说起吴松，其实算是个汽车“新鲜人”。在2007年接手广汽乘用车之前，用他自己的话说，那是“一天都没在汽车行业里待过”，可就是这么个“新鲜人”，在短短三年内，带领着一支全新的队伍，赶在2010亚运会之前，将广汽第一款车传祺风风火火地搞起来了，引用《NIKKEI BUSINESS（日经新闻）》2010年5月刊的一句话说：“中国市场出现了日系车企真正的强敌。”在国企中成长，对私企也混得门儿清，又在合资企业摸爬滚打了好几年，吴松将各类企业的长处都带到了广汽乘用车，而这些经历，就是这位“跨界汽车人”最大的法宝。

专题文/图 记者陈鑫欣

“在老国企里就将自己定位于职业经理人”

1984年在华中科技大学机械制造工艺设备及自动化专业毕业之后，吴松被分配到了大冶钢厂，从一名最基层的技术员做起。不过，机械工程专业毕业的他并不满足于仅仅会炼钢、轧钢，而是觉得“数字就像音符一样迷人”，于是在工作两年多之后，1987年吴松去西安交通大学读了管理工程专业的研究生，回来后被单位分配到了计划部门，做一些“抄抄写写”的工作。“事实上，老国企多少都有些人浮于事，如果你效率高，一个月的工作十几天就做完了，总是会觉得时间打发不完。”吴松回忆道，“不过我是属于闲不住的人，那会儿90年代初电脑刚刚在中国兴起，我就迷上了编程。”

年轻的吴松成日成夜地泡在单位的电脑房里竟然开发出来了好几套程序，有财务的，有管理的，这样一来，利用他的电脑程序，大伙的日常工作量大大减轻，“也引起了领导关注”，他笑着说。勤奋努力有了回报，在冶钢这样一个大型国企，他步步高升，30来岁的他，不仅又去中南财经大学修了一个财务管理会计专业的研究生，几年后就坐到了总经理的位子上。

不过，老国企待着虽然舒服，可“不安分”的吴松却又开始“蠢蠢欲动”，“在国企待了16年，其中在基层待了六七年，我对国企的一切优缺点都太熟悉，加之当时内地的老国企有它自身的约束性，也过于人浮于事，我很想到市场化程度更高的南方来看看，也想让市场来检验一下自己——毕竟，我始终将自己定位于一个职业经理人，哪怕是在老国企。”吴松这样说，行动派的他立马也开始着手做了。

于是，吴松将自己回归到原点，结束了16年的国企生涯，又经历了半年短暂的创业板私企过渡，2002年，他通过应聘考试来到了广州摩托集团担任副总经理，之后又兼任广州五羊-本田摩托车公司董事、副总经理，开始了在一个全新领域的工作。

“合资企业让我看到流程化管理的魅力”

合资企业让吴松看到了一个全新的管理模式——训练有素，遵守规矩，“以前（在老国企）我在给别人布置工作的同时还要做思想工作，在这儿任务一出大家立刻就开始行动，简直是天差地别。”在摩托车企工作了不到一年，吴松被广汽集团的领导看中，于是他被“激发”掌管“一个年产60万台、产值近300个亿的发动机工厂”——当时全新起航的广汽丰田发动机工厂。最开始做整个团队只有十几个人，其中“真正懂发动机的就两个半人——我这个机械专业出身但从没真刀真枪地搞过发动机的人算半个。”于是他意识到了人才培养的重要性，在三年内一直不断地培养人才，优秀员工还送到日本工厂去学习深造，并且通过合理的岗位上升机制吸纳人才，这为日后广丰发动机工厂成为除丰田本土之外，唯一一家海外发动机出口工厂打下了坚实基础。而在与日本人打交道的同时，吴松看到了现场管理、精益生产、流程管理等方面的魅力，了解到了准确精细生产的重要性。“当时日本人提出了一些在我们看来是神话的要求，但没想到通过精细的流程管理都做到了。”吴松说。

“接到做汽车的命令，我吓出了一身冷汗”

“我似乎天生就是个劳碌命，”吴松这样评价自己，而他就像一位开拓疆域的勇猛将领，在陌生的领地上，也能打个漂亮仗。2007年，当广丰发动机工厂成为丰田海外第一家发动机出口工厂时，新的任命又下来了。这一次，这个挑战让他打了个寒战。

“领导说，广汽要成立自主品牌汽车，让我去挑大梁。我一听，冷汗都下来了。”吴松说，这或许就是他从业生涯中压力最大的时候，“何止是压力大，简直就得要用‘恐惧’来形容。汽车领域，我可是一天都没接触过啊！”

