凤凰网汽车

作者 |田大鹏

编辑 |王鑫

中国作为全球最大的汽车市场，在这个市场里的每家车企可谓都是一个独特“人”。其中最早的合资品牌之一神龙汽车给人的印象是除了浪漫之外，在其成长路上也曾有过几分迷茫和曲折。

在经过2008年金融危机之后，仿佛像一个青春期的小伙子，充满了成长的朝气。2009年神龙汽车迈过了年售20万辆的关口，巅峰时期的2014年和2015年，神龙汽车连续两年销量突破70万辆，跻身一线合资阵营。

正当外界认为神龙汽车将保持这一增长态势时，神龙汽车市场销量却开始连续“跳水”。

在不少行业人士眼中，2020将是神龙最后的窗口期。如果抓不住这个窗口期或者下错了药，神龙将彻底失去机会。

可以确定的是，神龙认识到了这种紧迫性。

2020年，身处疫情中心武汉的神龙汽车一方面积极抗疫，另外一方面积极推动变革。“元+”计划、总经理履新、概念车亮相、全新总经理到任等新闻使人应接不暇，俨然在外界低迷士气印象之外呈现出另一种求变的气势。

但从另外一个角度来看，复兴是神龙一直以来的核心旋律，每一任领导及其团队都曾在不同的时间节点高喊振兴，但无一例外都陷入了高开低走的境地。

这样的质疑，也出现在了新一任的领导班子身上。好在，在陈彬的带领下，神龙没有辜负期待。

长达5年的销量起伏，给了神龙一个最深刻的教训：对于市场的理解，既要清晰，更要准确。

|失去市场的洞察让神龙陷入危机

2012年，神龙通过精益改进、金融创新等方式，为自己搭建了一个快速上升通道。

资料显示，2012~2015年,神龙汽车销量稳步增长,年销量分别是44万辆、55万辆、70.4万辆和71.1万辆，增幅分别是8.9%、25%、28%和0.1%。

就在所有人都以为神龙会在2016年车市整体上扬的趋势下继续乘风破浪时，神龙销量却出现了“逆势下滑”的现象，神龙汽车（含标致和雪铁龙双品牌）2016年全年销量仅为60.02万辆，同比下降14.77％。

彼时，神龙汽车也在国内建设了多达4座工厂，年产能达80万辆，产销目标冲击百万。

但从这一年开始，神龙猝不及防的一头扎进了销量下滑的通道中。

根据官方数据，往后5年，神龙汽车年销量分别为60万辆（2016年）、38万辆（2017年）、25万辆（2018年）、11万辆（2019年）、5.02万辆（2020年）。

这样猛烈的下降速度，不仅是中国汽车企业中绝无仅有，放到世界汽车工业的版图中也是极为罕见。在下降之余，外界不断的拿着放大镜在思考神龙究竟发生了什么？

我们再度将视角回到2012年。当年，在经历数年的野蛮扩张后，背靠东风集团的神龙汽车交出了年销量44万辆的成绩单。

信心大增的神龙汽车在PSA的支持下提出了“三年倍增计划”，目标是年销量翻倍，在2015年达到85万辆以上。但这个计划后来被证明是冒进的，无论是体系还是当时的市场条件都不支持。

但在当时，为了实现这个计划，神龙集团旗下的两个品牌东风雪铁龙和东风标致，开始实行各自的倍增计划──“龙腾C”和“升蓝”。这两个计划有一个共同的特点：销售策略从“追求中低配走销量”变成了“追求单车利润”。

所谓的“追求单车利润”很简单，就是维持高价。但是在国内的市场环境中，这个策略行不通。对于当时的中国汽车品牌而言，市场已经显著发生变化，需要首先找到市占率，才能有下一步追求利润的可能。

在此现实情况下，“三年倍增计划”只在第一年实现了目标。2014年，神龙汽车的总销量达到了70.4万辆，利润33.29亿元。2015年，总销量为70.5万辆，几乎没有增长，利润也下滑到29.14亿元。

之后几年，更是头也不回地坐上了下行的过山车。

|中法双方不同的市场理解让神龙左右彷徨

从企业经营，或者法国人的理解来看，倍增计划并没有问题。但在中国，从2016年开始，汽车市场发生了重大的变化。

首先是别克、大众等竞争对手开始大打价格战，其次是日系车企在钓鱼岛风波后开始发力布局SUV产品，最后是国产自主品牌也开始崛起。无论是美系德系还是日系，大家都在一定程度上放弃了单车利润，来平衡市场占有率。

