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2018年9月1日，经山东省委省政府批准，任命谭旭光同志为中国重汽集团党委书记、董事长，开启山东重工对中国重汽的战略重组，也开创了中国国企改革“先整合后重组”的先河。

“我来中国重汽是要打造世界一流的全系列商用车集团，用3至5年时间成为中国第一。”

当天，谭旭光就在挂帅会上定下宏大目标。

时光转眼一晃，4年后的2022年8月30日上午，中国重汽迎来“重组改革创新发展四周年纪念大会”。

“中国重汽过去四年走完了十几年的改革之路，用一张亮丽的成绩单，兑现了四年前的承诺！”

谭旭光站在主席台上，铿锵宣布。带着比4年前更坚定的语气，这位1961年出生的国企管理者，再次立下目标和誓言：

“我们用4年的时间实现了中国产品领先，未来要再用3-5年的时间，全面迈向世界一流梯队，成为世界顶级商用车品牌之一。”

截至今年上半年，中国重汽用4年时间创下了历史最好经营业绩：营业收入达到4562亿元，利润总额219亿元，整车销售116万辆，分别实现了56%、110%、59%的大跨越式增长。其中，重卡市场占有率，从2018年的16.5%、国内排名第三，上升到2022年上半年的23.3%，跃居国内第一。轻卡市场占有率，从2018年的12.5%、国内排名第四，上升到2022年上半年的15%、国内排名第二。

骨子里只有成功、只争第一的谭旭光，用事实兑现了对中国重汽的第一个“4年之约”，接下来的“3-5年之约”，这位强人企业家，是否能再次带领中国重汽走向成功呢？

最无畏的企业改革家

今天的谭旭光，身上拥有着一长串令人叹服的身份和头衔：山东重工集团党委书记、董事长，中国重汽集团党委书记、董事长，潍柴控股集团董事长等等，是中国响当当的知名企业家、国企改革者。

回溯到1977年12月31日，谭旭光还是位刚刚高中毕业，第一天走进潍坊柴油机厂工作的16岁少年。命运也是从这一刻开始，赋予其一生都将无畏改革、创新求变的使命。

初到潍坊柴油机厂，谭旭光便表现出了肯吃苦、爱钻研、争先进的性格和工作态度。不到2年，他便为自己赢得了职业生涯第一份荣誉——“先进生产（工作）者”奖状。

1987年，潍柴厂响应国家号召，拓展外贸业务。当时还是外贸科业务员的谭旭光，就敢前往北京向主管部分递交申请，从机械工业部争取到了在广交会上单独设立潍柴展厅的指标。潍柴成为全行业第一个越过进出口公司，直接和外商做生意的企业。

谭旭光的胆识和业务能力，很快受到潍柴厂领导赏识，将他派驻印尼，任首席商务代表。一年后，潍柴发动机在印尼的销量增长了数十倍。

因为骄人业绩，谭旭光升任潍柴外贸公司总经理。此后几年，潍柴外贸出口总量从30万美元增长到6000万美元，占据潍柴年度总销量半壁江山，潍柴成为中国机械行业出口第一名。

命运也从此时开始，将谭旭光置于时代考验和无畏改革的台前。

1998年6月的一天，谭旭光突然接到出任潍柴厂厂长的任命书。同时，谭旭光还被告知，全厂13600人，账面上全部资金仅有8万元，内债外债高达3亿元，负债率高达98%，厂子濒临破产。这个厂长当还是不当？几乎没有一个家人持赞同意见。

上！没有过多权衡，谭旭光就做出了与家人意见相反的决定。此时的潍柴厂，若非刮骨疗伤、动大手术，绝无存活可能。

谭旭光决定做那个操刀者。

第一刀，谭旭光挥向了冗杂的人事制度。全厂34个管理部室被削掉了13个，349名科级以上干部被免职，400多名管理人员被分流，3000多个岗位被取消或合并，1700名空余人员被重新安置，全厂人数优化到7000人，700多名管理干部减到只剩200多名。

第二刀，谭旭光挥向了落后的产品质量。履职三个月后的一天，谭旭光在潍柴厂废品库召开千人大会。当着所有人的面，谭旭光带头把300台发动机废次品毛坯砸毁，他语气激愤：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”不少老职工当场落泪。

