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汽势Auto-First|周光军/著

钓鱼台、人民大会堂；上海、南京。

钓鱼台、人民大会堂，两个见证过无数历史大事件的国之重地，以及上海和南京两个最具活力的长三角城市，在 2007年年底因车风云际会。上汽和南汽的跃进汽车实现历史性的兼并重组。“上南合作”之前，各自大手笔将英国的两大汽车品牌收入囊中，上汽收购罗孚，南汽收购 MG 名爵，一度的竞争对手在这年年底握手言欢。

还有不到一周即将迎来元旦，北京天气寒气逼人，钓鱼台国宾馆两旁被称为“黄金大道”的满树银杏早已飘落。一艘中国汽车的巨型航母正在扬帆远航。2007年12 月26日晚，上汽和跃进签署全面战略合作，跃进和南汽从此成为历史。签约当晚，时任全国人大常委会委员长专门就上汽与南汽全面合作发来贺电。时任国务院副总理在人民大会堂现场见证了签约。

签约仪式前的3个小时，胡茂元、陈虹、沈建华和时任南汽集团（跃进集团）董事长王浩良、总经理俞建伟，在钓鱼台就“上南合作”进行签约前的说明。王浩良称 ：很荣幸将和各位一起亲历南汽和上汽创新发展史上的大事，签署双方全面合作的协议书， 共同见证中国汽车工业振兴图强历程中的一个重要时刻。南汽也将在新的发展起点上阔步前进。

南汽与上汽的全面合作是在国务院长三角经济社会发展座谈会会议精神的指引下，以科学发展观为指导，经过双方坦诚友好的充分沟通取得的积极结果，结果符合国家长三角企业经济发展战略和国家汽车产业发展政策，是南汽自身发展的一个非常重要的机遇。

南汽辉映六朝古都南京，上汽辉映东方明珠上海，同处于长三角地区。长三角地区是中国经济增长的发动机和领头羊之一，其经济一体化的推进，有利于形成中国乃至亚太地区最具活力的经济增长区，打造世界级的都市圈，国家对此高度重视。南汽和上汽强强联合，在长三角经济一体化中将具有导向作用，将成为长三角地区实现产业合作的示范典型。国家汽车产业政策指出，支持汽车生产企业以资产重组的方式发展大型汽车企业集团，鼓励以优势互补、资源共享合作方式形成产业协调发展的产业格局。

因此，南汽、上汽跨地区的联合重组，也得到了中央高层和国家发展改革委的大力支持。王浩良说，时代的背景、国家的战略、南汽的发展，让他深感肩上责任重大，他有责任把握住这个特别难得的机遇，让南汽这个中国历史最悠久的汽车企业焕发青春 ； 南汽有责任完成资产重组，强强联合，为中国汽车工业的腾飞贡献力量 ；也有责任为员工提供更加广阔的发展空间，书写职工职业生涯的辉煌篇章。

“南汽和上汽有着很深的渊源，过去双方有过几次很好的全面合作的机会，但因为各种原因没有成功”。为此，王浩良和时任上汽集团董事长的胡茂元都扼腕痛惜。在政府部门的主导下，在双方真心的努力下，“上南合作”终于开花结果。面向未来，双方将催生一个中国最大、世界一流、具有国际竞争力的汽车企业集团，是矗立在中国汽车工业创新发展历程上的一座新的里程碑。

胡茂元称，再过3个小时，上汽集团与跃进集团将正式签署全面合作协议，王浩良董事长和我将要正式握手了。双方能有今天的握手，要感谢中央高层和国家有关部委的关心指导，感谢江苏省政府、上海市政府领导的支持和帮助，感谢合作伙伴跃进集团的信任和努力。近一年来，媒体对上南合作写了许多的报道，虽然观点各有侧重，但是都传递了一个强烈的信号，就是希望两家能够尽早联合，早出成果。这就坚定了彼此合作的信念，也更加促使上汽和南汽加快合作的步伐。

加入WTO后中国汽车工业发展很快。同时，市场的竞争更趋激烈，特别是面对国内市场竞争国际化的发展格局，中国汽车工业要提高自主创新能力，在国际竞争中占有一席之地，就必须走联合发展的道路，联合是世界汽车工业发展的必然趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。上汽深刻地体会到，要实现联合就必须突破地域发展思维的束缚， 实现生产要素跨地区的流动，提高产业的集中度和资源利用的效率，进一步转变经济发展的方式；要实现联合，就必须发挥协同效应，走出一条优势互补、资源共享、避免重复建设，实现规模效应的双赢道路；要实现联合，特别需要我们合作各方都要有知难而上的勇气、坚韧不拔的毅力和无私无畏的胸襟。可以说，上南合作是应了天时，得了地利，也顺了人心。

