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对处于不同时期的企业做出针对性变革，是对企业自身的一种保护，也是开拓全新市场最好的方式之一。

11月，乘联会发布销量数据，行业总量同比下滑幅度9.2%，创08年之后新低。

过去几年持续低迷的乘用车市场将压力传导至燃油车企，新能源赛道的异军突起以及楼市消费热情的高涨，成为燃油车头上的两座大山。头部企业纷纷开启转型、整合、内部变革模式。

作为燃油车头部企业，长城在过去二十年为乘用车市场做出了巨大的贡献，既为产业提供了推动力，同时也为乘用车市场带来了“预算内更好的产品”。而面对产业的转型，长城也进行了多次转型。

不仅仅打造了专注电动化的欧拉品牌，也推动皮卡市场进行电动化转型，更是以电动化为跳板，进军欧洲市场，谋求全新的、更大的发展空间。

而为了进一步激发、调动企业活力，更好的适应全球化、电动化、智能化发展方向，长城再一次进行「品牌改革」风暴，集中现有资源，放大技术优势，进行品牌、管理、渠道多方面整合。

在长城鞍前马后、投入毕生精力的李瑞峰利用自己对市场的理解、对生产、运营、管理、营销的熟络程度，推动了长城在新四化下的再一次变革。

这一次变革，可以认为是精准、高效、去繁从简的一次再升级，是推动长城体系走向全球的重要变化。

其中，现任沙龙汽车CEO文飞将担任“欧拉、沙龙”双品牌运营CEO，聚焦长城新能源战略，现任坦克品牌CEO刘艳钊将会兼任魏牌CEO，以高端、越野、电动化为核心发展方向，推动长城汽车高端品牌发展战略。

此次变革的重点，是整合现有资源，在当下已经确定的细分化发展路径下， 节省资源、缩短营销、设计、生产流程，打通品牌之间的隔阂，提升品牌紧密程度。

01 欧拉、沙龙统一电动化

这是典型的资源集中化发展、对接式运营的整合方式。

从技术上来说，电动车的三电系统、生产供应商是完全打通的，欧拉已经确定了发展方向，且已经在市场中获得成绩，拥有足够出色的渠道优势、数据库优势、设计、生产经验，同时在营销、市场等管理上也有充足的经验。

在欧拉向上发展的过程中，沙龙可能会向下兼容到欧拉无法涉及的性能车市场。

文飞在长城内部可以认为是一种外来型、不可多得的人才，打通了哈弗品牌内部资源优势，整合了营销，对产品进行了集中式、高效率、低投入、高回报式统一化管理。

从哈弗到沙龙，可以认为是长城内部“镀金型”人才，为期两年左右的沙龙经验，也让其拥有足够的电动化经验。

这对于打通欧拉、沙龙的“双品牌”电动化对接型发展有着重要意义，既能够扩大长城在新能源市场中的细分市场影响力，也能够节省资源、提升效率进行统一化电动车技术研发，改善供应商惰性，实现从中国企业向全球企业本质上的跃进。

02 坦克、魏牌联动运营

品牌的高端化是企业的核心发展方向，在越野车市场中，坦克成为了市场标签，既满足了空虚的中国越野车市场发展需求，又推动了长城高端化发展策略。

整合魏牌资源，对于坦克来说也有着重要意义，越野电气化升级已经是行业敲定的发展方向，魏牌率先获得了长城主流的DHT、PHEV技术，动力系统的电气化、座舱的智能化体验为拿铁、摩卡等车型带去了更好的竞争力。

对于现有坦克系列来说，其率先立足于细分市场，通过两大品牌整合的方式，能够打通坦克、魏牌背后的资源体系，更好的推进坦克产品的电气化、智能化发展速度。

尤为关键的是，魏牌已经进军欧洲市场， 成为中国品牌名片之一，打通资源优势能够推动坦克品牌全球化发展速度，树立中国越野市场核心价值观，以魏牌带去的智能、电气化竞争力，更好的推动长城高端化产品。

四大品牌双双结合，能够起到1+1大于2的效果，一方面让管理结构扁平化，提升反馈、汇报、协调流程，优化效率，另一方面打通内部资源，从运营、设计、生产上带去更好的竞争力。

知人善任的李瑞峰，在长城需要的时候开启了新一轮的变革风暴。

其实在我看来，这不是一次简单的品牌整合运营，背后是长城资源型人才培育完毕的体系化优势，集成了高端化、电动化、统筹型人才之后，针对六大品牌进行了针对式整合。

整合的目的不是做减法，而是为了在市场中达到加法的效果。

退一步来看，顶级企业都会选择在骤变的环境中选择主动变革，几十年前，丰田选择在行业利好的时候内部变革推出雷克萨斯品牌，来证明自己的造车实力，同时又在这两年坚持Uber股份、砍掉大量新车、推动爱信产业变革。

对市场敏锐的嗅觉才会主动谋求新的生存机会，通用、福特、本田、日产无一不是如此，在当下的乘用车环境中主动出击变革，借助人才优势推动品牌的整合，优化体系架构，目的是为了更好的推动电动化、全球化、高端化发展。

作为一家已经在不同细分市场取得成绩、创造品牌、建设供应链秩序的长城来说，这次变革不仅来的好，而且来得非常精准。