动完上述大手术，潍柴上下很快进入风清气正，围绕效率、质量、市场发展的全新阶段。2000年12月30日，谭旭光向全厂职工宣布“从今天起，潍柴内外债务都没有了”。2001-2004年，潍柴业绩年年翻番，年营业额突破100亿元，跨入大型企业的行列。

谭旭光在改革潍柴过程中倡导的“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不当老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求干部职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。“三能机制”：干部能上能下，员工能进能出，工资能高能低。和后来耳熟能详的“客户满意是我们的宗旨”、“不争第一就是在混”、“一天当两天半用”一起，逐渐发展成为潍柴一以贯之的企业文化精髓。

以超出常人的胆魄和无畏精神，将潍柴厂从破产边缘拉回健康轨道，还仅仅只是谭旭光的拿手能力之一。

这头改革“牛”，还有更过人之处，在于对待事业始终坚持“心无旁骛攻主业”的定力，以及在此基础上，始终保持改革创新意志，以更高远的站位、更广阔的视野，迎接每一次时代发展的机遇和挑战，将企业打造成不断壮大、永葆行业竞争力的时代巨轮。潍柴，就是见证。

2002年，谭旭光再次改革潍柴，以“三三改制”，将潍柴“一劈为三”。将三分之一的中速发动机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地。将三分之一的非总装零部件厂及职工，全部带资分流，实行民营化转制。另外三分之一企业资产和职工，随高速发动机主营业务，联合境内外投资者，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代化公司治理模式做大做强。

2004年，潍柴动力率先港股上市，融资14亿元，打通了资本国际化道路。

2007年，谭旭光又带领潍柴收购湘火炬，获得法士特齿轮、汉德车桥和陕西重汽的控股权，回归A股上市，开启了“产品+资本”双轮驱动。

这次收购，让潍柴的产品，从单一的发动机，扩展为“发动机+变速箱+车桥”的动力总成系统。让潍柴业务体系，实现了多条产业链协同发展的跨越。使潍柴成为全球重卡市场唯一贯通上下游的全产业链企业，支撑中国自主品牌商用车得以占据国内99%的市场份额，阻止了外资巨头抢占中国市场的步伐。

这次收购，也让潍柴开启了“相关多元化”转型。在“坚守主业”的方针下，谭旭光又把做大做强企业的目光，瞄向了国际市场。先后收购了法国博杜安公司、意大利法拉帝公司、德国凯傲集团及林德液压。

2016年，潍柴通过凯傲集团收购美国德马泰克，搭建起了“凯傲物料搬运设备+德马泰克自动化物流”智能物流产业链，逐步从技术领先的装备制造企业向整体解决方案服务商转型。

2017年4月，潍柴动力战略控股可替代动力提供商美国PSI公司，正式进入北美动力系统市场。当年底，潍柴收入的40%、利润的30%均来自海外，标志着潍柴正式跨入国际化企业集团行列。

积极出海抢占国际市场的同时，谭旭光又超前布局新能源，为实现我国碳达峰和碳中和目标积极行动。从2016年至今，潍柴先后以投资、合作、收购的方式，在下一代质子交换膜燃料电池电堆、新能源动力总成电机控制系统等方面，奠定了国内氢燃料电池领先技术地位。

以改革为前哨，以发展为动能，以坚守主业为初心，以企业文化为纲领，谭旭光无愧为最无畏的企业改革家。

像改革潍柴一样改革中国重汽

“大企业病”，是谭旭光以党委书记和董事长身份重返中国重汽时，为中国重汽下的诊断书：机构臃肿、职位繁杂、人浮于事、包袱沉重、主业不突出等一系列“病变”，一个不少。

尽管2018年，中国重汽营业收入为1100.5亿元，同比增长21.55%。但谭旭光指出，中国重汽非上市部分缺乏盈利能力、资金占用太高，仅2018年集团总部贷款总额就达到181亿元。此外，中国重汽集团2018年“两金”占用335亿元，其中房地产就占了112亿元。

在潍柴时，谭旭光就从不涉足房地产，尽管有很多人劝他不要错过房地产发财的良机，但谭旭光的表态始终坚决：“潍柴的主业是发动机，我要把潍柴发动机卖得比房地产还赚钱。”