双方也深刻地体会到，联合就要融合，联而不融等于不联，上南合作有 8 个字的指导方针：全面合作，融为一家。既然是一家人，就要全面地融合，实现一体化的管理， 真正做到统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销的5个统一，发挥各方面的协同效应，做到一加一大于二。一家人不说两家话，真正地做到上海城市精神所提出的海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和。上汽相信，只要双方目标一致、理念一致、行动一致，合作就会双赢。

今天看来的兼并重组在当时是个敏感的词语，当时签约官方的说法是“全面战略合作”。双方的任何一方都不大接受被兼并重组，尤其是跃进南汽方面，毕竟一个拥有半个多世纪历史的企业将寿终正寝，心里充满不舍。当然，两个企业间的全面战略合作得到了上海市和江苏省主要领导的亲自过问，时任上海市委书记和时任江苏省委书记，在上汽和南汽的全面战略合作上均进行过专门的指示。他们的继任者梁保华和时任江苏省省长的罗志军，在不同职位上曾经参加过 MG 名爵在英国伯明翰举行的复产仪式。

企业尤其是两个国企之间的兼并重组，不能光看签约仪式，必须看签约之后的协同效应，否则这种纸上的兼并重组毫无意义。作为记者和观察者，我始终关注着“上南合作”。在双方兼并重组三年之后，签约的主角儿再度把我和部分媒体约到南京，听胡茂元和王浩良讲述“上南合作千日故事”。

2010年12月24日飞抵南京时已是傍晚， 北京市实施买车摇号的限购政策。又恰逢圣诞前夜，从南京禄口机场乘车参加“上南合作”三周年见面会的路上，同行者无心欣赏秦淮两岸和南京六朝古都的夜色，考斯特中巴内每个人的手机声彼此起伏，全是帮忙买车的，别说夜幕下的十里秦淮风光了，连饭都没吃好。有统计说，当晚北京一夜之间卖了将近10万辆车。

截至2022年，“上南合作”已经14年。当年的主角儿胡茂元和王浩良已经退休，继任者陈虹也执掌上汽集团多年。胡茂元从上海拖拉机厂做起，把上汽集团带入世界500强的现代化企业；王浩良虽然从跃进集团董事长的任上退休，但是其有过南京政法委书记的履历，为官一任，影响一方。作为从未从事过汽车行业的外人，王浩良却很内行，尤其在推动上汽和南汽兼并重组上，推动者王浩良颇具战略眼光，当时南汽集团有十几万人靠车谋生，也足见其承受了很大压力。胡茂元和王浩良等人虽然退休了，但在他们主政的时代，无疑为推动汽车行业做大、做强，做出很大贡献。

“上南合作”三年1000天，这个中国最大的汽车重组项目，第一年融合可见，第二年初见成效，第三年志远必达。两个含义：一个是双方原定的三年千日融合基本告一个段落，达到了当时设立的一个目标；另一个是从经济含义讲，第一年减亏40%，第二年再减亏40%，第三年全面扭亏的目标也达到了。但是仅仅从经济角度来讲，意义还不算大。最主要的这次合作概括起来一句话就是“全面合作，融为一家”，三年千日整合的效果非常好。

胡茂元披露，当初设想，由两家或几家进行重组，然后共同管理重组后的企业。两家公司的合作，王浩良董事长提出来，要么不合，要合就全面合作。胡茂元就想怎么把全面合作，或者说把中国到目前为止最大的一次重组做好、完成好。

2010年12月26日，在人民大会堂的签约是在国家发展和改革委员会与上海、江苏两地政府主持下进行的，而且请所有汽车行业人士都来参加，意在起到示范作用。既然是示范，双方就一定要把它做成功。胡茂元说，在很多的合作当中，往往有些合作不是很顺或者进展很慢的，上汽和南汽想改变这样一种模式，重组不仅仅是一个物理反应， 更重要的是化学反应。

