王凤英:自主品牌低质低价路线已走不通了

2011年08月31日 11:54
来源：《汽车商报》

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再次见到王凤英，是在长城汽车天津工厂奠基仪式上。瀑布般的卷发配上合体的套装，依然风风火火、快言快语，在这个充满阳刚之气的行业里，她却代表着某种柔性的领导力。正是在这位女CEO的带领下，在车市深度回调、车企利润增速大幅下滑的背景下，长城汽车却一枝独秀，扮演着“现金奶牛”的角色。

根据最近披露的财报显示，长城汽车上半年销量21.8万辆，同比上升47.3%，实现净利润18.12亿元，同比增长109%；吉利汽车实现净利润9.376亿元，同比增长17%；江淮汽车上半年则实现净利润5亿元，同比微增2.2%；而受汽车业务销量下滑影响，比亚迪同期净利2.75亿元，同比下降88.63%。

逆势而上，长城汽车成为业内公认“黑马”。但或许很少人知道，两年前，在众多自主品牌利润都实现了翻番的背景下，地处河北保定的长城汽车却只维持了利润持平的底线。

王凤英将长城汽车的快速发展首先归结于“耐住了寂寞”，不追求数量，把品质放在首位，一心一意造好车。“每天进步一点点，踏实、稳健地做好每件事，是长城一直以来坚持的风格。”她对记者说，“但其实每天都如履薄冰，不敢走错一步。”

王凤英回忆，20多年前的长城就像襁褓中的婴儿，总资产也就300多万元，根本没有引起刚从大学象牙塔走出来的她的注意。 “我当时的想法很‘天真’，就是想‘怎么用更快的时间当更大的官’，国企里论资排辈那么严重，5年才能熬个副科长、科长，也不能容忍我张扬的个性，小企业也不太想去。”年轻气盛的王凤英和很多年轻人一样，对自己的将来有多种设想。

但后来，一个系列报道的电视节目吸引了王凤英，那是有关魏建军的报道，讲述了中国最早的民营企业的故事。就是这个报道，让年轻的王凤英走进了长城，成了那里的元老之一。当时26岁的魏建军刚刚承包长城汽车不久。而在此之前，长城汽车的前身——长城工业公司由于经营不善，已经负债200万，职工只剩下60多人。保定南大园乡政府悬榜纳贤，开出优惠条件引人承包，魏建军成功揭榜，单枪匹马来到长城工业公司，并将业务重心锁定到改装车业务。

跟着魏建军，王凤英一干就是20年。20年间，长城汽车也从一个几十人的乡镇企业摇身变为一个拥有20余家控股子公司，员工万余人的现代企业公众公司。而王凤英的官也做得顺风顺水。仅试用了不到两个月，她就直接升为营销公司销售经理助理，而一年后，随着原来的销售经理升为副总，王凤英顺理成章地当上了销售经理，相当于现在的营销公司总经理，主管长城的整个销售。直到2003年，成为企业的操盘手。

“王总挺不容易的，作为一个女人，天天泡在厂里，家都没时间照顾。”谈到王凤英，她身边的秘书如是说，“我挺佩服她的，生完孩子一个月就来上班了，这不是所有女人都能够做到的。”

对于这一点王凤英坦言 ：“我对长城有非常深厚的感情，实际上长城就像自己的家，长城的事情就像自己家的事一样。”

女性领导人给长城汽车带来的另一个影响，是更为柔软、更为人性化的管理方式。王凤英说，其实她非常不赞同用“率”这一指标来衡量企业。提升员工的幸福指数，现在是长城汽车重要的考核标准之一。王凤英的办公室里，有一尊多年前美国营销大师、“全球定位之父”艾•李斯送给她的头像，上面标注着左脑和右脑的不同思维方式。在她看来，一个男性主导的行业如果选择了女性总经理，团队合作会更加融洽，而且女性的沟通方式比男性更加灵活坦诚。