重返中国重汽，谭旭光一眼就看到了中国重汽没有坚守商用车主业，反而被医院、幼儿园、房地产等非主营业务，占用太多资金和人力，严重拖累了企业发展和造血能力。

对比当时的中国重汽、潍柴、一汽解放三家：中国重汽职工4.22万人，年营收659亿元，管理人员5235人；一汽解放职工2.1万人，年营收800亿；潍柴发动机板块年营收600多亿元，职工1.7万人，管理人员1000人。谁的企业包袱最重，数字一目了然。

改革刻不容缓，最快最易见效的办法，就是把已经通过潍柴多年验证成功的改革经验，拿到中国重汽来用，“中国重汽现在所面临的问题，潍柴以前都曾经历过”，谭旭光说。

像改革潍柴一样改革中国重汽，从思想、目标和行动三方面，做到上下一致、全员统一，心无旁骛攻主业。

业务方面，谭旭光大刀阔斧地砍掉了占用中国重汽大量资金和人力成本的医院、房地产、幼儿园、低端零部件等非主营业务，确定“心无旁骛攻主业”，打造中国重汽全系列商用车产业链。

企业文化方面，谭旭光要求中国重汽贯彻落实以“约法三章”为核心的团队文化；贯彻落实“客户满意是我们的宗旨”的核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化。

用人机制方面，谭旭光要求贯彻落实“三能机制”：干部能上能下，员工能进能出，工资能高能低。

谭旭光打破了中国重汽原来的领导干部封闭机制，实行总部中层干部全员竞岗，干部人数从329个减少到238个。

为了杜绝员工关联交易利益输送，谭旭光要求“坚决消灭不达标的供应商，要将4500家零部件供应商降到2000家以内”。

为了堵住中国重汽的“失血”点，谭旭光将中国重汽的办公费，在一年内下降了49.1%，业务招待费下降了74.7%，行政接待费全部归零。

除此之外，谭旭光还随时纠正见到的企业不良之风。

比如，谭旭光第一次到中国重汽生产一线考察，就发现一线的车间主任当时还有沙发，“你干什么？来车间还有沙发？”谭旭光说完，当时就把沙发撤了。

紧接着，谭旭光又提出要“高效透明化建设集团总部”，撤掉了所有领导干部办公室的沙发，所有领导干部办公室由封闭门变成透明玻璃门，让大家在阳光下透明工作、接受监督。“20年前潍柴就是这样干的，大家20年就这么改过来的”，谭旭光说。

2020年2月4日下午，谭旭光陪同省直部门领导到中国重汽桥箱公司，调研企业疫情防控和恢复生产情况时，在生产现场发现即使戴着口罩，也能闻到非常大的臭味。

“我转身一看是厕所的味道，让我非常震惊！”，谭旭光在他的内部博客上将此事进行曝光。没曾想，在其点名安全环保部、生产制造部的情况下，主要负责人仍然置若罔闻。

最终，经中国重汽集团党委会研究决定，对事件相关的3名中层干部给予行政撤职处分，对1名中层干部给予行政记过处分和经济处罚，对7名中层干部给予经济处罚，对64名科级干部给予行政记过处分和经济处罚，同时党委会和管理层集体向全体员工道歉。

这就是中国重汽轰轰烈烈的“厕所革命”。事后，谭旭光发表了自己的心得：“很多人会想，厕所问题是小事，我认为这样想大错特错。大家将心比心想一想，如果我们自己家的卫生间是这样，我们能待得下去吗？”

“厕所就是企业的一个门面，一扇窗户，一面镜子，最能折射出企业的管理水平，最能折射出高层的人文关怀，最能折射出品牌的社会形象。这件事充分暴露出我们的管理生态是瘫痪的，值得我们深刻反思，高度警醒。”

并勒令所有单位的环境卫生问题必须限期整改，对无责任感、无执行力的人员要痛下杀手，要全面提升企业精益管理水平，要建立系统的监督、检查、考核机制。

谭旭光改革的铁腕与重拳，可见一斑。

重组改革成就中国重汽二次创业

2019年9月29日，中国重汽发布公告称，2019年9月25日，济南市国资委与山东重工集团签署协议，将其持有的中国重汽集团45%的股权无偿划转给山东重工集团；9月27日，山东省国有资产投资控股有限公司（简称“山东国投”）与山东重工签署《国有股权授权行使并一致行动协议》，将其持有的中国重汽集团20%股权除资产收益权外的其他股东权利委托给山东重工行使。

