凤凰网汽车

“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。

回首向来萧瑟处，也无风雨也无晴”。

----苏东坡《定风波》

用千古大家苏轼的《定风波》来形容魏建军，或许较为贴切。历尽艰辛、无惧风雨、龙吟虎啸中徐徐前行，目光坚定、心内坦然，终于建立自己的长城汽车千亿帝国。

前言：1953年7月15日，一汽奠基拉开了中国汽车工业的成长之路。到今天，中国汽车工业即将迈入第70个年头。如果说改革开放以前，是中国汽车工业从无到有的阶段；那么改革开放后从“以市场换技术”到如今在电动化赛道上的“弯道超车”，是中国汽车工业由弱变强的时期。而正是一批60后的汽车人以他们的坚忍、执着、魄力和格局，成就了如今的中国汽车。

今天，我们就来说说60后汽车人：魏建军。

一

魏建军是汽车行业高管中少有的富二代出身。

1990年，26岁的保定青年魏建军本想像一个纨绔子弟一样继承家业，每天开车上下班，没事的时候开着他那台前苏联生产的拉达汽车去玩一把漂移。但完全不懂企业经营的他，却选择了接手了叔叔的一家处在亏损中的汽车零部件公司长城工业，这也让这个富二代一夜之间背上了200万的债务。1990年的200万，不亚于现在的2000万甚至2个亿。

也许是年轻人的血气方刚，也许是出于对汽车的喜爱，也许就像现在很多富二代创业一样“玩玩而已”，可能连魏建军自己也没想到，这家企业会在30年之后，成为中国汽车工业的一面旗帜。

从汽车改装业务做起的魏建军，用三年的时间还清了债务。但和所有成功的商业故事一样，没有一帆风顺的成功之路。当魏建军开始雄心勃勃试图在整车领域一展拳脚的时候，他才发现造车没那么容易。

魏建军最早从农用车切入，但因为利润太低，做了不到半年就放弃了。后来又做轿车，靠买别人的核心零部件自己组装，但随后国家就出台了《汽车工业产业政策》，规定只有国企生产的轿车才能上市销售，这又把魏建军的路堵死了。

一年多时间连吃了两次亏，魏建军开始潜心调研，最终他瞄准了皮卡这个细分市场。

当时皮卡已经在美国、泰国的私人家庭中流行，而在国内，皮卡被《汽车工业产业政策》划入了卡车的行列。大中城市纷纷对皮卡全面限行，皮卡被边缘化，成为一种小众车型。

虽然小众，但是皮卡的生产销售没有资质要求，而且随着改革开放的不断深入，商品经济时代到来，皮卡这种既能拉货又能家用的车型也慢慢得到个体户和乡镇小企业主的认可。

魏建军决定放手一搏生产皮卡。1996年长城的第一款皮卡——迪尔，以不到10万元的价格杀入市场，当时的皮卡市场价位大多在十多万元以上，迪尔一出现立马成了当时市场的爆款。

1998年，长城皮卡的销量达到了7000辆，长城工业集团正式更名为长城汽车。公司收入过亿，皮卡市场份额第一，甚至远销中东，此后的二十多年年长城皮卡在中国皮卡市场一直没有竞争对手，市场占有率长期在40%以上。

二

魏建军不仅搏赢了，而且一举奠定了长城汽车“品类专家”的美名。2001年，魏建军将目光又瞄准了SUV市场，复制皮卡低价入市的经验，赛弗、哈弗相继大卖，长城汽车的身价也水涨船高，一步步发展壮大成为中国“SUV领导者”。

很多人会将魏建军的成功归结为“品类聚焦”的成功。

因为长城汽车30多年来先是从皮卡突破，之后始终聚焦于SUV市场，不断开创和挖掘SUV的细分品类。即便是已经拿到了轿车生产资质，魏建军依然对轿车市场也非常谨慎。

另外两个佐证是，一是魏建军自己也曾经说过：“长城汽车一直奉行品类聚焦战略，在充分市场竞争的前提下，必须通过品类强大，才能建立自己的品牌。”

二是被人津津乐道的长城总部大楼前面的一块石碑，上面刻着管理层历来的决策失误，其中一条就是：2002年，对客车行业经营特性分析不充分，盲目进入客车市场，导致客车项目经营失败，魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”。

但从某个角度来看，选择品类聚焦战略在当时也是一种迫于无奈的选择。

80年代的中国汽车工业一穷二白，长城汽车作为一个民营企业，要背景没背景，要技术没技术，论资源、资金都没有优势。可以说是那个时代魏建军没有其他道路可以走得通。要活下去，只能是抓住一个细分市场就全身心专注一个细分市场，直到这个细分市场爆发，别无选择。

正如比亚迪最终熬到了新能源的爆发、吉利熬到了自主品牌消费浪潮的兴起，长城也幸运的享受到了SUV市场爆发带来的红利。品类聚集也顺理成章成为了长城后期主动奉行的战略。

