广汽日野客车郭伍雄:最大的困难就是时间
2010年07月23日 12:02汽车商业评论 】 【打印共有评论0

“我们跟其他客车企业的不同之处在于,我们直接做终端,加快与终端建立关系的速度,这样可以减少原始积累时间”

ABR记者葛帮宁

《汽车商业评论》:我们看到,在广汽日野客车产品上,体现的都是日野的LOGO,在体现广汽品牌这块,您们是怎么考虑的?

郭伍雄:广汽日野的合作具有双重性。首先是引进,引进日野品牌,引进重卡和发动机。恢复日野品牌,是我的第一步棋,从中方角度讲,这也有利迅速完成产品、品牌跟客户与市场连接的时间。如果你重新做一个品牌,需要逐步培养和累积。

但我们是双品牌战略,也就是说,合资企业未来还会有合资企业的品牌。将来在适当时候,你会看到我们的举措。

举个例子,青年汽车跟尼奥普兰合作时,最初也是打尼奥普兰品牌,到一定时间后,就打尼奥普兰和青年汽车双品牌,再后来,它主推青年汽车品牌。我们会不会也这样做?

方向大致如此,但具体操作上会有所不同,将来我们可能会两个品牌共存。将来既有日野品牌,也有广汽日野合资企业的自主品牌,两者共存,不会替代。

我们跟青年汽车的合作模式不同,其他企业需要购买部件,引进技术需要支付费用,如果是一种商业行为,还具有时效性,还得考虑过了这个时效后应该怎么做。广汽日野本身就是企业在资本层面的合作,而非技术引进,这种合作必须是长线的。

广汽日野客车的市场推广有难度吗?

这里面有客观原因。第一,这个企业已经停产3年,可以说,市场对你的认知度都快要遗忘了,现在要重新恢复。

第二,整个产品渠道、销售渠道和采购渠道都要重新建立,并且这种建立不是说上街去买些东西来装上的概念,所有这些都要经过日野认证,这需要大量时间。正如你所见,广州亚运会用车只是我整个营销的第一步,而新产品推介会是我的第二步棋。

我们跟其他客车企业的不同之处在于,我们直接做终端,加快与终端建立关系的速度,这样可以减少原始积累时间,这里面确实有很多困难。我认为,最大的困难就是时间。

市场不等人,您们怎么来突破时间难题?

推介会能让客户看到我们的产品。商用车行业已经不可能再现蜂拥场景,但最起码,他会眼前一亮,会对我们有所关注。在目前市场竞争下,客户已经跟其他客车制造商建立了密切关系,我们要挤进去很难,所以还有很多工作要做。

不过,依据我们的客车产品、价格和市场定位,我们很有信心,已经有客户表示要深入沟通,并展开后续考察。

作为合资企业,您们在跟日方沟通时会吵架吗?

基础摆在这里,其实沟通说到底就是利益。我们这种股权结构,决定了中外股东的利益跟风险到了极限,做得好,就是最大效益;做不好,就是最大风险。除非你侵犯了人家的利益,或者移嫁了你的风险。建立了这个共识,就没有吵架的原则问题。

但你说有没有吵架呢?有。在工作的方式方法上,以及对一些问题的处理上,中外双方肯定会有分歧。只不过,这种分歧无伤大雅,它不会影响公司利益的根本。关键一点,要以合资公司利益最大化为衡量标准。如果不在这个范围内,大家就需要互相理解,可能有时候他听我的,有时候我听他的,没必要较真。

中根先生是个善于倾听的管理者吗?

你们观察嘛(大笑)。应该讲,他是个儒将,学财务出身,习惯保持财务的思维特征,就好比我做销售出身,我会习惯从销售角度解决问题。我刚才讲了,大的原则没有冲突。

根据广汽的布局,在客车这块,广汽骏威和广汽日野的定位有何不同?

也不能说完全没有冲突,应该讲是两个概念。广汽日野是广汽跟日野在商用车平台上的一个合资企业,大家不要只看到一辆客车,它是三个企业,三个平台:卡车从1吨到25吨,客车从6米到18米,此外还有上海日野发动机。可以说,这个平台上所有商用车未来都有发展机会。至于沈阳基地跟广州从化的区别,他们做卡车,我们做客车。

广汽骏威是广汽旗下纯粹做客车的一个企业,目前他们只做公交,我们原则上现在不涉及公交,因为公交是低成本、低收效。我们刚起步,希望能做一些高回报、高性价比的产品,使股东受益。但这不代表将来不做。

如果将来跟广汽骏威的产品发生交叉,作为广汽的派驻代表,您如何平衡这种关系?

将来肯定会有档次问题。日野品牌代表高档客车,如果将来进入公交领域,也会是公交市场中的中高端产品。不能说这两个企业一点冲突没有,但他们不存在叠加,毕竟是两个角度,两个方向。

沈阳基地未来的发展,绝不仅是简单的客车。凡是能介入到商用车的项目,都可以发展,关键是你能不能做好,能不能让股东双方都感到满意。

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