而神龙汽车却在“单车利润”上死磕，几乎没有优惠。感受不到诚意的消费者纷纷选择其他品牌的便宜大份，后果就是神龙汽车的销量在2016年逆市跳水，总销量只有60万辆。

面对如此糟糕的成绩单。神龙内部发生了剧烈的争吵，中方管理团队认为必须要放弃利润导向，追求市场占有率；而法方则认为“中国人不懂车”，挺过这段时间，市场成熟之后情况就会有好转。

谁也不能被说服，神龙就在吵吵闹闹中继续向前跌宕前进。

2017年，双方达成“重回赛道”战略目标：一是经营业绩和经营成果要重回赛道，在保证市场份额和利润总额的基础上，再追求单车收益；二是内部系统能力要重回赛道；三是干部精神状态要重回赛道。

但这一共识在实际的工作中出现了种种问题。“神龙的盘子太大，历史遗留问题太多。”在一位业内人士看来，当时神龙的问题不仅仅在产品本身，营销体系的断裂，人才的大量流失，中法双方对神龙的重压，以及双方长期的嫌隙与意见分歧、对于市场理解的缺失等等，确实需要一场变革来改变，但改革之路也注定不会一帆风顺。

2016年以后的神龙，也围绕市场化做出了很多的调整。但这些调整和市场之间的偏差，导致没有让神龙焕发生机。

历史的车轮就这样匆匆进入了21世纪20年代。

|冲出泸定桥，找回神龙人的血性

2020年10月25日，在武汉体育馆、也是几个月前武汉疫情期间的方舱医院，神龙把经销商、车主代表、媒体们5000多人一起请到这里，为准备重新出发的神龙做“见证人”。

就像刚刚从“大疫”中胜出，正逐渐焕发的武汉一样，对于生长于此的神龙来说，同样需要举各界之力，背水一战。

一个月之前的2020年9月，陈彬临危受命，以神龙汽车执行副总经理身份操盘神龙汽车。

面对神龙的低迷景象，陈彬不会不明白自己的使命，以及这份使命背后需要付出的艰辛。因此，有媒体报道称，陈彬在内部工作会议上，将自己的新工作概括为“新的长征”，甚至是“向死而生”。这些形容都不算夸张，并且非常贴切。“我们不在悬崖边，我们已经掉下去了，在半山腰上。如何存活呢？只有自救。”

但关键的问题在于，用东风集团董事长竺延风的话来讲，神龙是在ICU状态下发高烧，药用下去一定不能错，再一错命就没了。所有的决策都要精准和有效，神龙不能错，但也拖不起。

好在接手烂摊子的陈彬，最难能可贵的特点在于清醒。他很清楚的认识到了神龙当时最大的问题在于缺乏信心。

过去几年，神龙汽车裁员、卖地、关工厂。经历了多次人事变局，“宫斗剧”频频上演，销量更是像瀑布一样飞流直下，从年销量70万辆，到年销量5万辆，神龙汽车走得是“秋风扫落叶”，只用了5年时间。在这样的格局之下，如何让外界乃至内部员工相信神龙是有未来的，这是一个巨大的挑战。

2020年10月24日，神龙公司举办汽车文化节，发布“元+”计划。客户、经销商、供应商代表等多达5000人应邀参会。在企业经营极为困难的时刻，举办这样一场活动，是对市场的敬畏、对客户的敬畏，更是寄托了神龙公司对活下去的强烈渴望。

破釜沉舟，第一仗，必须轰轰烈烈，才能坚定所有人的信心。

在这场5000人的神龙文化节上，陈彬代表神龙发布了全新的“元+”计划。这一计划从战略层面确立了神龙公司生死突围的“四大支柱”：产品更中国、营销更精准、服务更信赖、运营更高效。

一条条硬核举措、一次次热烈掌声。这些措施改变的不止有神龙，还有内外部的一系列全新动作和认知。

在凡尔赛C5 X上市前，东风公司党委常委、副总经理兼神龙汽车董事长张祖同与陈彬，每个工作日早上7时30分雷打不动地准时开会，神龙汽车中高层近30人参加。整个管理团队事无巨细，现场解决凡尔赛C5 X的质量、服务、传播战略等一系列问题。

