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汽势Auto-First|周光军/著

宝马现在每卖出一辆车都是超额的，总部当年给中国市场下达的 12 万辆的销售指标，史登科在前 3 个季度就完成了。宝马在中国赢得巨大的销量增长，不应该忘记汉语哥。

被称为汉语哥的是宝马大中华区总裁史登科博士，在 2006 年 9 月履新之前，宝马在中国的机构还为代表处，最高的职位是首席代表。史登科的前任是孔安德和昆特·席曼。

史登科是典型的德国人，高个头、大鼻梁。与其他跨国公司总裁相比也非汽车科班出身。能够讲一口流利的汉语，吃中餐的习惯和用筷子的熟练程度不逊色于中国人。曾两度在“北大”学习汉语，在中国生活了将近 20 年。每次在宝马举行的发布会上，汉语流利的“老史”都能说得十足京味京韵。以至在他讲话时，德国同事需要借助翻译来个“汉译英”，而不是传统上的“英译汉”。以至有媒体搞笑般把他简历中的民族一项直接写为汉族。

2011 年年底，来自江南沪、浙、闽、粤三省一市的濒临失传的非物质文化遗产正在首都博物馆免费展出，如厦门的漆线雕工艺、晋江的布袋木偶表演、梅州的民间歌手等传承人，均在现场迎接每位参观者。要不是展览的背板上印有宝马的 LOGO，很难想象， 把这些濒临失传的非物质文化遗产汇聚在一起的居然是宝马。

这个被称为“宝马文化之旅”的主题活动已经举办了 12 年，行程超过数万里，足迹遍布十多个省市，寻访各类物质及非物质文化遗产百余项，捐助非物质文化遗产几百项， 车队每到一站宝马的角色似乎变成了“花钱之旅”，对于那些面临失传的非物质文化遗产， 宝马就不同程度地对传承人进行资助，十多年累计捐资超过千万元。

宝马资助非物质文化遗产的操盘手就是“老史”。尽管受资助的传承人可能不会成为宝马车主，但是史登科说宝马有责任避免中国的传统文化消亡。

如果把史登科看作只会说汉语就错了。宝马团队的人说，史登科是典型的中国通， 宝马的决策都来自这位汉语哥对中国给力的把控。例如，“老史”任上赶上过全新一代 5系长轴距车型的推陈出新，在上海黄浦江畔举行的上市仪式在今天看来依然经典 ：黄浦江畔起高楼的会场内，与 5 系 40 年历史中每代车型相对应的，都是中国当时的重大事件。就连用于 5 系发布的背景板上，都是中国山水画和荷花，甚至找不到车的身影，十足的中国味儿，典型的史登科式手法。而宝马还成为把鸟巢变成第一个商业演出舞台的始作俑者，邀请罗大佑、黑豹、唐朝、郑钧、许巍、陈奕迅、张靓颖等不同时期华语歌坛的代表人物，演唱最具时代特征的作品，而这一切都是为了宝马 3 系诞生 40 年。又如， 宝马 7 系当年在中国的销量轻松超过万辆，成为豪华车市场中无可争议的第一，于是宝马就把“第一”和海拔最高的西藏结合起来，在拉萨玩了一把“巅峰之悦。”

史登科做的“一横一纵”的两件事情对于宝马在中国的未来至关重要，一横就是淡化宝马的年龄定位，不再仅仅局限于商业大鳄或艺人大腕，各行各业的高端人物都是宝马的适用人群，不以特定年龄进行品牌定位 ；一纵是通过开展诸如汶川地震踊跃捐款、资助中国非物质文化遗产等“功夫在车外”体现企业责任 CSR 的项目，从而带动所有宝马车主的责任，提升品牌形象。宝马虽在驾驶乐趣上一向“决不妥协”，但在中国文化上又非常妥协。

我曾经写过一篇“宝马：无法复制的品牌样板”的文章，讲述了史登科和时任宝马中国副总裁的陆逸及华晨宝马副总裁戴雷“铁三角”是如何做的，那些今天看来的旧闻， 数据虽然过时了，但是运作手法对今天的企业和汽车人仍然有启迪。

当时的背景是，始于美国的金融危机的传导效应在 2009 年中国豪华车市场得到反馈， 奥迪、奔驰、雷克萨斯等豪华品牌的增幅都明显下滑，只有宝马独善其身并丝毫感受不到放缓的气息。当多数品牌为完成年初的目标想尽各种办法时，而宝马为最大可能满足市场需求而加班加点。当年前 8 个月，宝马在中国实现销售近 16 万辆，增幅高达 48%。这一数字与乘用车市场总体 3% 的增幅相比高出了 45%，即使与豪华车市场 30% 的增幅相比，宝马也比奔驰、奥迪等主要竞争对手高出了 18%。那年国庆前夕，宝马大手笔邀请 700 多名 7 系车主在云南的丽江、香格里拉体验“巅峰之悦”，高海拔之上要的就是巅峰的感觉。杨丽萍还带着高徒专程赶到丽江，为宝马助兴演出。在丽江，史登科、陆逸和戴雷道出了宝马逆市飘红的背后的思维。