怎么融为一家？在融资上下功夫，双方在设计整个重组框架时，就有一个比较好的框架，一般来讲重组是一家人，两家人并在一起，然后在这个重组的公司中占有一定的股份，再有几家一起来参与管理。上汽过去在合作当中也有这样的情况，往往大家在这个企业的发展过程当中会产生很多摩擦，大家都考虑自己本身的利益多一些。管理上也增加了很多复杂性。往往物理上的重组多，但不会融合在一起，各自都考虑自己的利益。

对这样一个合作的企业来讲，发展起来会碰到很多的困难。因此，“上南合作”在设计时就考虑要把问题从体制上先解决掉。这个合作体制就充分利用资本市场。在合作的企业中， 没有几家的，就是一家的，全资的一家，上海汽车集团股份有限公司投资的一家，从体制上就划分了。

不过，这个体制保证的还是一个物理反应，不是一个化学反应。那么跃进集团的利益在哪里？当时跃进集团在上汽约占5.5%的股份，从体制上讲就是一家人，相对来讲一家人考虑问题、讨论问题、决策程序等，相比于几家人效率要高一点。说是一家人， 毕竟人是来自两个企业，他还会把原来两家公司的一种阴影带进来，甚至大家说我是上汽的，他是南汽的。解决这个问题一方面是文化的融合，另一方面是倾斜导向。融为一家的催化剂就从这两方面着手。

整合后，先考虑文化怎么融合，胡茂元要把整个上汽集团一些比较好的价值观，愿景、合作理念，经营精神传递过去。从上汽集团来讲，上面有愿景，下面有价值观，再下去有精益求精的企业精神，对内有人文的活动和文化，有4S店合作理念，这些方面成为企业文化的主要方面，上汽和南汽交流，光在青春剧场的报告会就举行了33次。当时负责南汽项目的时任副总裁陈志鑫和南汽进行充分沟通，因为合作过程文化融合很重要。胡茂元说，从三年1000天的情况来看，尤其是文化融合方面，获得了不错的效果， 主要有3个变化。

第一个变化：在南京工作的上汽员工精神面貌变了，有了身份认同感。合作初期， 原来在南汽工作的一些人还是感觉到有些失落，大家都在观望，也不认同自己是上汽人。虽然说是不分南京和上海的，但是实际上失落和观望的心态是存在的。如今，这种情况一切都变了。员工心情愉快，工作有激情，而且对未来充满信心。甚至有这样一个桥段， 在一次座谈会上，有员工说，过去谈朋友谈恋爱，一听说南汽的，对方转身就跑了，因为南汽十几年没有涨工资，现在讲自己是上汽人，娶老婆都容易了。关键是在工作态度上发生了深刻的变化。过去是等着看，后来就是融着学，现在是拼命干。南京浦口工厂员工的精神状态发生了深刻的变化，一天工作不止8小时了，有时候要工作11个小时，为什么呢？现在做两班人又多了，做一班人又不够，所以加班做。

第二个变化：思想观念上有了文化认同。特别是在如何精益生产上，上汽集团精益生产的企业精神通过培训后效果非常明显，改变了过去的一些行为习惯，包括质量意识， 责任意识。当时上海大众收购了菲亚特的合作项目，开始的时候“南京菲亚特”到“上海大众”进行培训。上海大众为此专门写了一个标语：“欢迎来自南京的兄弟姐妹”。第一批 500多人，胡茂元亲自去看了他们的生产现场、培训中心，还走访了宿舍。看他们住的习不习惯？那时候天气正冷，胡茂元看到崭新的空调心理就踏实了。上海大众还为员工专门设置了俱乐部、阅览室、乒乓室、运动室，考虑周到得就像一家人。胡茂元告诉来自南京培训的员工，这儿就是你们的家，因为有的人从来没有离开过南京，有人没去过上海。你们有什么想法，有什么要求，通过班组长反映，只要上海大众能够办的尽量办好。开始的时候，有些员工跟不上上海大众的节奏，因为南京从来没有这种大批量、快速度的训练。开始的时候累得够呛，但是他们都坚持下来了，逐步也能够适应了。上海大众的员工跟原来南京菲亚特的员工之间融合得非常好，尤其是南京菲亚特老厂改造时，员工打扫卫生甚至都跪在地板上把它擦干净。改造只用了3个月，德国大众最初不相信也不同意，在旧厂进行改造，主张用新厂，也担心员工一些旧的思想观念改变起来很困难，后来德国大众管生产的总裁告诉胡茂元：南京没有问题。