时势造英雄。假如换做今时今日，再让魏建军做选择，长城未必还能够聚焦在单一品类上。

所以今时今日再看品类聚焦，更多是一种战术打法上的说法，而非战略。

三

那么真正的战略是什么？作为一个企业家，一个企业，要做大做强，绝对不会满足于眼前的单一市场，魏建军也是一样，只不过时机还未成熟。

任何一个60后汽车人，心中一定都会有一种痛，叫做“没技术”的痛。而对于长城这样的民营企业，对于青年时期就开始玩车的魏建军，缺技术的痛可能只会更深。

品类聚焦如果是战术，技术才是底层的战略基石。

长城早期的皮卡也是“拿来主义”的产物，但魏建军很清楚长城要把根基扎在哪里。

2000年，也就是长城刚刚进军SUV市场，魏建军就制定了采购+自研的发展策略。长城汽车每年销售收入中的很大一部分投入到研发当中，这些钱被用于研制发动机、变速箱等自主技术，这使得长城的零部件自制率超过60%，大大高于行业平均水平。

这种投入一直以来都是有增无减的。2019年，长城汽车销量不及预期，但魏建军仍选择投入42.48亿元在研发上；2021年，长城汽车的研发费用再度增长达到90.7亿元，占总营收比达6.65%。因为影响公司的利润率，这甚至被视为是一种“过度投入”。

早期的长城汽车甚至很少花钱做广告，为什么？因为魏建军要把钱花在刀刃上。甚至他这个长城汽车的掌门人，把抛头露面的工作都丢给王凤英，自己专心做起了“产品经理”，抓研发、抓生产、抓质量。

这是魏建军的格局。

2009年，长城汽车成功推出代号4G13发动机，以及后续的1.5T、2.0T版本。此后十多年的投入，让长城汽车建立起一套从发动机、变速箱到底盘的三大件自主研发体系和多个生产基地。2020年，长城下线了全球首款横置9速湿式双离合变速器，发布了多模油电混动系统的“柠檬混动DHT”技术。2021年长城汽车更是发布了代表中国动力总成最高水准的中国首款高阶动力总成——3.0T+9AT\9HAT。

就在前不久公布的2021年全球汽车专利大数据平台榜单上，长城汽车以专利公开量3710份及专利授权量3256份居中国民营车企第一，新能源汽车专利公开量1301份和授权量914份居在华车企第一。

如果细心留意就会发现，在魏牌推出之后，魏建军才慢慢从幕后重回台前。为何？因为正是在技术研发上已经有了底气，才敢用自己的姓氏做品牌名去冲击高端。也只有这个时候，你才会感觉到魏建军还是当年那个心高气傲的保定青年。

四

如今魏建军已经年近6旬，长城汽车也已过而立。在电动化的赛道上，魏建军又有了新的目标。

魏建军在公开场合曾经表示过，目前的长城汽车和自己的发展目标还有很大差距。长城汽车要在2025年左右实现销量突破400万辆，其中新能源车的占比要达到320万辆。不仅如此，魏建军还希望将长城汽车的年营收提高到6000亿元。

2021年，长城汽车销量达128万辆，已连续6年跻身“百万俱乐部”，且据5月最新销量数据，智能化车型销量占比达82.9%，三大技术品牌车型销量占比达64.1%，15万元以上车型销量占比达14.9%。

无论从技术支撑，还是用户基盘来看，魏建军都有充足理由提出这个目标。为了这个目标，魏建军又开始了长城汽车内部的自我改革。

简单地说就是分权、分钱、用新人。分权，是打造更扁平化、更高效的组织架构，用魏建军的话就是“一车一品牌一公司”、“强后台、大中台、小前台”；分钱，是要激励员工的自主意识，最近两年长城汽车已经连续实施了两期股权激励计划，覆盖超过1.2万人；用新人，推行“轮值总裁制”，为管理层新老班子交替做准备。

但不管怎么改革，长城汽车骨子里的“魏氏”基因始终不会改变。

这种基因是魏建军永不服输、不断进取的精神；是在公司楼下立一块石碑细数自己错误的气量；是能够放下身段，亲抓细节的专注；是敢于发出“长城汽车还挺得过明年吗？”这样的疑问，自嘲“命悬一线”的态度……

写在最后：

起步于糟糕的时代，迎来最好的时代，60后的魏建军无疑是幸运的。当改革开放的时代浪潮滚滚而来的时候，他抓住了一片不起眼的树叶，最终让他的长城汽车成长为了一颗苍天大树。当他即将步入花甲之年之际，汽车工业百年变局的新能源浪潮又一次袭来。如今的魏建军和长城汽车都处在一个最佳的阶段。

这一次，他能否再次带领长城汽车乘风破浪、会当绝顶呢？