可是，吴松还是硬着头皮挑起了担子，他去新华书店买了很多汽车专业方面的书籍，“等于三个月上了个车辆工程的大专，”他调侃自己，随即又严肃起来，“既然要做，就一定要做到最好。广汽85%的钱都是靠合资企业赚来的，现在集团自己花钱搞自主品牌，领导承诺我‘全力支持自主品牌，要钱给钱，要人给人，一切最好的资源都任你分配’，那是下了大决心的。再说我在国企干了那么多年，又在合资企业学习过，也经历过私企的历练，我很想将各方面的优势都集中在广汽身上，将这么多年来的管理经验都用在广汽乘用车上试试看，到底咱们中国人能不能生产出让外国人也觉得满意的汽车。”

抱着这样一个背水一战的想法，吴松反倒敢放手一试了。

“整理整顿，消除一切浪费”

在广汽乘用车的车间里，随处可见大大的标语——“整理整顿，消除一切浪费”，这是吴松对员工们最基本的要求。

此外，吴松对成本控制那也是相当有一手。“在老国企的时候，我非常清楚预算和实际花费之间的差距，由于在私企也待过，省下来的钱就是自己的，于是我将这一套也放在了广汽乘用车里。”

“参照同类企业投资规模，广汽集团制定的广汽乘用车工厂初步设计预算是43亿元，在建设过程中，我们自主设计和集成生产线，在招标中创造性地提出了‘三三制’的方法，也充分利用金融危机的客观条件降低了设备采购价格，整个项目投资控制在30亿元内。”吴松说道。

“举个例子来说，设备方面，如果国产的工艺能够达到跟进口的水平一样，那我就优先选择国产设备，价格是进口设备的三分之一。”吴松说，“但是，品质也是我一定要保证的，例如配套厂商，我都是‘选一备二’，也就是说选择了一家的同时也会将另外两家作为备选，当首选的配套厂要求不能合格的时候，备选厂商就可以自动升级，但我也绝对不会随意改变，我在私企的经验告诉我，随意换厂商对合作伙伴的伤害太大了，诚信就没了保障。”

“传祺就是我的儿子”

在2008年的北京车展和广州车展上，广汽乘用车共展出了两款概念车，设计都得到了各界的认可。2009年年中，吴松接受了本报《车天下》独家采访，那时广汽自主品牌正在向社会征集品牌名称及车标，广汽乘用车也进入了最后的准备阶段。

那时候的吴松，言语上诚恳而保守，但他一脸坚毅地对记者说：“自主品牌绝不是作秀，中国市场那么大，广汽再不进来就晚了！”

今天再回忆起此段采访的时候，他无限感慨地说：“那会儿真没什么底气，直到今天传祺车造出来了，我才能够将腰板儿挺直了告诉大家——传祺真的很棒！”

他告诉记者，“2008年5月发动机主厂房开始打桩；2008年12月整车工厂开始打桩；2009年5月发动机本部开始入驻工厂；2009年9月整车工厂完成并开始交付使用；到现在，我们已经正式交付给亚组委500辆传祺车，这一步一步都是弟兄们熬过来的。”所以，他对最初跟着他搞自主品牌的兄弟感情特别深，“我从内心里感激那些日夜不休与我奋战的同事，他们的功绩已经接近‘战斗英雄’，是要给予红军待遇的！”

广汽传祺下线的前一段时间，吴松累病了。本来，医生建议他做个小手术，但为了传祺的下线，他硬是拖着只选择保守疗法，“传祺是我的儿子，它出生的时候，我不在身边哪行。”

“要说最高兴的时刻，那就是传祺下线的时候，当时很多兄弟都哭了，我也激动得不行。”吴松说，“不过兴奋总是转瞬即逝的，接下来，我知道还有更艰巨的任务在等着我。”

观点回放

“我在国企的基层待了六七年，非常清楚企业大了就容易人浮于事，所谓‘人闲才告状，无事才生非’，所以我的原则是‘人少用，活多干，钱多给’，原来9个人干8小时的活，我用8个人干9小时，多出来的一份人工就平分给大家。此外，在合资企业里，我又学到了标准化、程序化的好处，所以我将生产线上工艺最好的工人的制作流程用摄像机录下来，然后再传播，最终8个人8小时就能干完原来9个人的活，钱多给了，力气没白花。”

“自主品牌绝不是作秀，中国市场那么大，广汽再不进来就晚了！”