第三个变化：管理上认同的行为方式的变化。由传统的一些习惯做法向制度化、流程化转变，工作作风也发生了深刻变化。在现场解决问题，不推诿。特别是团队的合作精神得到了加强，员工就融入上汽大家庭里面。

胡茂元说，上汽举行过一次纪念改革开放 30 周年歌咏大会，南汽作为一个厂也参加了。要开这样的歌咏大会，一般上海员工都是早上进场进行排练、合练，然后下午表演。南汽的人怎么办？因为他们没有时间，照理来讲就是晚上到，睡一个晚上，第二天来参加活动。但是南汽的同志凌晨 3 点钟排队，4 点钟从南京出发，就是为了省一个住宿费用。服装就是工人的工作服，戴着安全帽，道具就是一条毛巾，唱的是《咱们工人有力量》。

胡茂元回忆说，唱得真好。由于评委是外请的专家，胡茂元心想他们唱得那么好，是不是给他们评一个奖，鼓励鼓励？就跟评委说，你们看看他们从南京一早起来的，是不是给他们一点鼓励啊？结果评委说已经把他们评上了，为什么呢？整个活动当中他们没有一个人乱动，整体效果很明显，因为来自南京的队伍是呈鲜明的色块状的，看得很清楚。于是南汽评为了歌咏会的一等奖。

更为重要的是，在“上南合作”融为一家方面的催化剂还有 4 个方面的倾斜导向。

分割倾斜。当时定了一条原则，凡是上汽员工和南汽员工方面发生矛盾，上海要让南京员工；整车和零部件方面发生矛盾，整车让零部件。例如，陈志鑫负责整车分割， 王庆余负责零部件分割，当时整车的人想把核心资产放在整车，零部件的人想把核心资产放在零部件，因为很多的困难都留在了零部件，这个时候矛盾很大，争得很厉害。陈志鑫代表上汽到南汽做董事长、总经理。陈志鑫说，根据这个分割原则，大家合情合理，南汽一共大大小小加起来有十来块地，最好的是中央路的、黑墨营的。下面有十几家厂， 整车也分到十几家厂。分的时候有两件事情稍微有点心里不舒服，第一件事情分土地的时候，大部分好的资源（如原来南汽总部）是在中央路，分割的时候，把这个中央路的资源分给东华了。因为把企业的土地分给东华了，却把企业 200 多待业的员工留给整车了。

陈志鑫向胡茂元抱怨“如此分割不公平”，胡茂元让陈志鑫看两条准则 ：第一条，当上汽和南汽发生矛盾时，让南汽；第二条，整车和零部件发生矛盾，整车让零部件。

尽管陈志鑫当时的脸色并不好看，但是胡茂元说就是要有倾斜意识。当时那些地、那些资产，确实归了东华。但是为了让背负历史包袱的东华能够尽快轻装上阵，留一些好的资产给他，将来解决问题的能力强一些。胡茂元坦率地讲，有一天，王浩良董事长和俞建伟总裁，到上海面有难色地说，南京方面有一些同志还是有点想法，为什么全部都给上汽了，是不是零部件方面留一点给南京？胡茂元做出了上汽保留75%、25%给南京的决定，尽管原来讲好了都是上汽的。胡茂元的战略眼光在于，上汽和南汽都是国有企业，国有企业之间互相谦让一点不存在国资流失的问题。如果是民营，还不能这样做， 有利于大家做思想工作。后来称赞上汽大气的王浩良回忆说，这点上汽比较开明，实际上上汽当时承诺了“上南合作”的几个目标，都完成了。胡茂元不仅是企业家，还是政治家，有气度，有格局。

规划倾斜。当时怎么来解决南京效益的问题？南京生产 MG 名爵，上海生产荣威。按照过去的做法，MG 名爵做不下去，上海荣威继续做下去。但是根据当时的产品计划，MG 名爵的产品品牌有一定的影响力，不过产品线太薄弱，不足以完全撑起南京这一块生产基地的效能。要解决这个问题必须要有大批量的产品，当时上海临港和江苏仪征基地， 生产荣威 750 和荣威 550，不足满负荷生产。临港生产基地规划的是荣威 350，已经开始在做了。基于这样的情况，胡茂元说南京就是上海，就是上汽，局面要改变必须马上进行两项规划调整。第一项，不分荣威和MG 名爵，按平台来做，也比较经济。在同一个平台上做荣威、做 MG 名爵，规模效益比较明显。第二项，把细分市场最大的 A 级车，投入到南京工厂。因为南京工厂有一块100 多万平方米的土地，可以规模化生产。当时上汽内部的想法也是很多的，因为临港也在建设，也有 100 多万平方米。比如 A 级车以下的新名爵 MG3，原来想把名爵 MG3 给南京，但还要等一年多。按照倾斜的原则，上汽就把批量最大的 A 级车放到南京。荣威 350 原来要在临港生产，结果 4 月份在南京实现批量生产，并在 3 个月左右时间迅速达 5 万多辆。这对南京基地的经济效益提升起到很有力的支撑作用。