在合资企业中，这种打鸡血般的干劲绝无仅有。用竺延风的话来讲，这支不服输的队伍，是神龙汽车战胜一切困难、实现逆袭的最大保证。

神龙面向市场的诚心换得了客户信心的回升。

2020年9月至12月，神龙公司连续4个月实现销量环比大幅增长：9月增长27.9%，10月增长28.6%，11月增长18.4%，12月增长12.9%，更难能可贵的是，12月份实现15.8%的同比增长，这是神龙公司30个月以来第一次同比正增长。

|难得一见的凡尔赛现象

闯过2020年的艰难险阻，神龙公司迎来2021年的全新挑战和机遇。

新年伊始，神龙公司召开员工代表大会，对形势作出判断：“神龙还在ICU状态，神龙的复兴才走了万里长征第一步，2021年还要继续向死而生，走好‘元+’计划的第一步，做好培元，把元气先拢回来。”神龙以前走上了弯路，现在重回正轨我们就要把逝去的时间找回来。

神龙公司2021年必须达成“销量8万辆，挑战10万辆”目标。值得一提的是，8万辆是股东确立的目标，10万辆是神龙经营团队的自我加压，主动求战。

挑战10万辆，这是神龙的一个坎，也是信心的关键来源。面对这个目标，神龙不能按部就班，也不能猛冲猛打。要打歼灭战，逐个消灭经营痛点、堵点、难点。

这其中关键的就是凡尔赛C5 X。在神龙汽车内部，所有人将凡尔赛C5X定义为是一次“飞夺泸定桥”的战役。凡尔赛C5X成功了，神龙汽车就实现了“二次长征”的又一步。而决定凡尔赛C5X成功的关键，就是保证按计划将产品交付到用户手中。

凡尔赛C5X的大批量交付正值汽车芯片短缺最严重的时刻，为了保证产品的正常制造，神龙汽车成都工厂厂长带领团队从11月27日到11月30日，连续奋战70多个小时不离开工厂，扛着一张行军床住在工厂，安排工人补装零件，组织生产，从而保障凡尔赛C5X按时交付。

由于凡尔赛C5X大量零部件来自欧洲，面对零部件的短缺，东风公司党委书记、董事长竺延风专门给唐唯实写了一封信，希望在零部件上协调帮助神龙公司。唐唯实非常重视这一问题，协调将欧洲的零部件资源倾斜给神龙汽车。要知道，和神龙的生产体量相比，Stellantis全球产销规模超过800万辆，这说明法方对神龙汽车和凡尔赛C5X的重视和厚望。

在上下一致的努力下，凡尔赛C5X从上市以来实现了稳定增长，创下了难得一见的凡尔赛现象。其中，在凡尔赛C5 X的15000个订单和客户画像中：80%非法系车用户，是由其他品牌转化而来；80%的用户年龄范围在25岁至35岁之间；20%订单是通过新零售模式获得；以往的传统弱势区域江浙沪和广东地区，订单占比数量很高。

八成用户从非法系品牌转化而来，表明凡尔赛C5 X的产品力、营销力等影响出现破圈现象；八成用户呈现年轻化，这说明凡尔赛C5 X抓住了未来，也抓住了未来年轻人的消费趋势；此外，两成订单是通过新零售模式，也就是通过微信小程序里的直营，这为神龙未来营销转型提供很大信心；通过传统弱势区域订单提升，这些数据给出了未来法系车在中国发展的信心。

用神龙领导层的话来讲，正是在指凡尔赛C5 X的带领下，神龙汽车产品的精气神也被激发唤醒。最重要的是，凡尔赛的一炮而红，让神龙上下找到了市场的感觉。

2021年，凭借着2021年产品线的重新打造，2021年神龙汽车获得了破10万辆的销量，止住了销量的不断下挫。

10万辆是神龙汽车的一个门槛，正如神龙汽车的内部形容，今年打赢了这个生死战，就是冲出了泸定桥。从战略上看，神龙复兴之路任重而道远，对于神龙汽车来说，相比10万辆的结果，过程中的每一个故事才是最大的价值，也是神龙继续向前发展依靠的保证。