但与自主品牌阵营里的男同行一样，王凤英今年必须率领长城汽车破解自主品牌企业生存困境，翻越“三座大山”——限购令和合资品牌的挤压、国际化的各种门槛、精品小车路线的障碍。这一次，王凤英又会如何来面对？8月25日，汽车商报记者独家专访了王凤英，试图通过这位女企业家的所思所想，为当前自主品牌破局提供一些思路。

汽车界的“穆桂英”

记者：您认为自己成为中国汽车整车行业中唯一一位女总裁的原因是什么？女性进入汽车行业的门槛有哪些？

王凤英：原因可能有两点：专注和用心。当然，这不管对男人和女人都适用。我觉得做汽车很复杂，如果不专注很难坚持这么久，不用心很难从外行变成内行。我20多年来在这个领域做同样一件事，一路走来遇到很多诱惑和困难，是需要坚持的。

现在汽车行业对于女性其实没有明显的职业门槛。但很多女性对这个领域缺乏兴趣，或者有更好的选择。这是一种无形的氛围，当然也跟从事汽车行业的难度有关。

记者：您个人感受到的最直接的压力来自哪里？

王凤英：我个人的压力也就是企业的压力，主要有这么几个：一是要造出和外资品牌、合资品牌一样质量的车，但却卖不了一样的价格。二是合资品牌因为附加值高，挣得钱多，他们可以不讲常规地进行投资，甚至可以十年不盈利，但对讲究企业经营质量的自主品牌来说，这是难以想象的，也是一个非常大的压力。三是自主品牌必须走国际化的路线，不进入高端市场就不是真正的国际化，但要进入这些高端的市场，又不得不面对各种各样的法规门槛、关税壁垒，再加上“中国造”以前没有很好的背景，不像“德国造”“瑞士造”有很好的品牌口碑，所以像长城汽车这样率先想在世界上打出响亮的品牌是很难的。

“自主品牌低质低价路线走不通了”

记者：因许多鼓励政策的退出，自主品牌的销量出现大幅下滑，但长城汽车却一枝独秀，净利润同比增长了109%，这种反差说明了什么问题？

王凤英：很多企业对政策的依赖度大，还是因为产品本身没有附加值导致的，粗制滥造的产品只能低价卖，有政策补贴的时候，相对没有那么大的压力，一旦补贴没有了，产品竞争力又低，只能降价，但目前很多企业价格已经很低，也不能再降了，所以，自主品牌低质低价的路线已经走不通了。

记者：销量大幅下滑，有人据此提出自主品牌发展将面临拐点，您怎么看？

王凤英：自主品牌的发展是曲折的前进，这就意味着随时会有拐点，这不仅是汽车行业，各领域都会有的。我们从来不相信市场永远是一个势头、一个发展趋势的，一定是波峰波谷交替动荡发展的，市场不可能永远是直线上升，或者是平行发展，因为干扰因素太多：国家的政策因素、全球的环保压力、油价等多种因素在起作用，但不管怎样，只有练好内功，造出比别人好的车，才能生存下来。

记者：未来，自主品牌如何再回高点？

王凤英：我觉得很难再回到2010年 那种发展速度，但是中国汽车市场的发展规模和发展潜力是存在的，有本事就能卖，没本事就只能被淘汰。所以，未来需要思考的是什么样的自主品牌能生存，什么样的不能生存，什么样的车能卖，什么样的车不能卖。现在很多人认为中国汽车产业的产能过剩，市场不会再出现那么高速的增长了，但我认为，该增长的企业还是会增长，不过剩的企业还是不过剩。消费者越来越理性的时候，不好的产品就会被淘汰，优胜劣汰才是市场发展的正常规律。

“长城汽车耐住了寂寞”

记者：长城汽车精品小车的路线走得也非常不容易，特别是一开始的时候遇到了不少的挫折，怎么坚持下来的？

王凤英：我们坚持精品小车这种定位，有两个理由：第一，我们认为要长期地造车，就得凭本事，看功夫，看谁造得好，不能只是追求短期的利益。第二，一个企业要想长期做汽车，必须国际化。如果只是粗制滥造，连门槛都迈不进去。所以，从一开始，我们就坚持高起点，以全球的高标准来研发、制造。