投资倾斜。2008 年的金融危机，让所有的投资都在紧缩。上汽也在商讨看看那些原来规划的是不是要减下来？上海的项目很多都停下来，当时也牵涉南京，上汽原来想把南京形成一个新型的小发动机和小型车的生产基地，计划投入25.66亿元。结果最后决定保南京项目。所以在 2009 年投入这个项目的时候，时任江苏省省长的罗志军非常重视， 在金融危机的情况下，上汽在江苏果断又投入了25.66亿元，说明了上汽集团在整个合作当中的诚意。

分配倾斜。金融危机时上汽集团员工 2008 年是减工资的，当时报纸上还登了一篇文章，上汽等单位领导干部首先减工资，当时叫“勒紧裤带”，包括预算和分配。但对于南京的员工要增加工资，因为考虑到相对来讲南京工资还是比较低的。三年平均每年增长10%，所以员工很高兴，工资涨了，从长远来看，有发展，信心更足了。

当时的零部件企业东华公司比较困难，但是在上汽的倾斜下也彻底扭亏，并在当年实现超过 4600 万元的利润。关于东华利润的分配，胡茂元和王浩良商量说，现在这个钱上海不会拿走一分，全部用在南京基地进行发展，以后分配也首先解决历史老账，在分配上也是往南京这个地方倾斜。胡茂元甚至告诉王浩良，历史老账问题不解决双方不分红。这对东华公司来讲鼓舞很大，他们赚了很多钱解决历史老账问题，还想办法去发展。

4 个方面倾斜后，企业全面扭亏，没有一个员工下岗。应该说在合作当中的党委，包括时任总裁俞建伟做了大量的思想工作，包括跟职工的沟通，结果在职工代表大会当中百分之百通过了上南合作方案。

被称为国内汽车行业兼并重组经典案例的“上南合作”，更在于尽可能地在方方面面都考虑周全，毕竟企业兼并重组过程中人员的稳定关系到社会的稳定。胡茂元回忆起在干部任用上有这样一个插曲：“我说，浩良董事长，你要上汽多派一些干部，我也在担心。如果派的人多了，我们本身的架构要扁平化，机构要精简，效率要提高，位置相对就会少。我再多派一些上海的人过来，那么你就这么多位置，原来在这儿工作的一些人、一些干部会有一些思想的，我确实有这个担心。”胡茂元把这个想法告诉了来考察的时任南京市市长蒋宏坤，希望得到理解和支持。上汽也尽量想办法，通过培训，充分地利用当地的一些员工，包括干部的能力。南京当时也理解，就说上汽多派一点。后来上汽还是派了一些干部来，因为毕竟在上海这个大熔炉进行锻炼以后，对精益生产的理解更好。相对南京来讲，因为有大批量的锻炼，而且上汽有一些干部派到南京的时候也没那么容易。有的人刚刚在上海通用山东烟台项目完工回到上海。例如，黄可基是上汽老领导仇克的女婿，已经80多岁的仇克，需要照顾。但是没办法，还是来了南京，家里人也很支持他。很为难的胡茂元为此还专门到老领导家里去沟通。黄可基在南京一扎下去又是三年。

胡茂元记得合作初期，大家还是有很多担心，是不是真正合并起来后，能够把这个事情做成功？包括后来升任江苏省委书记的罗志军。罗志军担心仪征项目现在没搞好，南京项目能搞得好啊？仪征项目是上汽较早的一个走出去的项目。胡茂元告诉罗志军，仪征项目主要是上汽囊中羞涩，没有什么新产品，而自主研发有一个过程。但是现在这个问题也彻底可以解决了，上海大众的五厂就建在仪征。上汽一直在想尽办法把这个作为一种责任，证明上汽集团走出去就是想把它做好，而不是吃掉以后就不管了，不管是广西柳州、山东烟台、山东青岛、辽宁沈阳，还是重庆红岩，这些项目基本上都是比较成功的。现在的情况来看，通过三年合作双方志远必达只是起了一个步，把三年来定的目标基本完成了。

