带动了一批自主车企推出独立高端品牌热潮。如何打好漂亮的转身仗？只有向死而生，才能实现魏的焕新。魏品牌诞生之初的目标是终结合资品牌暴利，2017、2018年在第一阵营中有比较好的销量规模。如果现在华丽转身，只是在销量规模上重夺在第一阵营里的市场地位，是没有意义、没有价值的。

魏牌的使命，最主要的是长城汽车品牌向上突破的一个标杆，因此集团所有资源全部会向魏牌倾斜。魏牌高端新能源转型是长城汽车2022年的一个重要使命，只有魏牌冲高成功，才能带领着未来分化的各个细分高端品牌向上突破。所以魏的使命不仅是一个品牌，是多种责任集一身，要闯出一条长城汽车各个品牌向上突破的成功之路。

问：魏创立了包括自主品牌向上的很多第一，今年转型高端新能源品牌其实算是第二次创业，难度远超新创一个品牌，为什么会选择来做这样一个难度系数更高的一个动作？另外，30万这个价位我们是怎么考虑的？

李瑞峰：魏牌此次焕新绝对不亚于第二次创业，而且不像传统的造车新势力，也不像小米这种新的入局者。魏从传统燃油车转型到高端新能源，跨越了好几个阶段，难度是非常高的。

从内部来讲，我们也认识到这一次不是简简单单靠从品牌、产品焕新打赢的，是整个集团以及研、产、供、销每一个维度都要直面用户，实现品牌、产品、渠道、用户、研发、生产、技术多维度全方位的焕新之仗，所以这次是魏焕新的一次绝佳机会。

冲高成功，对于整个企业的价值是非常大，我们要不遗余力进行突破。摩卡DHT-PHEV四驱定在30万以上，后续圆梦系列、MPV系列等都是具备冲击30万-40以上的高端市场价值，是一个品系共同托举的价格区间，不是靠单一的产品。

未来魏牌30万以上会占据我们绝大比例的一个份额，这是品牌向上托举的上升。

乔心昱：在消费升级大趋势下，30万以上市场在快速增长，去年增加了60%，我们也看到理想ONE这样的大单品的成功。

在这样一个快速增长的市场里，既然理想通过智能+新能源赛道并取得了成功，为什么我们不能？和理想ONE相比，我们产品力更占优势，比如摩卡DHT-PHEV拥有行业唯一的204km WLTC超长纯电续航，NOH智慧领航辅助系统也不输于头部新势力。

『摩卡DHT-PHEV』

问：在转型过程中产品很重要，产品之外魏的品牌建设包括服务、技术积累、口碑、营销方式、品牌文化，在这个转型过程中如何克服种种挑战？

李瑞峰：为什么说转型难度非常大，因为这是一种全方位的挑战。

首先，我们不是在过去的赛道进行改善式创新，而是切换到一个全新赛道，这就就意味着所有东西都要尝试，这里边一定是要进行颠覆性创新，整个思维方式都要发生改变。

第二点，我们的竞争圈层已经发生了改变，到了高端新能源新赛道。我们手握长续航智能DHT、咖啡智能两大核心技术，进行一场高端化的冲刺。

第三点，用户圈子发生了改变，原来那个价位区间消费者更多追求的是在性价比或者豪华功能。但现在目标人群锁定了30万左右的中产人群圈层，对于他们所思所想，以及他们对于服务的诉求、对产品的诉求，对于我们来说都是一个全新的挑战，不仅是我们主机厂，未来服务渠道都要发生改变。

第四点，服务形式、商业模式以及服务业态调整。面对新中产这种全新的客户群体，我们必须能够直面客户，快速地解决一站式的服务，真正实现7×24小时在线的服务。利用数据化和信息化互联网的这种功能，与客户在车机端、APP端、终端经销商三位一体与客户进行全方位的直连和互通，让客户不会再有问题的时候要四处找人，而是我们服务直接找他。

