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汽势Auto-First |周光军/著

中国的车企是以国企为主导的。不过，国企的合资伙伴大多是市场化的外国公司。国企与市场化的跨国公司合资，既有中国特色，也是汽车世界里的一片独特花园。国企有市场，跨国公司也有计划。也尽管汽车股比在2022年放开，宝马公司把华晨宝马股权从50%提升至75%，成为后合资时代的第一个吃螃蟹者，韩国现代汽车集团则把在四川现代公司的股权提升至100%，成为首个外资绝对控股的商用车企业。大众汽车集团在 2020 年 5 月，把在江淮大众的股权提升为 75%。

中国汽车行业的合资风一直在吹，稍微有点“姿色”的企业都找了个老外傍着。一汽和丰田、上汽和通用、长安和福特、北汽和戴姆勒、广汽和本田……不过，在中国的汽车企业中，苗圩找的老外在时间上较早、合资数量最多，在模式上也算是最有本事的。

1997 年主政东风汽车的苗圩，与一汽集团董事长竺延风、上汽集团董事长胡茂元， 并称中国汽车工业的“三大少帅”。其中，一汽和东风是名副其实的央企，苗圩和竺延风都是副部级干部。上汽虽然是上海市的地方国企，级别稍逊副部为正局级，但是上汽集团的规模化、市场化和成长性，丝毫不逊色两位老大哥。从最近几年世界 500 强的排名看，

上汽集团含金量高出一汽和东风不少，2020 年在世界 500 强排第 36 名。令人高兴的是， 随着中国汽车市场稳定在年度 2000 多万辆的规模，最近几年，多家汽车公司成为世界500强榜单上的常客。

苗圩主政东风时年仅 48岁，从副部级的级别看，年龄并不大，但却是汽车战线的老兵。从中汽销售服务公司，到原机械工业部汽车司副司长，再到东风汽车有限公司董事长，摸爬滚打20多年，是汽车企业中为数不多特爱思考的车企高管。

将困难重重的东风汽车打造成名副其实的可以与一汽、上汽抗衡的汽车集团恐怕是苗圩的魅力之一。在我看来，苗圩的胜人之处在于，在企业光景不太好的情况下，先后将日本日产、法国标致雪铁龙（PSA）、韩国起亚、日本本田等诸多世界汽车巨头，全部拉进了东风汽车的朋友圈。以至当时媒体很难鉴定苗圩的身份 ：是东风汽车的掌门人， 还是谈判高手、融资专家？

让东风汽车几万人过上好日子，是苗圩整天思考的问题。没有一个企业家不想赚钱， 但是苗圩给人的感觉远不止如此。例如，东风在 2005 年成立的乘用车研发中心，彻底解决过去重销售、轻研发的顽症。苗圩说，对于刚起步的中国汽车企业来说，要想在短时间内赶上西方发达国家 100 多年汽车制造历史的水平，确实有些为难。成立研发中心， 就是为那些喜欢汽车的中国人提供一个学习平台。苗圩甚至曾经表示，或许在他的有生之年看不到国人设计的过硬车型，但是为国人搭建学习平台的事情还是要做的。汽车行业里的人都能感觉到苗圩在为民族汽车工业崛起的努力，也能明白东风为何找外国公司合资。

苗圩是属于那种虽不动声色，却干一行、爱一行的人。其主政东风时期，尤其是初期， 别说市场化了，连几万人的基本工资都紧巴巴的。东风的竞争力差强人意，把东风汽车从一个不具竞争力的企业转变有竞争力的现代化大型企业，并让后续徐平、竺延风等几任继任者受益的汽车公司，苗圩做到了。今天，东风日产、东风本田、东风标致、东风雪铁龙、东风悦达起亚、东风风神、东风柳汽及东风商用车等业务板块，多是苗圩主政时期搭的架子。

