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今年6月份，睿蓝汽车以4936台的新车销量成绩单交付给吉利控股。

对于一个刚刚成立不久的全新品牌来说，在赤焰如海的新能源市场中取得如此成绩值得深思，电动车虽然是一个起步不久的全新赛道，但众多的品牌提前杀入“性价比”圈层，这让后来者居上难度加大不少。

睿蓝取得如此成绩，无外乎两个原因，一个是品牌、产品的“精准制导”，另一个则是一线团队的“赤膊厮杀”。

01 以B盖C的点到面发展策略

睿蓝并没有选择常规的终端市场运营策略，因为在他看来，“传统”新能源市场早已拥挤不堪，20万以内的“新势力+燃油车”双阵营齐聚一堂，用户的选择多如牛毛，40万以上市场也不乏善类。

对C端用户的难度，Smart阻力重重已经能够验证我这句话，所以睿蓝选择绕开所有对手，选择轻装上阵面对B端出行市场。

B端用户需求同样不少，且当下市场空白明显。

数据显示，截止到去年年底，市场中累计发放“网约车”营运执照400万份，B端市场的组成非常大，包括但不限于商务出行、公司用车、共享出行，且在新四化的继续推动下， 共享化出行依然是增量空间，这意味着未来这一市场拥有数百万的成长空间。

大量的企业不愿意将B端作为发展路径，是因为共享某种意义上会降低品牌定调，拉低品牌层次感，降低单车利润。

但睿蓝并不担心这些问题。

在吉利控股的体系中，早已形成分工明确的布局，为高端而生的极氪，象征着“氪金一号”的高端玩家专属，主打性能、时尚、运动的领克也插入一脚，面对普罗大众的几何汽车也开始迅速梳理路线。

睿蓝更像是“局外人”，吉利汽车与力帆科技共同打造的全新品牌，成立之初就是在另一个赛道中：你们玩你们的，我玩儿我的换电。

睿蓝的一个核心玩儿法，是“可换可充”，补能的方式，一种是特斯拉掀起来的快充风暴，另一种是思维更新颖的换电模式。

睿蓝都要，重庆车展上发布了全新的睿蓝7、9两款车型，就是以两种技术形态登陆市场。

未来大方向的规划，是以换电站落地为依托点，带动区域销量的增长，毕竟换电模式的核心根本是换电站，城市有换电站才会有增量的空间，否则对于睿蓝来说将会失去发展的意义。

通过几大城市、几大区域布局换电站，来快速建立销售网络，以B带C的方式发展。

新能源品牌在当下发展不仅仅要用奇招，更要抢时间，不多的精力与时间，需要放在必须要用到的位置上，对于睿蓝来说，避开传统C端市场，以B端、换电打开市场缺口非常明智。

这也是其6月销量直逼5000台的关键原因。

02 军座蔡建军的下场厮杀

有着军座之称的蔡建军上马睿蓝汽车，是对自身的一种新考验，也是对睿蓝汽车的资源帮助。

全新的新能源品牌，想要发展单单靠策略还不行，需要一线销售、精准营销、吸引投资火力来形成多方面的发展态势。

蔡建军之所以称之为“军座”，自有其能力。

在一线市场中成长起来，蔡建军比大多数“品牌掌门人”都要更懂得销售与运营的重要性，1998年落子长安的蔡建军，至今有超过20年的运营经验。

从东北到华北再到华中，从长安、北汽这种大型传统汽车品牌，再到爱驰、睿蓝这种全新的新能源品牌，蔡建军不断的在修正过去的认知，身处不同的企业文化，能够深一层次理解完全不同的行业角度。

也就是一线销售运营的经历、多次品牌的营销思维碰撞，蔡建军能够为睿蓝带来不少帮助。

比如说投资人的游说方面，能够快速推动投资人加入睿蓝汽车，比如说在策略的制定上，B、C双渠道运营方式、以点带面，以及“睿蓝”魔法水晶的LOGO设计、“睿智”、“湛蓝”的品牌寓意，都有蔡建军的意见主导在其中。

中国是一个庞大的销售市场，所以存在品牌多、品牌发展借鉴模式多、优秀掌舵人经典案例多，我始终认为，评价一个掌舵人是否成功的关键，只需要一个经典案例即可。

睿蓝没有机会优势、没有节点优势、产品可代替性也并不是那么独一无二，一个新品牌如何在第一年做出成绩非常重要，这决定整个团队的士气、控股集团是否会重新定位品牌。

6月份的接近5000台销量，对于一个全新的睿蓝品牌来说，这份成绩单非常成功。而换电、B端用户的诉求，也即将在未来被更多的品牌挖掘出来。