王浩良说，“上南合作”三年阶段性成果明显，南汽是一年一变样，三年大变样。“全面合作”和“经营能力”两个条件都达到了预期。全面合作首先要解决的是南京菲亚特， 原来的南京菲亚特改为上海大众南京分公司后，年销量轻松做到 20 万辆。其次就是两个企业在思想观、价值观、企业文化、经营能力方面差距比较大。第一，什么样的方式可以， 是要探讨的。南汽当时是大着胆子跟上汽靠上去，当时有人说是南汽“傍大款”，这也没有什么可耻的。在合作过程当中，减少摩擦，最终统一决策，这种方法可以。同时，在上汽的整合过程中，企业文化需要融合，因为融为一家，企业文化的融合为先导，在管理上严格实行 5 个统一。当时江苏省领导讲，南汽绝大多数的员工还是好的，想向上发展， 过去没有发展的条件，企业搞得不好，是因为企业的领导带领不好，能力不够。现在企业通过文化整合，对上汽的企业文化、企业管理和产品的认同，对年轻一代的影响非常大。上汽整合企业能力强，有一系列的先进经验值得学习。第二，让王浩良感觉与众不同的是中高端起步的自主品牌，不管是 MG 名爵还是荣威，初步取得成功也不容易。王浩良称， 两者合并，打开局面。英国的资产过来之后，双方之间合作没有互相竞争，充分利用好资源，充分利用好这个国际平台来打造中国的自主品牌。第三，让王浩良觉得不容易的是推动汽车工业重组并非易事。当年国内市场大概有1700万辆车，中国有150家的整车企业， 前10家占了87%的份额。上汽一家就占了20%的市场份额，强者越强，弱者越弱的趋势明显。上南合作仅仅三年，上汽在南京地区投了100亿元，实际投入还不止，产出100万辆车，起码是1000亿元的销售收入，建立了一个完整的零部件的产业基地， 使南京地区的发展有了一个非常突出的变化，“上南合作”的前景也会越来越好。

三年之后，“上南合作”迈入了更好的阶段。胡茂元展望未来时说，南京基地通过三年整合，从志远必达来讲仅仅是个起步，大家对“上南合作”，信心非常足。原来担心，现在放心，这个合作是可以信赖的。上汽就如何进一步加快南京汽车工业的发展，提出了“四个一”规划 ：就是在“十二五”内要投入100 亿元，生产布局100万辆，形成年产1000亿元的销售收入，另外配套整车的发展，将建立一个零部件的生产基地。因为100万辆规模，必须要有零部件的配套，包括相应的一些服务业。

为了南京地区的100万辆规模效应。胡茂元说：第一，现为上海大众四厂的原南京菲亚特，很快形成20万辆产能；第二，浦口的自主品牌基地，要作为上汽集团的A级乘用车基地，不仅是A级车的荣威350，荣威的两厢车也在这儿做，还有荣威750，这是一个30万辆的平台；第三，一个30万辆就是依维柯商用车；第四，附带出来的， 原来南京有一个厂在无锡，后来也没有什么产品，基本上停下来了，上汽在那儿搞了一个 LDV 的宽体客车上汽商用车大通项目，按照增长10%的规划，就是突破100万辆的产量，销售收入可以达到1000亿元。

胡茂元明确表示，上汽愿意把南京作为上汽集团除上海以外最重要的乘用车生产基地。因为小型的商用车在广西柳州，已经超过了100万辆，2017年达到200万辆。整个公司的一半产量都是在上海以外的生产基地。胡茂元说他确实有这个梦想，就是自主品牌也能够超过100万辆，上汽当时提出100万辆的时候，还曾提过三大目标，其中一个目标就是 3个100万辆、世界500强和做大自主品牌。按照规划，3个100 万辆是上海本地生产100万辆，再加上全国的200万辆。

胡茂元任上的愿望，在 2017 年均由愿景变为现实。当年，上汽集团实现年度销量690万辆，成为产销量世界排名第五大的汽车集团，并且在世界 500 强的排名超越宝马等国际同行，其所期望的3个100万辆均再度翻了一番，上汽大众、上汽通用、上汽通用五菱的年规模早已跨越 200 万辆，上汽乘用车的荣威和MG名爵已实现销量超过70万辆，上汽自主的年度100万辆指日可待。