因为管理东风有方，苗圩从管理一家汽车央企的掌门人，成为主政地方的大员，也是迄今为止汽车行业里少有的“商而优则仕”的典型代表。其在 2005 年至 2008 年出任湖北省委常委，担任武汉市委书记期间，苗圩把企业的部分管理方式运用到社会管理中， 收到了良好的效果。2010 年，在有过两年副部长和武汉市委书记的履历之后，苗圩出任工业和信息化部部长、党组书记，成为由邮电部升级为工业和信息化部后，继吴基传、王旭东、李毅中之后，第四位工业和信息化部部长，也成为工业和信息化部任职时间最长、唯一一位超过 10 年的部长。

成为正部级的“一把手”之后，苗圩直接参与汽车管理的工作日渐减少，但视野从未远离汽车行业。熟悉苗圩的寰球汽车董事长吴迎秋说，苗圩部长对汽车行业的走向、趋势了如指掌。虽然不再像担任东风汽车总经理时和记者那么频繁打交道了，不过苗圩还是个念旧、重情的人，最近几年在国家会议中心举行的新能源汽车展览，只要时间上允许，苗圩总会抽时间参加。参观过程中，遇到熟悉的记者，苗圩会走过去和其握手。即便不熟悉，对于跑汽车口的记者，他同样会报以微笑、点头致谢。

这不禁让我想起苗圩主政东风汽车时，和他打交道的许多片段。其中，最为印象深刻的是 2003 年 11 月 24 日“东风有限”在北京发布未来 4 年事业计划时的专访。“东风有限”是东风和日产的合资公司，东风对其寄予厚望。当天，时任东风汽车有限公司总裁的中村克己，在北京王府井附近的一家五星级酒店发布新公司 2004 — 2007 年为期

4 年的事业计划—Plan Two Cubed 计划。计划的核心将公司的销量和销售额翻一倍，使营业利润率达到两位数，并通过发挥合作双方— 东风汽车公司和日产汽车公司的技术与经验，在市场上建立起公司独特的竞争优势。

新事业计划由强势增长、优化运营和公司学习三个重要支柱组成。根据规划，东风汽车有限公司的销量由 2003 年的 30 万辆提升至 2007 年的 62 万辆。强势增长源自投入有竞争力的新产品和更新车型、强化研发能力及改善销售和服务。在卡车方面，东风汽车有限公司将对其产品进行一系列刷新行动，包括小改款和零开发。同时，东风汽车有限公司与日产沃尔沃联盟的雷诺卡车部门签订了技术合作协议，以提高新型卡车驾驶室和大功率发动机商品的开发能力。对于日产品牌的乘用车，包括 2003 年 7 月上市的阳光轿车在内，东风汽车有限公司在 2006 年之前推出 6 款车型。当年下半年销售收入可达到 170 亿元，营业利润率达到 8%。在 2007 年即计划的最后一年，销售收入可达到 800 亿元，相当于 2003 年业绩的两倍以上。营业利润可达到 80 亿元，占销售收入的比例为 10%。

东风汽车有限公司是东风汽车公司和日产汽车公司建立全面战略合作伙伴关系的结晶，公司注册资本为 167 亿元，合资双方各持 50% 的股份。东风汽车公司以子公司、相关企业的股份等资产分阶段出资，日产汽车公司相应以现金出资。新公司继承了东风汽车公司现有的核心汽车业务，包括卡车、客车、轻型商用车和乘用车等。

为了清晰解读计划，身体力行在一天时间内连续接受了三拨记者专访的苗圩没有丝毫不耐烦，甚至一直都是和颜悦色。那些在今天看来时过境迁的旧闻，现在看来依然有趣， 问答真实地记录了当时苗圩的状态。

东风与日产从签署合资协议到组建合资公司仅用了不到一年的时间，双方是 2002 年 9 月签署长期全面合作协议，而 2003 年 6 月就组建了合资公司，前后只有 9 个月的时间。外界发现东风和日产的合资公司名称是“东风汽车有限公司”，而不是像大家想象的“东风日产有限公司”。这在当时可是大问题，既涉及话语权之争，也是很多合资车企一直想解决却破不了的局，甚至在一定程度上关乎合资公司的商业模式。

苗圩说 ：“叫什么并不重要，有多少股份就有多少话语权。同样，有多少话语权就需要尽多少责任，话语权和责任是对等的。”例如，在“东风有限”中，东风和日产的股份是各 50%，在这个层面上说，东风和日产的话语权是平等的。又如，董事会中中方和日方的董事数量是相等的。只要大家认定一个目标，公司叫什么名字无所谓。当然，苗圩还是希望保持东风的牌子。

