创业这件事，真的是一会儿在天堂，一会儿在地狱。但我没有后悔，因为爱驰一直在既定的道路上向前迈进，走过的路、获得的成果，就是我们继续前进的最大动力。

不是说不能与消费者产生共鸣，但是必须先满足消费者的基本需求，这种需求一定是实实在在的产品和服务，因为消费者掏钱就是要买这些，而不是要买企业的情怀。

新一代消费者做出购车决定的原因，主要并不取决于这款车是电动车还是燃油车，而是取决于车企提供的产品是不是让他们喜欢，是不是达到了他们的心理预期。

现在消费者需要的是不会给自己添麻烦的汽车产品和服务，要围绕消费者构造生态、确保信息充分对称，并提供实时在线的产品和高度便利的服务。

新创车企经营的仍然是车企，要在汽车产品基础上寻求变革，注入新元素，而非开辟一个全新的行业。因此，行业基本规律必须尊重，基础能力必须具备。

爱驰汽车是真的想往前跑，而传统车企未必想跑。而且竞技状态有别，我们没有任何负担，而传统车企身上还有包袱，不能义无反顾，而且他们也没有完全聚焦在一条跑道上。

在电动化领域，传统车企之前虽然没有起跑，但起跑线是在我们前面的。“新四化”只不过使我们这些新创车企的起跑线距离他们近了一些而已。

我们所做的尝试是汽车行业供给侧结构性改革，即用我们全新的产品打动新一代消费者，所瞄准的并不是当前120万辆的新能源汽车市场，而是2500万辆的整个汽车市场。

从汽车产品结构上看，新能源汽车今后仍将是汽车市场增长的强驱动力；另一方面，未来新能源市场将会逐步进入市场驱动的真实状态。

虽然每家企业都有自身的优势，但是最终的竞赛成绩取决于企业的短板。现在来看，一些较早进入新能源汽车领域的企业，可能未必有效弥补了自己的短板。

伴随着“新四化”产生的新问题，在某种程度上也是创新的代价。

汽车产业更强调团队作战，而不能靠个人英雄主义；要把车做好，我们需要方方面面的优秀人才。

我国中西部地区总体上已处于工业化中期，东部地区处于工业化后期，而京沪发达地区已经进入到后工业化时期。正如华为任正非所说的，我们现在已经进入了“无人区”。不能靠“引进驱动”，只能靠“创新驱动”。

之前一直挂在别人的火车头上，被拉着前进。到了半山腰，火车头和车厢之间的挂钩脱掉了，车厢就失去了动力，无法爬上山顶，甚至可能跌到山脚。在创新发展动力上，发达国家与中国“脱钩”了。不过，我们已经悄悄造出了自己的火车头，

国企在研发投入方面仍然不够积极，因为考核的指标往往是利润，而研发投入是要把企业的一部分利润花掉。如果只考核利润，企业就会减少甚至不做研发，以保证利润指标的达成。合理的方式应该是把研发投入与利润放在一起来评价。

目前中国创新的主要瓶颈，一是机制问题；另一个是创新链条中的产品创新，这个环节存在比较明显的短板。我国高等院校的原理创新成果并不少，但最终落地的并不多，主要是卡在了产品创新上。

每一个细分领域无论大小，我们都要努力培育出标杆。这样可以引导国内其他企业向标杆企业看齐，去学习和追赶。通过在若干领域内培育标杆企业，再由标杆企业带动其他企业进步，整个行业就会快速向前发展，最终顺利实现转型升级。

虽然科技进步的速度很快，有时候甚至超乎预料，但是我认为，由于牵涉的因素太多，汽车“新四化”总体上还将是一个渐进的过程。

很多人认为有了5G，汽车自动驾驶就可以实现了。对此，我个人持保留态度。回看之前的2G、3G和4G时代，每一次升级后的实际效果往往都比升级前的预期要差。5G会不会也是如此？我不敢肯定。

未来汽车必须基于电子架构开发，需要全新的设计思路和方案。决策能力更加重要。所以，整车企业一定要把决策系统掌控在自己手中。至于感知系统和后面的执行系统，可以部分让供应商来做。

企业是创新的主体，不能狭隘地理解成所有创新都要靠企业来实施。原理创新是以大学为主，产品创新是以工程公司为主，产业化创新才是以企业为主，不是让企业把原理创新、产品创新和产业化创新全部负责到底。

互联网公司必须把面对C端个人用户时高速高效迭代服务的能力，有效进化成面对B端企业客户时高速高效迭代服务的能力，即将消费互联网的工作模式转变为产业互联网的工作方式。

我们要以产业为先，而互联网则是加在产业上的手段或方法，目的是让产业变得更高效，也让产业与人更贴近。所以腾讯始终强调，我们要围着产业来思考问题。

汽车产业要真正做好服务，还需要一些关键能力。第一，认识和理解用户的能力。第二，与用户互联互动的能力。第三，将技术转化为服务的能力。

过去汽车产业的一大痛点就是基本没有外部开发者，或者说开发者进入汽车产业的门槛非常高，这就导致汽车服务的数量不够，热情也不高。腾讯希望能够极大地降低这个门槛。

每一个品牌要想做出自身特色，都可以围绕着自身的定位去强化相应的服务，而不是像过去那样只能通过产品外观或配置的差异来彰显品牌特色。智能网联服务会加强汽车企业打造品牌差异化的能力。