刚开始造轿车的时候，确实有点阻力，但我们耐得住寂寞。这也多亏了长城是一家民营企业，我们不在乎排名，一心一意就想把企业做好，追求产品的质量，追求企业的经营质量，就算排在前20名之后，也不会觉得特别丢脸。

当然，这不是说我们不在乎销量，不在乎排名，搞企业，名声就是品牌，但我们不要虚名。自主品牌从技术创新、品质创新到品牌建设，都与合资品牌、外资品牌有比较大的差距，但不少企业凭借中国市场的巨大机遇，特别是在2009年、2010年大家都获得了快速发展的时候，有些企业就觉得自己卖得不错，不追求更好的管理水平、更高的销售和服务标准，实际上，这么做是给自己埋下祸患，一旦市场不好的时候，其抵御风险的能力就很低。在长城内部，我们一直提倡要耐得住寂寞，不要被外界干扰，在保证效益的前提下，再提升销量。我们始终认为，在坚持可持续性发展的前提下，提高企业经营质量，把车造好，早晚会脱颖而出。这也意味着在脱颖而出之前，谁能耐得住寂寞，谁就能把企业做好。归根到底，还是两个字：坚持。

记者：相对于其他自主品牌眼花缭乱的扩张，长城汽车直到现在才新建天津工厂，迈出扩张的第一步，但在很多人看来，长城汽车的发展似乎有些慢，您同意这种说法吗？

王凤英：是有点慢，但要走得稳一点，肯定相对会慢一些。但并不是说长城走不快，而是魏总（魏建军）一直希望先做强再做大，他对规模、数量不是很看重，更多的是追求可持续发展的能力，追求成为上市公司中盈利水平比较高的，或是在自主品牌当中盈利水平排第一的企业。另外，他认为应该先把已有的产能发挥到极致，实现真正的精益生产，不浪费一分钱。但事实上，长城的资金链一直很好，我们也有很多的投资计划，但是有步骤地开展。此次新建天津工厂，其实不单是为了扩产能，更重要的是为了更好地实现国际化。在天津工厂旁边直接就是港口，物流非常方便，也有利于成本的控制，一举多得。

记者：有观点概括说，自主品牌发展的大致可分为三大要素：时间、实力、人才，因时间不够、实力不够、人才不够，自主品牌的发展面临诸多难题，您怎么看这样的观点？

王凤英：概括得很对，但我觉得还应该再加一项：战略。战略至关重要，这将决定企业未来的走向。战略是定位也是方向，明确企业该干什么不干什么，在哪个领域进行竞争，我觉得这是最重要的。第二个因素就是实力，有没有实力、有没有资源把企业的战略执行好。第三就是时间，这里的时间不是别人留给你的，是你用什么样的方法去赶超，用多长的时间去占位，在一定的时间内，能不能做到更多更好的问题。第四方面就是人才，我们一直认为企业的竞争力在于产品本身，产品的竞争力在于技术的创新，而人是一切创新的源泉，好的人才是紧缺的资源，而一个能号召人才、汇集人才的企业，肯定是一个好的企业，如果都看不到这个企业的发展方向，更不知道这个企业会走向哪里，谁敢去啊？因为企业和个人的命运是紧密相连的。为什么合资企业人才济济？因为大家对合资品牌的信心大于自主品牌，同样的道理，优秀的自主品牌也能吸引优秀人才。所以，我们一直坚信，如果把企业的品牌做好了，企业的发展有了明确的方向，就能够吸引越来越多的优秀人才了。