至于有外界评论，在车型上认为日产只愿意拿 6 款而不愿意拿更多车型的猜测。苗圩回应称，未来“东风有限”的新车型不是简单 6 款车的数量问题，如跑车在中国也有市场，但是一年就几十辆，投资建这样一条生产线是值不值的问题。拿什么车型要根据经济判断。作为合资公司“东风有限”里的“东风”，苗圩可谓竭尽全力，苗圩的原话是：“把东风的优质资产，优秀的人力资源，营销网络和客户资源，都拿到东风有限公司当中去。”

今天，人们可以用工业和信息化部部长或部级官员的眼光看苗圩，但是东风汽车“一把手”任上的苗圩，从小到市场价格策略，大到产能规模，以及行业走势，各个环节了如指掌。例如，在看到“东风有限”雄心勃勃计划的同时，看到中国的汽车市场有很多不确定的因素，并提前预估和研判了计划和市场发生矛盾的解决之道。采访中苗圩说， 从市场的角度来说，很多要素是企业不能把握的，所以在做事业计划的时候，采取一个相对谨慎的原则。更重要的措施是提高自己的运行效率，不断推出新的产品，为用户提供更好的服务。像 60%、70% 的增速，不会维持太久。在市场因素不可以控制的情况下，降低成本是企业唯一可以控制的，像采购成本、制造成本都可以控制，这个幅度为12% ～ 20%。

虽然在当时确立的 62 万辆是一个相当有规模的计划目标，但是在生产环节并不冒进。这一点上，苗圩和日产的中村克己心有灵犀。东风有限后来的两个乘用车生产基地并非是投资建的新厂，而是依托“老厂”进行改造的。两个生产基地，一个在广州花都，一个在湖北襄樊。苗圩说企业再有钱也要一分钱掰成两半儿花。在当时的 62 万辆产能目标中，湖北省占到三分之二，湖北省以外占到三分之一。现有的蓝鸟、阳光两款车还不能满足市场的需求，已经安排了扩产。但是对企业来说，也不能一味地卖车，如果发生了经营数量和质量发生冲突的时候，优先保持经营质量。当时，“东风有限”的销售渠道是借助台湾裕隆和东风已经建立的 100 家专卖店销售，也是今天东风有限最早终端渠道的雏形。不过，受当时国家产业政策的影响，日产的进口车还需建立自己专门的进口车销售渠道。台湾裕隆后来还与东风共同成立了东风裕隆汽车公司，在杭州生产纳智捷品牌 的车型。

好马也吃回头草。在东风与日产合资“东风有限”之后，日系另外一个巨头— 本田与东风再续前缘。苗圩说，东风和本田的合作 10 年一梦刚起步，10 年前日本本田的确想跟东风合作，但是在东风领着本田去了一趟广州后，本田把东风给“抛弃了”。因此，在时间段上，本田先是和广汽集团进行合资，而在和东风的合资上，本田在日产之后。不过，成立时间虽晚，东风本田的经营质量却在行业独树一帜。首任中方执行副总经理刘裕和用“C-RV”一款车型撬开了城市 SUV 的大门，成就东风本田“小市场大份额”的一段佳话。2017 年年底离任的中方执行副总经理陈斌波曾是东风日产的得力干将， 其执掌东风本田期间，在 2017 年车市充满不确定性的情况下，东风本田居然供不应求， 没有一辆库存车。尽管广汽本田成立的时间比东风本田早不少，但是在销售体量上，两者相差无几，年均销量均超过80万辆。

2020年年初的新冠肺炎疫情，让东风本田深受影响，出现了几个月的停摆，生产和经营遭到严重挑战。疫情得到有效控制后，东风本田借助全新 UR-V 的上市，把调性定在了美好生活上。我时常想，支持包括东风本田在内的东风汽车，就是支持武汉重启， 人们应该多多购买东风汽车。

2020年7月，苗圩卸任工业和信息化部党组书记、部长。