产业互联网中最基础的共性部分究竟是什么？腾讯认为答案应该是云端服务能力。必须构建更安全且计算能力更强的高性能云，这将是众多产业的共性需求。

腾讯并没有考虑未来哪些软件可以定义以及如何定义汽车或者汽车品牌，这应该是车企合作伙伴要想清楚的。腾讯会提供各种软件解决方案，成为软件工具箱的助力者。

越来越多的车企希望能够直接选择软件。而无论车企目前是否形成了直接选择软件的能力，腾讯都愿意走到第一线去，和车企形成“双打模式”。

目前最重要的是，以更快的速度帮助汽车产业与用户更好地联接。如果在这个阶段，没能让很多用户完成联接生态，未来就有可能会出现碎片化和割裂化。

车机的核心能力很难被手机替代。对于在出行场景中解决出行问题和提供出行服务，车机具有先天优势。长远来看，手机和车机会形成协调互补的伙伴关系。

无人驾驶终有一天会比有人驾驶更加安全，但在发展的过程中，会有诸多挑战，特别是我们的技术创新必须满足汽车产品的安全诉求，才能真正走向产业化。

发展自动驾驶技术需要科技公司、整零车企以及政府的通力协作，而且政府在其中的作用远超想象。实际上，我们自身的实践表明，唯有这种“三位一体”的模式才能更好地推进自动驾驶技术的发展与应用。

其实如何构建壁垒并不是百度一家企业的问题，而是全球平台企业共同面临的难题。对此百度的实践是，在确保参与者各司其职、分工协作的前提下，把每个层级都做成平台，如硬件平台、软件平台、云端平台等。

我们从一开始就感觉到发展自动驾驶技术会很不容易，但是在没有深度进入之前并不清楚难在哪里。现在看来，自动驾驶的各个环节都非常困难，而最难的是如何实现关键技术的整体突破。

如果某项技术最终不能得到广泛应用，那么企业之前积累的能力和经验并不能形成真正的竞争力，反过来，通过开放来借助外部资源，将有助于企业持续构建自己的核心竞争力。

想要赢得未来的竞争，我们必须在产业理解和认知上先人一步。如果现在某家企业还没有认识到“封闭没有出路、合作才能共赢”，那它就已经落后于百度了。

合作是让企业有机会借助其他企业的优势来把自己的优势做得更强，而不是要把企业的短板变成长板。比如百度和车企合作，需要对方提供支撑L3、L4级自动驾驶的底盘，这会促进其提升汽车硬件能力；而有了这样的汽车硬件支撑，百度的软件能力也就可以做得更好。

目前整合的进程之所以进展不快，是因为整车企业掌握着较大的话语权，它们更愿意“分而治之”，选择不同的软件供应商进行合作。

未来软件在汽车产业中的重要性会越来越高，这要求企业必须把更多精力转向软件。如果整车企业和零部件供应商不愿意在软件领域投入大量资源，那么其长期竞争力必将下降。

同时我相信十年后，很多人不一定愿意购买私家车了，而是会选择使用无人驾驶的共享汽车。到了无人驾驶汽车大行其道的时候，驾驶汽车可能会变得像现在骑马一样。过去骑马是一项出行的技能，而现在骑马是一种奢侈的运动。

这一次变革对汽车产业的影响非常深刻。回顾一百多年的汽车历史，这一次变革的影响堪比当年福特将“流水线”引入汽车产业。

变革带来一系列新领域，包括自动驾驶、移动互联、出行服务以及相关的软件研发，竞争才刚刚开始，产业正在进入群雄割据的“战国时代”。

一旦电动汽车完全取代内燃机汽车，博世以往的“饭碗”就失去了。汽车技术的进步将引发人类出行模式的变革，进而形成全新的产业。问题是企业能否拿到新“蛋糕”？

硬件始终不可或缺，但软件在汽车上所占的价值比重将会越来越高。相对之下，未来硬件可能是“白菜价”，而大部分利润则由软件贡献。

自动驾驶领域充满未知和挑战，即使投入十年时间、几百亿资金，也无法确定何时能取得回报，但博世还是要投入，因为这代表着产业的未来。

现在很多技术的未来前景都是不明确的。在这种情况下，是只用自己的钱来投入，还是和别人共担风险、共享成果？或许后者才是变革期更为合理高效的选择。

新生力量固然有其强项，但博世对于汽车全方位的理解、对于未来汽车功能以及安全的认识是他们无法媲美的。现在要思考是如何把自身的强项和其他公司的强项有效结合。

要取得从前的强势地位非常困难。因此，博世希望在新领域有所作为，以补偿我们在内燃机领域逐渐失去的业务。这是当前我们正在不懈努力的方向。

博世并不想押宝出行领域谁胜谁败，而是试图打造一个共性的解决方案，可以同时提供给很多整车企业。如此一来，鹿死谁手对博世来说并不重要。

德国工程师的严谨态度，包括在技术上、在质量管控上的一丝不苟，值得中国车企学习。中国车企的优点是决策快、行动快，尤其在互联技术引入等方面，已经走在了前面。