经销商模式部分，我认为直营、代理并不重要，关键是如何解决投资者主动服务客户的意识，这里需要有机制来贯穿的，未来对于经销商合作、合伙人模式，就是把控品牌、服务，考核他们的重点是给客户提供的服务质量。

问：目前突破口是哪个地方？

李瑞峰：目前我们最大的突破口，就是如何让消费者或者说我们的目标群体，真正认识到我们的智能DHT和咖啡智能两大核心技术的价值，如果快速让消费者体验到我们3月1日上市的摩卡DHT-PHEV的优越性能。同时，以用户为中心的组织模式的设置，以及服务品牌、服务模式的打造，品牌和服务的价值我们也会快速建立。

乔心昱：罗马城不是一天建成的，一个品牌也不可能通过快速定一个高价之后就是一个高端品牌。我们一定要有突破口，从过去的To B、To C到现在直接To C，这个要先做好配套系统。比如说终端服务、网点布局，甚至魏牌自己内部组织也在发生变化。

问：这次品牌焕新和冲高最后成功的变化是什么，怎么样才算焕新成功？

乔心昱：品牌是一个感性的东西，等于品牌其实影响消费者的心智的认知。如何去衡量消费者的认知，在我看来三个关键指标。

第一从销量来讲，30万以上产品占整体销量比例是多少，这个过程需要整个品牌体系的打造。第二我们认为品牌需要有非常明确的标签，且必须锐化，就是全场景零焦虑、全新舒适愉悦的感受，让人感觉到能够有期待进步的品牌。第三是以第三方评价体系来考察整个品牌的健康度，即相比BBA、相比新势力，我们在一些关键指标上和别人的排名对比。

李瑞峰：品牌冲高不是一蹴而就，是一个长期艰难的复杂工程。比如华为手机冲高也是经过了几年的历程。所以需要品牌的冲高理性的看待。

第二点，品牌心智站位，我们想传达的零焦虑智能电动和长续航DHT，能否在客户心智里面形成了对我们的新认知，如果形成了就代表品牌金字塔的认知体系建设完成了。

第三点，我们要打造服务的满意度，这个体系的打造是厂家、经销商共同来面临的，只有客户满意度、转推荐率达标，也代表着整个运营质量的提升，这是品牌未来的基础。

第四点，产品是第一生产力。2022年魏牌将迎来产品大年，推出圆梦复古系列、MPV、六座SUV C01以及咖啡系列新车，这些新产品是助力我们品牌提升的基础。

只有做好这些，才能去谈销量规模以及高端车型销售占比，而不是简单地去谈销量。

问：您觉得一个用户型平台如何去构建自己的用户服务体系？

李瑞峰：这个课题是比较大。首先组织模式要进行应有的改革，驱动模式也要随之进行部分的调整和变化。在组织设置方面，要打造一个真正以用户运营为中心的扁平化组织，实现依托于APP，依托车机端实现品牌跟客户的智联互通，能够第一时间获取客户的想法，并快速解决用户需求。

第二个是从组织机制调整，从过去市占率、销量维度向用户满意度、用户口碑、品牌健康度等作为考核维度，以用户的满意度来做评价指标，这样才能够从组织到机制贯穿，真正向客户进行落地和服务。

第三点，渠道及业务变化。传统汽车行业全部以经营结果质量为考核，来决定未来的代理权以及长期利润分红策略。现在是经销代理、组织商务政策的方法，后续商务政策里面也要进行调整，以用户驱动进行商务政策打造，从短期利益驱动变成长期的“以用户为中心”的管理模式变化。

总而言之，用户运营型企业不是说变化了一个组织，建立了一个机制，或者是经销商有一种简单的直营模式的变化就去实现了，要从模式、意识、能力、体系、机制、形态各方面不断地改变，难度非常大。但这个方向毫无疑问是对的，一定是按照这个方向去改变。