地处沈阳的华晨宝马与宝马总部慕尼黑有近万里之遥，在宝马的影响下，德国汉莎航空还开通了从慕尼黑至沈阳的航班。沈阳工厂在宝马的全球海外工厂中，投产时间最晚，品质却全球最好，这在一定程度上体现了宝马企业的管理哲学和全球统一品质的把控能力。戴雷说，宝马 5 系上市一年，销量增长90%，几乎翻倍，占总销量的 30% 左右。而这个细分市场的增长率只有 10%～15%，面对当时每月 6000 辆几乎饱和的产能，市场上消费者购买 5 系还要排队3个月左右时间。5 系能够快速占领市场，第一是产品力在这个细分市场最强，驾驶和舒适方面最好 ；第二是质量，上市一年零缺陷 ；第三有很好的价格性价比。

沈阳是宝马的大本营，长春是奥迪的主要生产基地。比宝马更早进入中国市场的奥迪，一直雄踞中国豪华车市场第一的宝座，奥迪在业界一直把自己在中国的成功称为“全价值链的本土化”商业模式。不过，在史登科眼中，宝马的本土化和奥迪有着明显不同。宝马在中国市场的本土化一直聚集两个层面 ：一方面是全方位的本土化，在所有的方面， 包括供应环节、生产环节、研发、技术、管理、市场营销，开发商和经销商网络的发展； 另一方面是所有的工作都将客户置于中心。宝马认为汽车产业是以人为本的产业。宝马需要一个强大的客户基础，尽可能地在各个方面有非常近的关系，包括最终用户的关系。宝马的本土化战略：一是不断地从市场和客户出发，做业务不是媒体说好就好，也不是老板讲好就好，还是要客户讲好 ；二是根据市场的反馈和客户的需求，宝马会形成一定的方向，然后为此去努力，产品战略、宣传战略、布点战略、培训战略等。

当时，奥迪、宝马和奔驰都在中国市场铺了很大的摊子，华晨宝马、一汽-大众奥迪和北京奔驰，在市场上“短兵相接”，竞争愈加激烈。史登科说，豪华品牌的竞争是长跑， 不要简单地看几个月或一年的销量，宝马建立竞争优势还是有一套的。史登科说，近几年的国际金融危机，应该说豪华品牌在摆脱危机方面表现最强劲，而且危机后的发展水平超过了危机之前。取得成绩的原因有两方面 ：一方面是重视成本的管理，能够使投入产出更有效 ；另一方面在新技术开发等各个方面要做到更好。对宝马来说要比别人领先， 唯一的方式就是在各个方面要比别人先行一步。例如，BMW i3、i8 车型，是在金融危机之前的 2007 年就开始进行研发的，要取得领先地位，就要有长远的眼光。同时，很多事情在别人没有做的时候，就要开始行动。宝马在客户服务方面最早推出预约快速通道、全国统一价格、透明的机制、售后品牌战略、5S 经销商策略等。快速的发展使得史登科任上面临最大的挑战就是产能不足，年产 30 万辆的第二工厂就是那时规划的。

同时，渠道始终是品牌的支撑，在渠道认知和方法上，宝马的确高人一等。戴雷说， 按照等级，宝马把中国市场划分为五线城市。一线城市包括“北、上、广、深”，二线城市的概念多是省会级别的城市。戴雷还把超过 100 万人口的城市细化为五线市场，如四川的南充、庐州、乐山等，浙江的海宁虽然是嘉兴下面的县级市，但因经济体量足够纳入宝马重要市场。

宝马在区域的分析方面花了很多时间和精力。在中国看来的小城市，人口随随便便都超过慕尼黑。按照当时的统计，中国有272个城市人口超过100万。当时未能建立4S店的城市只剩15个，不过宝马在这些城市建立了灵活的小型 4S 店。这种做法参考了德国市场，有一些规模很小的店，一年卖 50～100 辆，只有几个工位，但是服务水平和产品质量全球统一。

戴雷还把宝马经销商渠道放到中国、美国和德国的格局进行分析研究，德国大概有600 家，美国大概是 400 家，所以宝马能看到中国平均每个网点销量完全超过美国和德国，但是从售后的考虑还是应该扩大网络，满足售后的需求。德国的面积与河南省相近，德国 8000 万人口，河南省超过 1 亿人口，按理来说一个河南省就是一个德国的量，但宝马在河南省只有 5 家经销商。

JOY“宝马之悦”成为宝马在中国市场区别竞争对手的独特标签，也是车企近几年来少有的品牌塑造案例。陆逸说，“宝马之悦”有很多层含义，爱心之悦、时尚之悦、梦想之悦、巅峰之悦、服务之悦等。围绕“悦”，宝马每年都会做出不同的阐释和营销。有一年“悦”的广告分两轮：第一轮对“悦”的解释是“服务之悦”，把客户服务作为重点；第二轮宣传宝马对未来新能源的展望、与宝马在全球推出的 i 品牌战略相符合。在品牌塑造上，宝马希望打造一个可以被区分、有一定高度、符合人类生活追求的品牌。希望大家看到宝马品牌后，会觉得它很年轻、很动感、很时尚，同时能觉得它非常有爱心， 这是 JOY 品牌终极营销的目标。