长城依然没有银行负债

记者：最近许多报道说长城汽车四年负债增加了3倍，长城汽车真的缺钱吗？

王凤英：关于负债的报道，我觉得很多媒体都是外行。这次回归A股，不少人提出质疑，说原来长城汽车不是没有负债、从来不向银行贷款吗？为什么负债四年增了近3倍？其实，这种说法很不专业。目前，长城汽车的负债率确实是从2008年年底的34.4%上升到了56.85%，但很多媒体并没有采访我们、没有搞清楚为什么就乱报道。

现在，我们依然没有银行负债，只有流动性负债。以前，我们收到经销商各式各样（有十天的，有一个月的，有三个月的，不同时间的承兑，给经销商的返点也会不同）的承兑汇票后就转让背书给我们的供应商，这样操作后，长城汽车的负债率就很低。但后来，我们算了一笔账，发现不能那样操作，而是进行了“银行理财”。我们收到经销商承兑汇票后就存入银行，购买理财产品，无形中就增加了一大部分的资金，但因为我们提倡零库存，收到经销商的承兑汇票后，因不能马上就出货，这部分的承兑就变成了负债，而给供应商的钱也是在每个月固定的时间进行结算，但在还没结算之前，这部分的资金也变成对供应商的负债，这样长城汽车的负债率就成了媒体所报道的那样，一下子上升了两倍，但其实我们不但没有多增负债，通过银行的理财，我们还额外收入了很多资金。其实，在最近的这次半年报中，也已经体现出了这种变化，只是很多媒体都没仔细研究，就随便报道，这是很不好的。

记者：您怎么看自主品牌的负债问题？

王凤英：企业的经营负债要看是什么样的负债，不负债也不是好事，适当的负债是企业正常运转的一个重要指标，当然有不少企业资不抵债也不是好事。很多企业没想明白这个事，我也不想多深谈这个事。我们目前的模式不能说最好，但却是适合长城汽车的，在资金管理和资金的使用计划方面都很严格，这个模式的好处是资金的使用效益很好，管理成本很低。

“现在没有一个品牌实现了真正国际化”

记者：长城汽车在出口方面一直处于领先的地位，有很好的国际化基础，但要真正的国际化应该需要用国际化的语言来描述品牌，用国际化的文化来武装企业，用国际化的团队来经营企业。目前长城汽车距离国际化也是有很大的距离，您认同吗？

王凤英：这个说法很对，不仅长城汽车，现在中国没有一个品牌实现了真正的国际化，都只是刚刚开始，有些企业自称出口形势很好，卖得不错，但我倒想提醒他们注意一下，卖得好的都是什么产品？建立的又都是什么样的厂？品牌的口碑又做得怎样了？目前来看，很多出口企业的品牌影响力还是很弱，再加上如果口碑不好，我觉得还不如不出口，不仅砸了自己的牌子，今后还很难弥补和修复。从我们自身角度来看，我们是一直想实现国际化，但是宁缺毋滥，只有扎实地先把基础的做好，踏实地走出每一步。

记者：您怎么定义长城汽车国际化的标准？

王凤英：有这么几个特征：一是长城汽车产品能够成套地进入全球高端市场，并在这些重点市场中占有一定的有效市场份额，排不到前三，至少排在前五名或者前十名，这就是有效的市场份额，但这需要一定的过程，如果只是在那里卖，根本不能说明什么。二是长城汽车跨国战略的实施，即长城汽车在海外建立工厂，不管是合资还是独资，这个工厂必须具备有效的规模。三是在海外的销售和服务过程中，必须有自己的品牌，建立品牌的核心价值。如果只是量大，也不能算国际化，只有建立了品牌，才是真正的国际化。四是建立完善的销售服务网络，这也是我们判断长城汽车是否真正在重点战略市场已经站稳脚跟的一个重要标志。我们不敢说在100多个国家都能实现这样的目标，但在长城汽车未来的五年规划中，我们计划在一些重点的战略市场建立完善的销售和服务网络，保证为消费者提供放心的服务。(责任编辑：眭江华)

[责任编辑：robot] 标签：长城 王凤英 品牌 汽车 

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