至此，中国重汽的重组全面完成，开创了国有企业改革“先整合后重组”的成功新模式。“先整合后重组”的成功，也标志着中国重汽改革的成功。

“重组改革成就中国重汽二次创业”，2022年8月30日，中国重汽重组改革创新发展四周年纪念大会上，谭旭光不无激动地说。

重组改革，将中国重汽从危机边缘拉上了高速发展的列车，在全球擦亮中国重汽品牌，用一张亮丽的成绩单兑现了四年前的承诺。

重组后的2019-2021三个完整年度，中国重汽累计实现营业收入4562亿元，较之前的三年同比增长56%；累计实现利润总额219亿元，较之前的三年同比增长110%；累计销售整车116万辆，较之前的三年同比增长59%。

其中，重卡市场占有率从重组前的16.5%提升到今年上半年的23.3%，从国内行业排名第三位跃居到第一位；柴油轻卡市场占有率从重组前的12.5%提升到今年上半年的15%，从国内行业排名第四位跃居到第二位。重卡出口占我国行业出口总量的50%，今年1-7月份达到了创历史新高的4.83万辆，同比增长46%。

重组改革，使中国重汽的肌体年轻有活力起来。通过公开透明竞聘等方式，中国重汽实现了领导干部数量降幅27%，平均年龄下降5.04岁，80后干部占比从27%提升到68%。如今，中国重汽的中高端人才达到6800多人，其中，博士从2018年的9人增长到现在的136人。研发人员从2018年的1102人增长到现在的3561人，增幅223%。

重组改革，使中国重汽的业务“专”起来。剥离非主营业务后，中国重汽累计退出企业89家，非主业资产变现90亿元现金流，集团资产负债率从70.3%降到60.2%。与此同时，中国重汽的研发投入从2018年的13亿元增长到2021年的37亿元，增幅185%，四年累计100多亿元，超过之前十年投入的总和。

重组改革，使中国重汽的业务“好”起来。中国重汽所有费用实行归口管理，坚决斩断利益链，实行公开透明招标。累计采购降本贡献251亿元；办公费从2018年的7518万元下降到2021年的3800万元，降幅49.5%，累计降本3718万元；接待费从2018年的7059万元下降到2021年的1503万元，降幅78.7%，累计降本5556万元。

重组改革，使重汽人的收入涨起来。中国重汽全面推进高目标、高竞争、高激励的市场化考核，彻底打破了“大锅饭”，以业绩论英雄，真正拉开收入差距，同岗位业务人员月收入差距最多超过30倍。

重组改革，使中国重汽的技术全面领先起来。2020年，中国重汽重塑黄河品牌，重磅推出全球首款风阻系数0.37的全新一代高端黄河重卡，实现了向世界一流水平的迈进。2021年，中国重汽又研发出国内第一辆具有完全自主知识产权的氢燃料电池发动机“黄河”牌雪蜡车。同时，无人驾驶电动集卡、氢燃料电池重卡在港口等多场景批量应用，走在了行业前列。

重组改革，使中国重汽实现了新旧动能的转换。2020年2月12日，济南莱芜绿色智造产业城破土动工。仅仅在280天后的11月19日，莱芜绿色智造产业城正式投产，创造了“当年开工、当年投产”的建设奇迹。

面对中国重汽重组改革以来取得的成绩，谭旭光总结为主要得益于“四个坚持”：第一，坚持以上率下，价值观高度统一的钢铁团队才能战无不胜。第二，坚持无畏而治，以绝不妥协的精神向一切“残”和“缺”亮剑。第三，坚持科技造梦，凝聚起万马奔腾抢着干的创新动力。第四，坚持净化生态，透明管理让细菌无处可藏。

诞生于1930年的中国重汽，走过了92年的风风雨雨。如今，重组改革让即将百年的中国重汽再次焕发生机与活力，谭旭光意气风发，誓要再用3-5年的时间，带领中国重汽全面迈向世界一流梯队，成为世界顶级商用车品牌之一。全系列商用车销量，力争翻一番。

“同志们！过去四年，中国重汽旧貌换新颜，这是中国重汽未来发展新的航向。我们要以世界为舞台，扛起民族商用车的大旗，无比坚定地迈向世界一流企业！”谭旭光的激昂澎湃的话音落下，全场重汽人发出了经久不息的掌声。